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組織類工作的閉環長什么樣？我來極簡地表達一下：從想法，到決定，到行動，到結果，到能力/原則，到系統，到習慣，到集體無意識，再到新想法，這就是組織類工作最全面的閉環。這種描述方法，要比PDCA(Plan-Do-Check-Act)更接近組織類工作的本質。
組織類工作，如果只做到結果的程度，那就有半途而廢、短期行為、前功盡棄之嫌。對組織類工作來說，狹義的“結果導向”絕對不是什么優秀的價值觀。甚至可以說，狹義的“結果導向”就是建立組織的勁敵。重要的組織類工作的成功標尺要包括“系統”和“習慣”。
對組織類議題，當大家不在同一個閉環上談問題的時候，很難進行真正的交流。
舉個例子來說明。對使命愿景價值觀這個事情，不同的人就會有非常不同的看法。有些人（第一種）會說使命愿景價值觀對一個組織是最重要的，是一個公司基業長青的關鍵；但有些人（第二種）會說使命愿景價值觀有價值，但主要還是實現戰略的工具；而另外一些人（第三種）卻說，使命愿景價值觀太虛，根本就不重要。
觀點不同經常是因為這三種人對于使命愿景價值觀這個工作的“成功標尺”有非常不同的理解。第一種人在說使命愿景價值觀的時候，心里已經想到了習慣、集體無意識層面，其內在成功標尺是企業長期的生命力。而第二種人在說使命愿景價值觀的時候，一般是想到了能力/原則、系統層面，其內在的成功標尺是企業中期的競爭力。第三種人在說價值觀的時候只想到了結果層面，而且一般是曾經行動過但結果不怎么樣或者很反復，所以比較反感使命愿景價值觀的“太虛”。其內在的成功標尺是短期的業務結果。
在這種爭論中，第三種人是很容易情緒激昂、嗓門很大、表現力豐富，在表面上看起來很容易贏得爭論。但第一種人和第二種人知道，如果第三種人對于“使命愿景價值觀”這個組織類工作只是理解到了結果層面，再爭論下去不僅沒什么意義，還可能傷了和氣。而且，說什么不對是容易的，說什么對以及如何做對是難的。第一、二種人作為實踐者，雖然能做到更深的層面，但是要上升到方法論去雄辯地說服第三種人，他們既沒有這樣的精力也沒有這樣的愿望。于是，還不如不爭論，戰略性放棄為好。
而且，回過頭來看，第三種觀點也沒錯多少。第三種觀點實際上說的是：書面的使命愿景價值觀一點都不重要；不能有助于企業成功的使命愿景價值觀一點用都沒有。這種觀點我們當然不能反對。另外，如果這個企業是處于創業早期，還在使命與活命之間掙扎的時候，或者業務模式處于風雨飄搖之中，有這種理解也可以理解。
當一個組織的核心領導人對組織類工作的閉環沒有深入理解的時候，ta就很容易設置低效的策略，給出急功近利的工作指令。下面舉一個比使命愿景價值觀小一點的例子。
春節期間，幾個長期客戶在觥籌交錯之間向某公司老板齊聲抱怨其公司產品及服務的品質下降。老板大感震驚且沒面子（想法的來源）。春節過后2月份底，領導痛定思痛，決定升級迭代一下公司的價值觀（從想法到決定）。升級迭代的重點是將“客戶至上”定為本公司核心價值觀。在這個決定之后，接下來要做的是：細化客戶至上的行為條目（比如要多進行客戶拜訪、及時回應客戶投訴的問題）；然后進行兩周的宣貫，從4月開始進行月度價值觀考核（從決定到行動）。
于是，在4、5、6月這個季度里，客戶拜訪量大大增加，回應客戶投訴問題的速度也大大提升了。從7月的統計數據來看，客戶滿意度確實大幅改善和提升（從行動到結果）。
然而，到第二年初的時候，情況又恢復到原來的狀態了。
為什么呢？因為員工太“客戶至上”了，原來銷售人員慣用的“宰客”手段用的少了，結果造成銷售業績下降。領導在10月初國慶假期之后回顧第三季度業績的時候發現了這個苗頭。這可是大事！于是，迅速撥亂反正，以一個“追求卓越”的價值觀覆蓋“客戶至上”。而追求卓越的核心標準大家都迅速領悟了，就是銷售額。第四季度，大家奮力拼搏，終于在12月31日這一天達成了年度目標。用的方式當然還是原來那一套，只不過是更狠了一點，
1月份，總結表彰會上，群情激奮。酒過三巡之后，大家感慨于這一年的跌宕起伏，抱頭痛哭。見此情景，領導臨時決定，春節期間多放3天假。
春節期間，領導又接到了大量老客戶的抱怨。春節后，2月底，領導想出了新一年的價值觀迭代條目：服務精神。就這樣，一個價值觀升級工作在一年內完成了一個閉環：從想法，到決定，到行動，到結果，再到新想法。從PDCA的角度，這位老板做的好像也沒錯。但這恰恰說明，做重要的組織類工作，用簡單的PDCA的邏輯就不是特別適合。
