導讀：先鋒企業能夠長期保持領先，在于他們始終堅持的一些特質或理念，使其內部保持充沛的朝氣，不斷總結經驗教訓，及時對外界各種變化做出響應。做到這一切，有一個最重要的要素，就是這些先鋒企業的領導者都是「英雄領袖」。
對于真正的領導者而言，是否能夠真正地把你的使命、愿景和人緊密地相關聯起來，把市場經濟、發展和人緊密相關聯起來，這是極為重要的。
所謂的「英雄領袖」，他們具有強大的使命感，對社會、民族有強大的責任心，同時對行業有足夠的認識并推動行業進步，這樣的領導者既能發展自己，也能夠發展別人。
在這里，我們討論的是行業先鋒企業領導者「英雄領袖」的特質，不是企業的價值觀和目標。我們認為企業領導者是否基于「企業長期發展的使命感」經營企業，在目前中國商業經濟發展過程中是一個非常重要和值得重視的內容，這也是所有先鋒企業包括那些跨國百年企業發展的起點。
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「英雄領袖」是與生俱來的嗎？
我們在描述英雄領袖的特質時提出三個特質:「引領行業的戰略」「創造新市場」「慎重決策」。這些特質并不要求企業領導者與生俱來，這些特質也不直接與企業領導者的人格魅力、學歷背景、成長經驗有關。
先鋒企業的領導者以「企業長期發展的使命感」和「發展自己、發展他人」為驅動力，在管理和經營企業的過程中所形成的這些特質是他們實現突破與發展的優勢，他們令先鋒企業持續不斷地改變和前進。
1. 引領行業的戰略
不是每家企業都有機會站在行業的前端指揮整個行業的發展方向。以5家先鋒企業為例，海爾的「國際化」，TCL的兼并、收購，聯想的營銷，華為的研發，寶鋼的技術創新，這些都已經成為各自所在行業被推崇和追求的目標。
事實上，這些英雄領袖從一開始就沒有把目標只放在自己的企業里，在他們最初的目標里就已經流露出他們力圖處于行業領先的雄心，他們希望能夠引領各自所處行業的目標、標準和機會。
英雄領袖從不放棄從正面積極的角度使自己掌握在行業中取得先鋒定位的主動權。我們選擇海爾的質量戰略進行介紹。
早在20世紀80年代張瑞敏就以質量引領行業戰略，當時海爾在規模、品牌方面都是絕對的劣勢，靠什么在市場上爭得一席之地呢？只能靠質量，而由于中國家電市場處于爆炸式增長時期，家電產品普遍供不應求，受這樣的賣方市場因素影響，絕大多數企業沒有質量意識。
張瑞敏接手的這家虧損147萬元的工廠同樣沒有質量意識，也沒有對質量的責任意識。1984~1991 年，張瑞敏始終貫徹品質第一：為帶領員工對結果承擔責任，他表現出實現質量標準的決心。經營早期他曾不得不下令直接責任者自己動手砸毀76臺次品冰箱，以此樹立「有缺陷的產品就是廢品」的觀念。
直到今天，無論是在洛桑還是在哈佛，張瑞敏在總結海爾管理時總不忘說，海爾的「質量理念是一把大錘研出來的」。張瑞敏領導海爾通過7年的質量改進歷程成為中國家電行業的質量理念代表，也奠定了海爾站穩國內和國際市場的基石。
將先鋒企業的領導者做發展過程追溯，我們發現，英雄領袖所具備的引領行業戰略的能力往往超過期望價值，這其中以如下三點為最重要的特征：
·設置具有挑戰性且維護長期利益的目標并為之努力，高度投入。
·尋找方法超越先前標準，參與制定相關的技術、服務標準，成為標準的制定者。
·大膽尋找及完善增加價值的方法，全面理解所涉及的機會并設法處理風險。
2. 創造新市場
「創造新市場」的關鍵即在于企業在某個市場已瀕臨飽和的情況下，能迅速及時地發現并創造新的市場。英雄領袖能正確理解市場和外部環境并運用到所有經營活動中，以獲取競爭優勢。
翻開中國先鋒企業的成長史，「創造新市場」幾乎是每個英雄領袖迅速擺脫困境或是積極取得實效的最超群的能力，表現為以下特質。
（1）明確市場走向
·創造并培養清晰的長期市場意識，以獲得經營成功。
·預見顧客和消費者傾向及其改變需求，應付非可控的競爭對手。
·實現產品及服務的演變以滿足未來需求。
（2）創造新市場
·改變游戲規則。
·搶在他人之前預測并抓住市場、產品和服務機會，了解外部環境和全球發展。
·有確定正確的進退時機和手段的能力，這樣公司可獲得新的長期收益。
可見，創造新市場更重要地取決于英雄領袖對市場和機會的敏銳程度，以及對待改變、接受創新的彈性。英雄領袖在這方面的特質，也影響著企業在面對殘酷的現實或是尋求積極突破的情況下，是否可以及時地調整戰略和戰術。
