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現(xiàn)在很多有遠(yuǎn)見的企業(yè)都把管理提高到立企之本的高度上來，比如推進(jìn)精益管理、流程管理、全面質(zhì)量管理、平衡計(jì)分卡等等，所叫的名字有異，但實(shí)質(zhì)則接近，都希望能夠“融細(xì)節(jié)入戰(zhàn)略，積小勝為大勝”。

可是，管理理念不會(huì)自己落地生根，更不容易在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的靈魂深處扎根，事實(shí)上，很多企業(yè)的管理變革都是半途而廢，或者無奈收?qǐng)觥?/span>

海爾公司則通過獨(dú)具特色的案例研討會(huì)，通過組織學(xué)習(xí)長(zhǎng)效機(jī)制建設(shè)，較為成功地推進(jìn)了組織的系統(tǒng)整合，為我們提供了有益的啟示與借鑒。

作為中國最大的家電生產(chǎn)企業(yè)，海爾的生產(chǎn)制造模式、管理模式一直受到世界的關(guān)注，從90年代開始的OEC（日事日清，日清日高），到流程再造、戰(zhàn)略事業(yè)單元（Strategical Business Unit, SBU）、“市場(chǎng)鏈”管理，海爾的管理模式不斷創(chuàng)新。

2005年12月，在“海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)21周年暨海爾全球化品牌戰(zhàn)略研討會(huì)”上，張瑞敏先生宣布啟動(dòng)“全球化品牌戰(zhàn)略”，這是該集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略之后進(jìn)入的第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略階段。

如果說國際化戰(zhàn)略階段的特征還是“以中國為基地，向全世界輻射”的話，全球化品牌戰(zhàn)略的特征則是“在每一個(gè)國家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌”。

戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移客觀上需要海爾能夠系統(tǒng)地解決如下緊密相關(guān)的三個(gè)關(guān)鍵問題：

為此，海爾探索實(shí)施了作為一種生產(chǎn)管理模式的“T模式”以及“人單合一”發(fā)展模式，這又一次引起了國際管理界的高度關(guān)注和研究討論，“人單合一”更是被譽(yù)為“號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。

張瑞敏曾明確指出，“海爾模式就是人單合一”，2009年，張瑞敏又再次強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)。“人單合一”中的“人”就是“自主創(chuàng)新的SBU”；“單”不單純指狹義的“市場(chǎng)訂單”，還包括了“有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)”；“人單合一”要求每個(gè)員工都有自己的訂單并為之負(fù)責(zé)。

T模式是海爾于2006年提出的一種生產(chǎn)管理模式，其中的“T”包含了四個(gè)含義，分別為：

在人單合一的總模式下，可以認(rèn)為T模式為人單合一的實(shí)現(xiàn)提供了相應(yīng)的支撐，但在海爾的管理實(shí)踐中，兩者是如何耦合在一起的呢？是什么力量在推動(dòng)和引導(dǎo)著人單合一模式的實(shí)施和完善從而推動(dòng)海爾的持續(xù)發(fā)展的呢？為什么海爾在國際化戰(zhàn)略階段和全球化品牌戰(zhàn)略階段都能夠不斷地取得實(shí)踐上的成功和管理模式上的創(chuàng)新呢？

圖1通過對(duì)海爾集團(tuán)組織學(xué)習(xí)機(jī)制的研究

探討了海爾模式的系統(tǒng)耦合過程

對(duì)海爾進(jìn)行深入的考察可以發(fā)現(xiàn)，每周六由主要干部（關(guān)鍵崗位人員）參加的“案例研討會(huì)”在戰(zhàn)略決策與管理系統(tǒng)運(yùn)行中扮演了核心的角色。

海爾的案例研討（如圖1中處于核心位置的橢圓所示）起因于最初統(tǒng)一推進(jìn)流程再造時(shí)所遇到的一系列困難。

張瑞敏再三強(qiáng)調(diào)“流程再造先要再造人，再造人先要再造觀念”，為了達(dá)到這個(gè)目的，從2000年10月起，每逢星期六，按時(shí)舉行由集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏和集團(tuán)總裁楊綿綿以及中高級(jí)經(jīng)理人參加的培訓(xùn)課，就成了海爾雷打不動(dòng)的制度規(guī)定。

由于教材不來自書本，而是取自集團(tuán)各個(gè)事業(yè)部目前的主要問題或該周內(nèi)在市場(chǎng)上遇到的“案例”，培訓(xùn)課就演變成了“案例研討會(huì)”。

研討會(huì)由兩個(gè)階段構(gòu)成：

會(huì)上，張瑞敏提出階段性的指導(dǎo)思想，再與集團(tuán)的中高級(jí)經(jīng)理人一起互動(dòng)討論；

會(huì)后，研討的內(nèi)容就變成每個(gè)經(jīng)理人下周的作業(yè)，在實(shí)踐中進(jìn)行實(shí)施、驗(yàn)證和完善。

每一次，海爾的一個(gè)部門都要圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合自己部門的情況進(jìn)行案例研討來回答：

