人力資源，做管理，還是做經營？
我將企業的發展分為三個階段：
第一個階段是從0到1的初生期，這是種子型企業。在這個階段，職能部門是很弱小的；
第二個階段，企業進入到了從1到n的成熟期。這時，職能部門會變得非常強大，規模也會變得越來越大；
第三個階段，是企業發展從n到+∞的井噴期。在這一階段，企業快速裂變為一個又一個非常小的平臺，從而使職能部門的規模變得非常之小。但是，它的力量卻非常強大，可以強力推動業務的發展。
這樣的一個呈正態分布的生命周期，任何一個企業都繞不過去，除非企業一直在初生期到成熟期之間徘徊。而企業一旦走進成熟期后期，一定會發現，傳統的模式不再能夠拖動它。我認為，處于這個階段的企業需要夯實人力資源管理能力，為組織轉型做好準備。而我們很多企業進入不了井噴期，就是因為它們沒有想清楚在機制設計上究竟應該去往什么方向。
人力資源，做管理，還是做經營？
我們人力資源管理者通常都很強調自己的作用，并且很喜歡標識自己HR的身份。遺憾的是，HR這樣一個部門可能會消失，但是HR的職能不會消失，我們會變得越來越動態。
那么，在企業發展的不同階段，人力資源應該是做管理還是做經營？這是一個問題。
1.大多的人力資源管理者做的是管理
大多的人力資源管理者做的是管理。管理就是做計劃、組織、領導、控制，制定一定的目標，用組織資源引導、牽引、控制、糾偏。而人力資源部劃分出來就幾個動作：選、用、育、留。人力資源管理者向老板要錢的依據是我完成了某一個招聘計劃，但是他并不理會招聘計劃有沒有給企業帶來相應的收益。因為完成了一些動作就可以要求企業付薪，所以他只對動作負責，而無需對經營結果負責。而老板寧愿多付一點錢，希望你能為經營結果負責。但是，有人敢負這個責任嗎？沒有。因為我們工作模式已經形成了一定的套路。
2.經營是把資源從低處買進
而經營是做生意，是把資源從低處買進，附加上自己的價值，再從高處拋出去的過程。這個過程是與業務部門牢牢捆綁在一起，共同劣后的。它不需要有人按部就班地完成各種規定動作，但是要交付經營結果。但是，如果我們這樣要求廣大的職能部門，他們很難適應。要知道，這不是老板要把職能部門推向一線，而是繼續用現在這種套路去工作已經不合時宜了。
所以，萬科要求它的職能部門對一線項目強制跟投。以前，人力資源部門自認為非常高大上，總是大談黨性，說我們都是BP，是業務的合作伙伴，是幫助大家推動業務的。雖然大家很少下基層，但總是宣稱與一線心心相印。但是，誰會相信這一套？我們敢不敢拿出一點錢來跟投，大家共同進退？那么，萬科的職能部門在跟投了之后，HR天天給一線打電話，問對方需要什么幫助。這時，命運共同體就產生了，錢在哪，心在哪。投資如此簡單的規則，為什么在管理中我們認識不到呢？所以我想，人力資源經營是一定大于人力資源管理的。
經營中的人才引入
那么，在人力資源經營的時候，應該如何進行人才引入呢？我們都知道，優秀的人才一個頂十個，反之則十個不如一個。所以，企業要做的事就是不斷用機制把最優勢的人才吸引進來。但是，人力資源經營的思路，不是讓你去按崗核編、按編招人或者按照崗位說明書去招人。我們必須要看有沒有人能夠支撐這個職能模塊。我甚至看到很多的企業在組建團隊的時候，是從低往高來招聘的。先招當兵買馬，再給他們招一個領導，這是典型的招聘錯誤，會導致很多的問題。
1.人才對賭
所以，正確的做法不是拿著一筆預算去招聘，這種方法太低級了?，F在的老板一般會給你一個彈性的激勵包，讓你去引進人才。我們知道，一般公司要引進一個CEO，他一般開口會要100萬以上的年薪。如果我們圍繞這個100萬去談判，最終是沒有辦法控制風險邊際的。所以，如果是我負責這件事，我會怎樣控制風險？你要100萬，我給你120萬，但其中有80%用來對賭，你敢不敢？這就是資源杠桿。我們用這個杠桿，可以把人“撬”進來。假如你真的這么做的，你會發現，人分兩類：有的人不敢賭，他會回避風險，而有的人就敢賭。這時候你選哪個人？肯定要選敢賭的那個。