如果這位老板不能反思自己的思維模式，超越短期的“結果”，進入到更深的環節，這個公司就會在這個怪圈中不斷往復循環。我們經常聽到的“老板的瓶頸就是公司發展的天花板”這句話，表達的就是這個意思。當然不排除在短期內這個公司仍然會很掙錢。
如果要想突破，解決的方法就是要深入到能力/原則（比如如何讓員工具備非宰客式的銷售能力，等）；到系統（比如如何以產品力降低對銷售的依賴，如何以信息化的工具賦能銷售人員，改變銷售激勵的方式，等），最后直到習慣（改變了對客戶價值的定義和理解，改變了公司與客戶之間的互動關系，等）。
這種學習對于核心領導人的自我突破能力提出了很高的要求。不過，如果能夠做到，其回報也是非常高的：個人從創業者到企業家；企業從團伙到組織。怎樣才能獲得對組織類工作這個閉環的深入理解呢？根本的途徑就是得去做一些有質量的組織類工作，在做中學習，邊做邊反思，邊做邊與團隊共創。
有些人雖然在位置和責任上已經是高管，但因為發展速度較快或有跳躍性，對組織類工作的閉環缺乏了解。大部分高管肯定是帶過人帶過團隊，但帶人帶團隊還只是組織類工作里相對容易的。建立系統、引領變革等這類事情才是組織類工作里面的高難度工作。
對組織類工作閉環的理解和感悟是個循序漸進的過程。基層的時候，一般只能參與到行動層面；中層會實踐到結果/行為層面，并開始對能力/原則、系統有所感悟；中高層的時候，對系統應該有了深入的理解，在實踐上應該已經到了能力/原則層面；高層人員，一般都會實踐到系統層面，理解到習慣層面；而對于一把手和核心領導人，如果能實踐到習慣層面，領會到集體無意識層面，他們本身就是公司的核心競爭力了。
換個方式總結一下：從想法到決定到行動，相當于基層理解水平；進階到結果，相當于中層理解水平；進階到能力/原則，那就相當于中高層理解水平；再到系統，就到了高層理解水平了；而到了習慣和集體無意識層面，那就是核心領導人的理解水平了。
當然，對組織類工作這個閉環的理解不能只依賴直接經驗。向其他人及其它組織（包括優秀企業的案例、人物傳記、歷史、有經驗的顧問，等）的間接經驗去學習也非常重要。有些人，在很年輕的時候通過知識性學習及觀察就已經理解了組織類工作的這個閉環。在以后進入實際工作場景的時候，如果有好的工作機會和指導人，會很迅速深入地理解這個閉環。順便說一句，這樣的人很容易成為高潛力人員、未來的核心領導團隊成員。
有些人會挑戰說，能做到能力/原則、系統層面，已經比較優秀了。為什么還要到更深入的“習慣”和“集體無意識”？這是因為，“習慣”加上“集體無意識”，才是“文化”的根基。沒有一個深厚的根基，表面的東西會很容易退化。對于重要的組織類工作（尤其是涉及使命愿景價值觀的事情），企業的核心領導人要不斷提高建立系統、塑造習慣，甚至是察覺及改變集體無意識的能力。只有這樣，他們才能塑造一個生生不息的文化和組織。
必須得強調一下，不是每一項組織類工作都要做到“習慣”及“集體無意識”層面。要將哪些價值觀固化為習慣及集體無意識，這確實是個事關公司長期命運的戰略選擇。如果外部環境變化很快，或者企業處于創業初期的時候，在準備將某項價值觀固化為習慣和集體無意識的時候要非常謹慎，能做到能力/原則層面會是長期與短期的更好的平衡。
在這種內外變數都很大的情況下，有些公司會強調“擁抱變化”，甚至將“擁抱變化”固化為習慣和集體無意識。這本身是個聰明的做法。不過得注意，即使像“擁抱變化”這種能力和原則，作為能力/原則是非常好的。但如果固化成為習慣和集體無意識，也會是雙刃劍，而不是有百利而無一害。比如，當外界環境需要公司提供持續穩定的、大規模的、低缺陷率的產品和服務的時候，一種特別喜歡“擁抱變化”的文化也很容易抵制任何標準化、系統化、嚴密的事前推演，容易制造不必要的混亂、將大量精力浪費在標新立異上，等等。在這種情況下，公司也得在下一個閉環中去對這個“擁抱變化”的習慣和集體無意識作出修訂。
最后，還得說明一下，組織類工作是每個核心領導團隊都會面臨的集體挑戰。單個領導團隊成員有了深入的理解還遠遠不夠。沒有團隊的、深入的理解，領導團隊就很難進行高效、愉快的組織問題討論。這會大大影響領導團隊關系的質量、領導們的個人生活質量。同時員工也會跟著受罪。
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“系統”、“習慣”、“集體無意識”感興趣