張瑞敏經(jīng)常親自主持案例研討會(huì)，除了各部門相互評(píng)論之外，張瑞敏還要親自點(diǎn)評(píng)。

因此，要準(zhǔn)備好案例分析，各部門就必須吃透企業(yè)整體發(fā)展思路，了解理論界的最新動(dòng)態(tài)，掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況，清楚自己的現(xiàn)狀和應(yīng)做的事情以及最佳做法，處理好各部門間的協(xié)調(diào)關(guān)系……

而且，這不僅是一場(chǎng)模擬實(shí)戰(zhàn)，各部門之間還存在著競(jìng)爭(zhēng)。

即使身為海爾集團(tuán)副總裁這樣的高層管理者，談起案例研討會(huì)，仍不約而同地將其作為最有壓力的工作之一。

由此可見，海爾能取得今天的業(yè)績(jī)，和在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下所逐步形成的行之有效的組織學(xué)習(xí)機(jī)制是緊密相連的。

從組織層面來看，海爾的全球化品牌戰(zhàn)略及其每一個(gè)階段的核心任務(wù)的實(shí)現(xiàn)過程，也就是T模式和人單合一模式相互耦合并在動(dòng)態(tài)中不斷加以改進(jìn)的過程。

T模式（如圖1中最右側(cè)橢圓所示）的實(shí)施有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

首先，需要有相應(yīng)的文化觀念；

其次，需要流程再造與信息化的支持與推動(dòng)；

最后，通過基于JIT的時(shí)間預(yù)算系統(tǒng)確定“T”日前要做哪些預(yù)算、通過基于OEC的目標(biāo)管理體系確定T日后要進(jìn)行哪些閉環(huán)優(yōu)化。

而這些也容易成為T模式實(shí)施時(shí)所遇到的問題與障礙。

人單合一（如圖1中最下方橢圓所示）的關(guān)鍵點(diǎn)就是“直銷直發(fā)”、“正現(xiàn)金流”和“人人都是SBU”。

其中，SBU經(jīng)營的本質(zhì)是將創(chuàng)新精神作為基因植入員工身上，在這個(gè)基礎(chǔ)上創(chuàng)造更有競(jìng)爭(zhēng)力的訂單。

在全球化品牌戰(zhàn)略與人單合一模式的引導(dǎo)下，海爾把不同的SBU經(jīng)營成可獨(dú)立核算的“公司”，為每個(gè)員工提供了個(gè)性化的創(chuàng)新空間。

SBU實(shí)施的要害在于以市場(chǎng)訂單為中心和以SBU損益表為考核工具，由此員工之間也就以市場(chǎng)關(guān)系取代了上下級(jí)和同事關(guān)系。

兩者都以市場(chǎng)目標(biāo)為導(dǎo)向，關(guān)注企業(yè)內(nèi)外的變化并以市場(chǎng)化手段進(jìn)行績(jī)效考核，案例研討式的組織學(xué)習(xí)使兩者在動(dòng)態(tài)演化的過程中不斷加以改進(jìn)（如圖1中最左側(cè)橢圓所示），從而更有利于海爾戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

從組織學(xué)習(xí)機(jī)制化保障的角度來看，海爾的戰(zhàn)略（全球化品牌）與和諧主題（比如本周內(nèi)的核心問題）為案例研討提供了目的導(dǎo)向（如圖1中最上方橢圓所示），案例研討則為其實(shí)現(xiàn)提供了知識(shí)動(dòng)力；T模式與人單合一模式實(shí)施中的組織協(xié)同和全員協(xié)同程度成為案例研討會(huì)的關(guān)注重點(diǎn)，而案例研討的結(jié)果會(huì)有利于流程的優(yōu)化，并對(duì)SBU經(jīng)營進(jìn)行激勵(lì)誘導(dǎo)；動(dòng)態(tài)改進(jìn)有利于知識(shí)的積累與創(chuàng)新，案例研討會(huì)有利于知識(shí)的共享與擴(kuò)散，并推動(dòng)全員學(xué)習(xí)。

不同于既有的研究，席酉民教授洞察到并在《管理學(xué)家》的“主編寄語”中（2007）分析了組織學(xué)習(xí)機(jī)制對(duì)于海爾的重要意義。

更進(jìn)一步，海爾的這種案例研討過程不僅是一個(gè)知識(shí)共享與擴(kuò)散的過程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過程，而且也是一個(gè)組織整合并付諸行動(dòng)的過程。

也就是說，各個(gè)員工、團(tuán)隊(duì)和部門都會(huì)有自己的目標(biāo)、利益和相應(yīng)的行為、努力，但在案例研討的推（推動(dòng)）、拉（引導(dǎo)）作用下，它們不會(huì)成為一個(gè)個(gè)的碎片，而是一副完整的、甚至還是一副美麗的圖畫。

海爾通過“案例研討會(huì)”對(duì)戰(zhàn)略和每一個(gè)階段的發(fā)展主題、流程、文化進(jìn)行了持續(xù)的、系統(tǒng)的整合，領(lǐng)導(dǎo)層成為堅(jiān)定不移的組織學(xué)習(xí)的推動(dòng)者。

