管理層是我們的基本機(jī)構(gòu)中最鮮為人知、最沒(méi)有被人們了解的部分。
即使是在企業(yè)中工作的人，也常常不知道管理者在做什么，管理者應(yīng)該做什么、如何做、為什么要這樣做，以及他們的工作究竟做得好還是不好。即使是素來(lái)頭腦清楚、見多識(shí)廣的企業(yè)員工想到“高層”時(shí)，依然會(huì)覺得“猜不透”。
那么，究竟什么是管理？管理層的職責(zé)又是什么呢？讓我們一起來(lái)看看現(xiàn)代管理之父, “大師中的大師”彼得·德魯克是怎么說(shuō)的。
常識(shí)君|有話說(shuō)
作者：彼得·德魯克
來(lái)源：管理的常識(shí)（ID:Guanlidechangshi）
常見的答案有兩種：
第一種，管理層就是高層人士，是對(duì)“老板”比較婉轉(zhuǎn)的稱呼。
第二種，管理層即指揮別人工作的人，就像我們常聽到的口號(hào)——“管理層的工作就是使其他人完成他們各自的工作”。
但是，這些說(shuō)法充其量都只是想辦法告訴我們哪些人屬于管理層，而沒(méi)有告訴我們管理層到底是什么，以及管理層要做什么。
我們只有通過(guò)分析管理層的功能，來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題。
在制定任何決策、采取任何行動(dòng)時(shí)，管理層必須把經(jīng)濟(jì)績(jī)效放在首位。
管理層只能以所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來(lái)證明自己存在的價(jià)值和權(quán)威。
企業(yè)活動(dòng)可能會(huì)產(chǎn)生大量的非經(jīng)濟(jì)性成果：為員工帶來(lái)幸福、對(duì)社區(qū)的福利和文化有所貢獻(xiàn)等，但是：
如果未能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，就是管理的失敗。
如果管理層不能以顧客愿意支付的價(jià)格提供顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)，就是管理的失敗。
如果管理層未能令交付于它的經(jīng)濟(jì)資源提高或至少保持其創(chuàng)造財(cái)富的能力，也是管理的失敗。
就這個(gè)層面而言，企業(yè)管理是獨(dú)一無(wú)二的。
因此，管理層的第一個(gè)定義是：管理層是經(jīng)濟(jì)器官，是工業(yè)社會(huì)所獨(dú)有的經(jīng)濟(jì)器官。
管理層的每一個(gè)行動(dòng)、每一項(xiàng)決策和每一個(gè)考慮，都必須以經(jīng)濟(jì)作為首要尺度。
01
管理的首要職能是管理企業(yè)
這一說(shuō)法看似明顯，卻并不能推出明顯的或被普遍接受的結(jié)論。
它既意味著對(duì)管理層和管理者活動(dòng)范圍的嚴(yán)格限制，也意味著對(duì)創(chuàng)造性活動(dòng)的重要職責(zé)。
首先，它表明企業(yè)管理的技巧、能力和經(jīng)驗(yàn)是不能被照搬運(yùn)用到其他機(jī)構(gòu)的。
一個(gè)人成功的企業(yè)管理生涯本身并不能保證他從政也會(huì)成功。
企業(yè)管理生涯本身并不足以管理重要的政府機(jī)構(gòu)，或領(lǐng)導(dǎo)軍隊(duì)、教會(huì)或大學(xué)。
所謂共同的、能夠相互轉(zhuǎn)化的技能和經(jīng)驗(yàn)就是指分析與行政管理上的技能和經(jīng)驗(yàn)，這些技能和經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)管理來(lái)說(shuō)非常重要，但是對(duì)于各種非商業(yè)性機(jī)構(gòu)而言，卻是次要的。
過(guò)去20年來(lái)，美國(guó)人一直激烈地爭(zhēng)論，羅斯福究竟是一位偉大的總統(tǒng)，還是美國(guó)的災(zāi)難？
但是大家卻很少提及羅斯福其實(shí)是個(gè)非常糟糕的行政官員，甚至連他最頑固的政敵都認(rèn)為這與爭(zhēng)論毫不相干。
大家都把爭(zhēng)論焦點(diǎn)放在基本政治決策上，沒(méi)有人會(huì)聲稱這些基本決策應(yīng)根據(jù)以顧客愿意支付的價(jià)格向顧客供應(yīng)其所需的商品和服務(wù)來(lái)決定。
或者，根據(jù)對(duì)創(chuàng)造財(cái)富的資源的保護(hù)或提供的程度來(lái)決定。
企業(yè)管理者所重視的焦點(diǎn)在政治家的眼中，只不過(guò)是諸多因素之一而已。
第二個(gè)否定性的結(jié)論是，管理絕不能成為一門精確的科學(xué)。
的確，我們可以系統(tǒng)化地將管理者的工作進(jìn)行分析和分類，換言之，管理工作具備了明顯的專業(yè)特性和科學(xué)的一面。
管理一家企業(yè)絕非單憑直覺或天賦就能勝任。
管理的要素和要求是可以進(jìn)行分析的，是能夠予以系統(tǒng)地組織的，是能夠被任何具有正常天資的人所學(xué)會(huì)的。
總而言之，按“直覺”辦事的管理者是干不了幾天的。
通過(guò)系統(tǒng)地學(xué)習(xí)原理，掌握有條理的知識(shí)，系統(tǒng)地分析其在工作所有領(lǐng)域中的表現(xiàn)，包括企業(yè)的管理，將提高管理者的績(jī)效。
唯一能證明這一點(diǎn)的是成就而不是知識(shí)。
