卓越的企業(yè)很少產(chǎn)生顛覆式創(chuàng)新的產(chǎn)品，但他們依然可以卓越下去，這就是現(xiàn)實(shí)。
文 / 郝亞洲
特斯拉遭遇做空，馬斯克也在經(jīng)歷個(gè)人的信譽(yù)危機(jī)，于是有人說(shuō)，這是因?yàn)樘厮估谄茐膫鹘y(tǒng)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，顛覆式創(chuàng)新行不通了。
這樣的說(shuō)法特別可笑。且不論特斯拉是不是克里斯滕森定義的“顛覆式創(chuàng)新”，資本市場(chǎng)做空一家公司，往往是看到了蛋上的縫。企業(yè)在任何一個(gè)局部的不合理被大鱷發(fā)現(xiàn)，都會(huì)被義無(wú)返顧地做空，他們對(duì)某個(gè)概念的態(tài)度沒(méi)你們想象的那么情緒化。
這充分暴露了我們對(duì)顛覆式創(chuàng)新的敏感，敏感到想用它來(lái)解釋企業(yè)的一切成敗。如果看商業(yè)史，其實(shí)很難找到憑借標(biāo)準(zhǔn)的顛覆式創(chuàng)新處于長(zhǎng)盛不衰的案例。對(duì)于企業(yè)而言，顛覆式創(chuàng)新是外部視角：如果你是企業(yè)家，重要的不是成為顛覆式創(chuàng)新的典范，而是防范外部顛覆選手的沖擊。
企業(yè)總要面臨一個(gè)從生到死，再?gòu)乃赖缴霓D(zhuǎn)換過(guò)程，高明的企業(yè)家可以把這種轉(zhuǎn)換隱形化。生死轉(zhuǎn)換往往在于業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略上的選擇，而非依靠某一個(gè)被寄予顛覆式創(chuàng)新的產(chǎn)品。
產(chǎn)品從屬于業(yè)務(wù)或者戰(zhàn)略，不可能在沒(méi)有整體模式轉(zhuǎn)變的前提下橫空出世。比如國(guó)內(nèi)某PC廠商，全力打造了一款手機(jī)產(chǎn)品，說(shuō)要成為爆品。這在戰(zhàn)略思維上就是錯(cuò)誤的。即使產(chǎn)品流行了，也不會(huì)是戰(zhàn)略的救贖，因?yàn)檫@家公司在模式運(yùn)行上并沒(méi)有做出太多改變。
那什么是模式轉(zhuǎn)變呢？當(dāng)企業(yè)決定進(jìn)入新業(yè)務(wù)，采取新戰(zhàn)略的時(shí)候，就意味著商業(yè)模式和組織結(jié)構(gòu)要進(jìn)行跟隨，這背后是文化的轉(zhuǎn)變。這是一個(gè)邏輯閉環(huán)，業(yè)務(wù)需要文化支持，文化也需要業(yè)務(wù)幫助落地。但凡有一個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，新戰(zhàn)略就不會(huì)成功。
典型的例子是華為手機(jī)和聯(lián)想手機(jī)。華為手機(jī)的成功是因?yàn)槭謾C(jī)作為新業(yè)務(wù)距離華為的傳統(tǒng)邏輯閉環(huán)更近，聯(lián)想的后退則在于新業(yè)務(wù)遠(yuǎn)離了聯(lián)想的傳統(tǒng)邏輯閉環(huán)，而自己卻沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。說(shuō)白了，用老辦法做新業(yè)務(wù)是不可能成功的。
華為手機(jī)并沒(méi)有做什么顛覆式創(chuàng)新，不也沒(méi)被那些所謂顛覆式創(chuàng)新的手機(jī)廠商干死嗎？這個(gè)例子說(shuō)明，企業(yè)要選擇離自己體系更近的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行開(kāi)拓，而不是為了新產(chǎn)品而新產(chǎn)品。
再以海爾舉例。海爾在做物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的時(shí)候，并沒(méi)有放棄傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)，而是利用信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行升級(jí)，把用戶拉進(jìn)來(lái)。從制造商到服務(wù)商的轉(zhuǎn)型，不是說(shuō)不要制造了，而是要把制造當(dāng)成服務(wù)看。在和用戶交互的過(guò)程中，隨時(shí)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行場(chǎng)景化升級(jí)，家電依然是用戶體驗(yàn)結(jié)構(gòu)中不可或缺的產(chǎn)品。
這是大公司抵御外部顛覆者的經(jīng)典方法，不斷放大和優(yōu)化自己的資源優(yōu)勢(shì)，而不是放棄優(yōu)勢(shì)去做短板。
事實(shí)上，顛覆式創(chuàng)新在中國(guó)遭遇的窘境是媒體人和培訓(xùn)師過(guò)度熱愛(ài)這個(gè)理論了，他們的熱情奔放和企業(yè)理性形成了鮮明對(duì)比。對(duì)于企業(yè)而言，現(xiàn)實(shí)需求是保持持續(xù)生長(zhǎng)的方法，這個(gè)方法不一定要依靠顛覆式產(chǎn)品。