而“人人都是SBU”的經(jīng)營理念以及以目標(biāo)為導(dǎo)向、以SBU損益表為基礎(chǔ)的績(jī)效考核體系，增強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)能力和全員領(lǐng)導(dǎo)的觀念，保證了組織學(xué)習(xí)的效果。

其中的組織知識(shí)積累，既因?yàn)橛邪◤埲鹈粼趦?nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)者的參加而有利于使戰(zhàn)略決策所需要的知識(shí)能夠得以盡可能地集結(jié)，也因?yàn)镾級(jí)事業(yè)單元和B級(jí)、U級(jí)事業(yè)單元的交流互動(dòng)而有利于戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)的知識(shí)共享和傳播，從而推動(dòng)全公司的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)與整合創(chuàng)新。

這種分析并不是說系統(tǒng)整合必然要通過“案例研討”的方式進(jìn)行，而是試圖闡明，“案例研討”因?yàn)椤邦I(lǐng)導(dǎo)者－管理者－普通員工”在“自上而下”和“自下而上”的反復(fù)互動(dòng)中，通過全員SBU和人單合一的具體操作模式，承擔(dān)起了組織學(xué)習(xí)、系統(tǒng)協(xié)同的整合功能。

在海爾的案例研討會(huì)中，體現(xiàn)了系統(tǒng)耦合對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力所存在的根本性的要求。

例如，“面對(duì)企業(yè)發(fā)展本部門要做什么”其實(shí)表達(dá)了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)（戰(zhàn)略）判斷能力的要求；如何防范風(fēng)險(xiǎn)則體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的控制能力；“需要哪些資源？如何整合？”說明了領(lǐng)導(dǎo)整合能力的重要性；對(duì)“理論最新成果”和“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”競(jìng)爭(zhēng)手段的關(guān)注表明了領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)能力的重要性的進(jìn)一步凸現(xiàn)。

早在1620年，弗朗西斯·培根就認(rèn)為：

“人類的理解力一旦接受了一個(gè)觀點(diǎn)……就會(huì)把所有的東西都搜集來支持和同意這個(gè)觀點(diǎn)。”

現(xiàn)代認(rèn)知科學(xué)家們的研究也表明，人類的大腦其實(shí)是一個(gè)制造偏見的復(fù)雜機(jī)器。道格拉斯·諾斯（North, 1994）指出，包含于有意識(shí)的選擇中的學(xué)習(xí)“有可能是錯(cuò)誤的”,一個(gè)例證就是：“一旦你確信一種投資策略比另一個(gè)有利，你就不可能充分地注意那些表明這種策略存在缺陷的事實(shí)。”（Rabin, 1998）

要避免這種系統(tǒng)的“偏見”或成功所帶來的“自負(fù)”與“傲慢”，最可取的辦法或許就是拓寬組織的視界，強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)。

任何人，包括領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)，都是有局限性的，一個(gè)人的大腦是有局限的，但大家的智慧則是無窮的。

自上而下和自下而上的戰(zhàn)略結(jié)合起來，最后再通過領(lǐng)導(dǎo)者及其高層管理團(tuán)隊(duì)的智慧，做出戰(zhàn)略性的決策，將能更好地帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)不斷發(fā)展、不斷前進(jìn)。

由最高領(lǐng)導(dǎo)所主持的案例研討，有助于參會(huì)的每一位領(lǐng)導(dǎo)者和管理者更深刻、更系統(tǒng)地領(lǐng)會(huì)和理解公司戰(zhàn)略的精髓，有助于戰(zhàn)略的順利實(shí)施和推行，更有助于員工對(duì)科學(xué)管理、精益管理和流程管理的實(shí)質(zhì)、對(duì)公司戰(zhàn)略（不僅是業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略，也包括公司層面的戰(zhàn)略）能夠做到“知其所以然”，能夠自覺地將日常管理和公司的戰(zhàn)略貫徹有機(jī)結(jié)合起來，而非單純對(duì)GE、豐田的模仿，而非運(yùn)動(dòng)式的“大呼隆”。

當(dāng)然，這種形式的案例研討也容易變成得罪人的事情，因?yàn)樗鼜母由咸魬?zhàn)了人的惰性、慣性和固有的心智模式，如果不是“一把手”真心地、強(qiáng)硬地、持之以恒地推動(dòng)，是很難開花結(jié)果的。

但是，通過機(jī)制化的案例研討，可以在相當(dāng)大程度上改變組織成員在工作中的思維方式和行為方式。

只有全員參與、全員學(xué)習(xí)，并且和業(yè)績(jī)考核、職務(wù)晉升結(jié)合起來，才不會(huì)“人亡政息”，才不會(huì)出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)重視搞運(yùn)動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)不抓就應(yīng)付”的消極局面，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性能力才能夠得到最大限度的發(fā)揮，企業(yè)才能朝著戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)步地、堅(jiān)實(shí)地實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展！