很多時候，我們往往會將一家企業的成功歸結為這家企業「英明轉型」的決定。這個決定從哪里來的呢？是從廣泛的市場調研中得到的嗎？當企業面對殘酷現實或是尋求發展突破時，它們如何制定新的戰略以取得勝利呢？誠實而努力地面對現實是不夠的。
其他企業的領導者與引領先鋒企業的英雄領袖一樣，保持誠實和努力的作風來處理企業發展過程中的棘手問題，然而英雄領袖面對現實總能與眾不同地獲解其中的關鍵，因為他們善于不斷創造新市場，中國快速成長的企業享受著比世界上任何地方都豐富而精彩的市場，這一點讓很多公司可以從無到有迅速發展。
「創造新市場」的英雄領袖的特質正是基于這樣一個豐富而精彩的中國市場，對他們而言，新技術、新理念、新的管理方式等一切都是緊隨新市場而產生的。
3. 慎重決策，企業領袖
企業在成長過程中必然經歷一些重大決策，倘若企業成功，回顧的時候無一不認為是重大決策的成功，而如果企業陷入慘淡經營，也會將錯誤推向決策人。
我們不以決策的最終成敗評判決策人。我們觀察到的是，英雄領袖無論是面臨對「引領行業的戰略」的決策還是對「創造新市場」決策，他們都顯示出「慎重決策」的特質。
中國的企業領導者常常過于受到推崇，對一家企業來說，企業領導者往往是權力和權威的象征，也因此成為許多決策的最終決定者。
我們將「慎重決策」與「企業領袖」放在一起的意思是：英雄領袖在企業內部是領袖，然而他們沒有因為自己的權力輕易做決策，他們所做的是慎重的企業決策而非自己的個人意愿。
我們這樣定義英雄領袖慎重決策的特質：通過「慎重決策」使事情進行得更快、更有效率及與他人合作更有效果，以實現關鍵過程的最優化。這表現在：
（1）使組織有效性最優化
·不斷調整業務和管理過程以提高靈活性、反應度，減少時間和費用。
·明確何處增加價值，決定何處應集中注意力，使市場成功最大化，并保持利潤。
·開拓組織間的協同作用，說服他人貫徹新觀念以有利經營。
（2）創造性思路
·創造競爭者和其他人未想到過的新方式，為公司提供競爭優勢。
·理解并有效利用市場、運作、收益利潤之間的聯系。
·處理好相沖突的策略之間的優先次序和各種機會，以尋求創造長期輝煌成就的途徑。
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成為「英雄領袖」
是否具備了以上這些特質就可以成為英雄領袖呢？成為「英雄領袖」的必要前提是兩個因素——「發展自己，發展他人」和「企業長期發展的使命感」。
英雄領袖并不是那些總能給人沖擊感和責任感的煽情人物，他們不刻意表現自己的為人本質，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質，并給他們的企業成長帶來深遠影響。
特別值得注意的是，在這里我們并不是強調一個人的品質，品質很難作為我們衡量的客觀依據，我們希望找到的是他們值得借鑒的優勢。
1. 發展自己，發展他人
沒有什么魔法可言，英雄領袖的經驗就在于他們能夠發現和培育斗士，再讓這些斗士發展他們自己；建立自己的團隊并教給他們工作的技巧和知識，此外就是激發員工的工作熱情，讓員工從不必要的限制和束縛中解放出來，即便這些限制和束縛都是他們自愿承擔的。
華為總裁任正非是一個敢于自我否定并把自我否定作為一種領導者關鍵氣質的人。
2001年是華為飛速發展的一年，外界稱那段時期是華為的春天。但在春天里，任正非在內部會議上提出華為要為過冬做準備。這曾被IT企業稱為行業的盛世危言。正是在他的倡導下，華為人始終沒有放松學習。
從創業伊始，任正非就有很強的人才資源意識：華為是深圳企業中最早將人才作為戰略性資源的企業，很早就提出了人才是第一資源、是企業最重要的資本的觀念，這在當時具有很強的超前意識。很多企業當時甚至現在還停留在人力成本控制的概念上，而任正非很早就提出了人力資本優先于財務資本增長的觀點。
在人才使用上，任正非特別注重員工內在素質與潛能的培育與開發。從1996年開始，華為憑借高薪積聚了大量來自著名高校的畢業生，一年招聘進幾百上千名大學生，甚至一次性招聘5000人。