面對一些優秀人才的流失，張瑞敏先生會說：你回來。走了就不是人才，如果有能力，為什么不能在市場上證明自己？而不在市場證明自己，我怎么知道你有能力？
所以，彈性的政策應該能夠將人才網羅進來，然后大家一起分蛋糕。
2.人力資源增值
那么，在人力資源增值的部分，我們應該怎么做？如何為他提供一個可變現的增值？用什么樣的方式能夠讓人才快速地形成并獲取這個人才的收益？我認為，現代企業管理模式的問題在于，大家把人招進來之后，普遍會進行固化的培訓。所謂固化的培訓，就是教學式培訓。員工來聽一堂課，企業記一次考勤，他就是人才了嗎？顯然是錯誤的。
有人問我，你能不能幫我設計一個針對創客的人才培養體系？這個問題就好比問我怎么去培養野生動物一樣，野生動物是培養出來的嗎？所以我說，針對創客沒有培養體系，只有折騰體系。你不能試圖培養出一個創客，而是要把他放到實踐里面去，并且營造出一種環境，讓員工在想沖的時候，隨時有知識的支撐和來自經驗豐富的導師的指導。這才是最好的方式，我們把它叫作知識管理。
知識管理就是把一線的優秀實踐萃取出來，變成一個企業內部員工共享的資源。現在，騰訊的張小龍已經把開發微信的全過程進行了還原，并編寫了一個案例，供所有的產品開發團隊去學習。我認為，這就是中國的管理《圣經》。而抓取優秀實踐，編撰成為可供內部分享的教程，這是知識管理、知識萃取，而不是培訓。
那么，這項工作應該由誰來做呢？當然是人力資源。
3.激勵和收割
面對收益，企業平臺應該得多少？創客應該得多少？錢怎么分？這是激勵機制的關鍵。我們現在企業的問題是，很多機制的設計不清晰，一片混沌，所以導致了很多的問題。在這里我們暫不展開，后面會進行詳細地講解。
4.風險控制
還有一個問題，就是人力資源的風控。如何在創客團隊成立以后，有效控制他在每個階段的風險？對于投資機構而言，很多時候它也是沒有投后管理的。投資之后，投資人除了打打關懷電話，對它的未來沒有任何控制。但事實上，企業應該對每個階段的風險實現可控。
未來的HR做什么？和誰做？
那么，未來的人力資源管理者應該做什么呢？我認為海爾為我們指出了一個方向。
海爾將人力、財務、戰略、法務、IT合并在一起，組成了一個自創業、自組織、自驅動的“三自”部門，共同下沉到業務單元，與業務單元捆綁起來，要死一起死。這個部門只做兩件事，第一件是投資評估，也就是評估“三預”——預案、預算、預酬的合理性。就是當你要做一件事，首先要告訴我這件事的實施方案、預算、預酬的去向。然后要告訴我，你在每個階段項目的達成情況，產生了什么樣的結果，以及這個結果與激勵的關系——做得好是多少？做的不好是多少？這是“三自”部門的工作。
然后，他們還會進行投后管理。投后管理就是在項目進行的每一個階段，要隨時了解項目情況，目標在哪？你在哪？隨時要將問題呈現出來。然后，要有能力關差，將這個問題隨時關閉（即措施改進）。但是，項目人員沒有關差能力怎么辦？企業要怎么做？企業要有隨時換人的準備和魄力，這才是人力資源在未來應該要做的事。
如果人力資源做到了這個程度，就相當于投行里的投資小組。這時候，你的薪酬還應該是現在這個水平嗎？不應該了。這時的人力資源的年薪一定能夠超出百萬的水平。（文字整理 /編輯 李澤慧）
本文根據穆勝博士在中國人民大學商學院“創變時代的組織重構與人才激活”高層管理論壇上演講摘錄整理（未經本人審核）
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