顛覆式創(chuàng)新有兩個(gè)基本條件：現(xiàn)有產(chǎn)品足夠好，能夠形成新的商業(yè)模式。如果產(chǎn)品還不足夠好，那就需要做延續(xù)創(chuàng)新。如果產(chǎn)品夠好了，企業(yè)就需要做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，要么放棄（比如諾基亞從2C到2B），要么做深化服務(wù)（比如把冰箱變成營(yíng)養(yǎng)健康管理工具），這兩者都對(duì)舊有的邏輯閉環(huán)有沖擊，但也并不符合輿論眼中的顛覆式創(chuàng)新的模樣，因?yàn)槠髽I(yè)在這個(gè)時(shí)候并不需要把產(chǎn)品的定價(jià)做得很低也依然賣得很好。
高利潤(rùn)率、高迭代率、高交互性，這是21世紀(jì)的公司要追求產(chǎn)品三高。
在我看來(lái)，克里斯滕森和波特這類人都屬于商業(yè)思想家，他們提出一個(gè)理念或者思考范式，但并非提出了一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的咨詢工具。作為在位企業(yè)，用規(guī)劃手段從產(chǎn)品層面顛覆自己、擊敗自己的概率會(huì)非常非常小，不管你如何灌輸?shù)诙€原理等概念。
基業(yè)保持常青的方法，首先是看到自己的邏輯是什么，這是確立新業(yè)務(wù)新戰(zhàn)略的參照標(biāo)的。如果新舊的距離過(guò)遠(yuǎn)，是選擇放棄，還是用孵化、投資的方式扶持？如果新舊距離很近，是否可以在原有邏輯上做出升級(jí)？
很多人都會(huì)錯(cuò)誤地理解張瑞敏說(shuō)的“自殺重生”。張說(shuō)的“自殺”是破立并舉、否定之否定，其實(shí)就是轉(zhuǎn)型升級(jí)。海爾的轉(zhuǎn)型升級(jí)是復(fù)合型策略：
距離自己核心邏輯近的業(yè)務(wù)，比如白電業(yè)務(wù)直接進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化語(yǔ)境，通過(guò)業(yè)務(wù)模式的橫向擴(kuò)展把價(jià)值網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大；
距離自己核心邏輯相對(duì)遠(yuǎn)一些的業(yè)務(wù)，比如一些O2O創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，會(huì)通過(guò)投資方式和其傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)融合，比如物流優(yōu)勢(shì)、白電業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)。
不管近的還是遠(yuǎn)的，最后都以“場(chǎng)景”作為粘合劑，統(tǒng)一在物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略中。真正關(guān)鍵的是其背后的新體系能力的搭建，包括組織結(jié)構(gòu)的徹底顛覆，企業(yè)文化的重塑，流程的再造以及商業(yè)模式的創(chuàng)新。
如此，創(chuàng)新作為主體就突破了“顛覆式”和“延續(xù)性”的二選一式窘境。理論和實(shí)踐的不同之處在于，理論的總結(jié)意義更大，便于事后對(duì)邏輯和事態(tài)演進(jìn)做出合理化分析。實(shí)踐的意義在于，創(chuàng)造出可被理論分析的土壤，但實(shí)踐無(wú)法在事前分析實(shí)踐。
此外，“創(chuàng)新者的窘境”和“顛覆式創(chuàng)新”的關(guān)系是內(nèi)在環(huán)境和外部新競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系。創(chuàng)新者的管理水平過(guò)高，導(dǎo)致看不到全新的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，而外部一個(gè)本不在傳統(tǒng)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的競(jìng)爭(zhēng)者，卻能對(duì)在位者形成巨大沖擊。
克里斯滕森有一個(gè)概念誤區(qū)：究竟什么才是管理水平過(guò)高？他對(duì)“管理”的界定還是一個(gè)管控模式中的認(rèn)知，無(wú)法解釋強(qiáng)調(diào)個(gè)體能力的平臺(tái)型組織現(xiàn)象，而后者很可能才是未來(lái)管理的主流模式。而很多人被克里斯滕森誤導(dǎo)，紛紛效仿，喊出了“管理無(wú)用論”和“產(chǎn)品制勝論”的口號(hào)，實(shí)則謬矣。
綜上，在位企業(yè)只要在新業(yè)務(wù)和新戰(zhàn)略選擇上把握好距離原則，并配合行之有效的體系能力更迭，就能夠把核心能力的邊界擴(kuò)大。
所謂高水平的管理，一定是符合網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)的強(qiáng)調(diào)個(gè)體能力的全新管理模式，在這種管理模式之下，個(gè)體是連接外部創(chuàng)新資源的最有效接口。如果把“顛覆式創(chuàng)新”放在一個(gè)開(kāi)放平臺(tái)組織面前，可能面臨被歸化的命運(yùn)。這樣做的好處在于核心能力的縱深化。
很少有卓越的企業(yè)可以做出顛覆式創(chuàng)新的產(chǎn)品，但他們依然可以卓越下去。這就是現(xiàn)實(shí)。
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