為確保企業形成良好的學習型組織，任正非最早在企業內部建立起適合企業業務需求與人才成長特點的分層分類的人力資源開發、培訓體系，如在各業務系統分別建立管理者培訓中心、營銷培訓中心、研發培訓中心、客戶培訓中心等。在中國本土企業中，任正非引領的華為是為數不多的在人力資源培訓開發方面傾注大量熱情和資金的公司。
（1）英雄領袖的出發點
英雄領袖通過不斷學習和持續改進提高組織能力，他們的出發點基于：
①為將來培養技能和人才
·介紹人與人之間可相互學習的途徑，鼓勵相互指導、相互幫助和學習。
·投入時間及精力為未來的經營培養技能，而不只局限于達到目前的目標。
②創造一個不斷學習的組織
·不斷努力提高組織內成員的能力，善于學習他人（或競爭對手）的經驗，尋求對完善自我有利的外部挑戰。
·推進創新精神以求發展，激發個人好奇心和不斷學習的欲望。
（2）英雄領袖的能力
對于「發展自己，發展他人」的優勢，我們可以這樣理解，即帶領組織形成不斷改進的環境，發展自己以激勵他人，發展他人以激勵自己，這種能力包括：
①要求他人表現
·創造、尋求、期待有競爭力的工作進度，不容忍低標準/差表現。
·通過給予他人更大的經營自主權和機會增強其責任感。
·處理妨礙較好表現的人事問題時干脆果斷。
②創造不斷改進的環境
·創造團隊自身不斷提高標準及表現的高效、高成就的工作環境。
·洞察他人的能力并激勵他們設立更高的目標。
·預見及正視有關人事的復雜決定，果斷且公正地處理人際關系和經營效果。
2. 企業長期發展的使命感
「成為世界級企業」 被寫入《華為基本法》第一章第一條，這是華為的目標和理想，也是任正非多年來從未改變的口號。
英雄領袖在中國的雄心壯志并不是建立在個人成就感的基礎上的。他們對企業長期發展的使命感往往更能激勵員工和社會投入，這種使命感也成為英雄領袖的起點。
更多的案例告訴我們，中國的大部分企業領導者缺少的不是熱情、能力，而是境界、使命感，在此我們不一一舉例?？梢赃@樣說，很多企業領導者在創業初期展現了企業家的創業熱情和能力，而當他們略向成功之路邁進一些后，就不由自主地向公關專家、行政專家、政治家的角色轉型，他們在整體上還沒有形成擺脫世俗文化的能力。
由于處于資本積累階段，利益和前途還始終是多數人的首要或者唯一目標。有的人由于不自覺地強調個人榮譽和個人成就感，企業沒有進步發展而是走向衰亡。
很顯然，立足企業長期發展是成為英雄領袖的起點，在研究中我們發現，英雄領袖使人與經營緊密聯系，形成立足企業長期發展的方式。
（1）將個體吸引至共同目標
·鼓勵積極參與并提出建議，幫助人們擴大視野及認識自身職位的重要性。
·在不同技能、態度、類型的人之間建立高度信任和有效的協作精神。
·使員工感受自身價值，幫助他們將他們的個人目標和成就與組織目標和成就相聯系。
（2）將人與經營緊密相連
·創造對未來遠景的熱情及興奮感，使人們渴望成其中一員。
·視人們的文化差異為財富，充分利用這些差異使公司取得最優成果。
·激發個人及團隊高度的自我尊重，提高其自豪感及對經營成功的認同。
英雄領袖的使命感里滲透著更多的理性和文化，涵蓋了精神境界、商業品質和價值取向。在權力、利益與企業長期發展的使命感面前，大部分企業領導者更看重前者，而英雄領袖則在創業伊始就以后者為起點。當企業領導者立志使自己的企業長期發展和實現企業對民族、社會的使命時，他們無論如何不會用事業的代價換取眼前的局部利益。
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結束語
我們相信中國的商界是由具有杰出頭腦與富有熱情心靈的企業家組成的。這里探討的雖然是這些先鋒企業的領導者，無意間我們可能涵蓋和匯集了許多其他正在成長的企業領導者的特征。并不是只有「先鋒企業」才具有遠見卓識的企業領袖，緊隨其后的更多飛速成長的企業和先鋒企業一樣，不斷追求和開拓領先的行業標準。
時至今日，如果沒有這些富有雄心、試圖改進世界的人物，我們對中國企業在世界商業領域的地位或許仍然會有些不知所措。商業世界里需要英雄輩出的氣氛，沒有這些英雄，很難將中國商業領域中屬于中國自己的這部分內容區別出來。更重要的是，對中國來說，商業的繁榮也意味著一個不斷繁榮昌盛的社會和國家。（本文完）
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