換言之，管理是一種實(shí)踐而不是一種科學(xué)或一種專業(yè)，雖然它包含這兩方面的因素。
如果試圖通過(guò)向管理者“頒發(fā)許可證”，或把管理工作“專業(yè)化”，沒(méi)有特定學(xué)位的人不得從事管理工作，那將會(huì)對(duì)我們的經(jīng)濟(jì)或我們的社會(huì)造成極大的破壞。
任何人如果想把管理變得更“科學(xué)”或變成一種“專業(yè)”，一定會(huì)開始設(shè)法除去那些“討厭的麻煩”，而且在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)濟(jì)的自由和成長(zhǎng)的能力也隨之而去。
由于管理層的職責(zé)是建立在經(jīng)濟(jì)績(jī)效的基礎(chǔ)上的，因而管理層除了必須承擔(dān)其經(jīng)濟(jì)職責(zé)外，沒(méi)有任何職權(quán)。
如果管理層超出其追求經(jīng)濟(jì)績(jī)效的責(zé)任，開始對(duì)公民和公民的事務(wù)行使管理職權(quán)，就是濫用職權(quán)。
此外，管理層只能是幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)群體中的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)群體，就其自己的利益而言，它從不可能也絕不可能成為唯一的領(lǐng)導(dǎo)群體。
它只具有一部分而不是全部的社會(huì)職責(zé)，因而也只具有一部分而不是全部的社會(huì)職權(quán)，如果管理層要求成為唯一的領(lǐng)導(dǎo)群體，或者甚至是具有職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)群體——要么它將遭到抵制，并在受到抵制的過(guò)程中被剝奪它能夠合法地要求得到的職權(quán)；
要么它為虎作倀，強(qiáng)化一個(gè)獨(dú)裁政府，這個(gè)獨(dú)裁政府將會(huì)剝奪自由社會(huì)中所有其他群體以及管理層的職權(quán)和地位。
雖然管理層是企業(yè)的器官，其活動(dòng)范圍和發(fā)展?jié)摿Χ家蚨芟蓿瑫r(shí)管理層也擔(dān)負(fù)了創(chuàng)造性行動(dòng)的重大責(zé)任。
因?yàn)楣芾韺颖仨毠芾恚芾聿恢皇潜粍?dòng)的適應(yīng)性行為，而是主動(dòng)采取行動(dòng)，促使企業(yè)獲得期望的成果。
早期的經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為商人的行為完全是被動(dòng)的：如果他們把事業(yè)經(jīng)營(yíng)得很成功，表示他們能快速地應(yīng)對(duì)外界發(fā)生的事件，經(jīng)濟(jì)狀況完全由客觀的力量所控制，商人既無(wú)法控制外在經(jīng)濟(jì)環(huán)境，也無(wú)法借由其所采取的行動(dòng)來(lái)影響經(jīng)濟(jì)狀況。
我們或許可以把這樣的商人稱為“交易者”。
交易者即使不被視為寄生蟲，他們的貢獻(xiàn)也只是機(jī)械性的——把資源轉(zhuǎn)移到更具生產(chǎn)力的用途上。
在今天的經(jīng)濟(jì)學(xué)家眼中，商人理性地在各種方案和行動(dòng)中做選擇。
交易不再只是機(jī)械性的概念，顯然商人的選擇會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)造成實(shí)際的沖擊。
但是，在目前有關(guān)“公司”的經(jīng)濟(jì)理論和“追求最大利潤(rùn)”的定理所形成的畫面中，經(jīng)濟(jì)學(xué)家心目中的“商人”盡管可以在各種不同的適應(yīng)方式中有所選擇，卻仍然只是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展而被動(dòng)適應(yīng)環(huán)境。
基本上，這是“投資者”或“理財(cái)者”的觀念，而非“管理者”的觀念。
當(dāng)然，能夠快速、明智而理性地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展是非常重要的，但是管理絕非僅是被動(dòng)反應(yīng)和適應(yīng)，而隱含了一種企圖塑造經(jīng)濟(jì)環(huán)境的責(zé)任，在經(jīng)濟(jì)變動(dòng)中主動(dòng)規(guī)劃、開創(chuàng)和突破難關(guān)的責(zé)任，以及不斷鏟除經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)活動(dòng)限制的責(zé)任。
因此，在管理企業(yè)時(shí)，可能性——經(jīng)濟(jì)學(xué)家所謂的“經(jīng)濟(jì)條件”，只是其中一根支柱，如何符合企業(yè)利益是另外一根支柱。
雖然人類永遠(yuǎn)也無(wú)法“主宰”環(huán)境，總是緊緊地受到各種可能性的鉗制，但管理層的特殊任務(wù)就是讓企業(yè)的希望先成為可能，然后再設(shè)法具體實(shí)現(xiàn)。
管理者不僅是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，同時(shí)也是開創(chuàng)者。
只有當(dāng)管理者能以有意識(shí)、有方向的行動(dòng)主宰經(jīng)濟(jì)環(huán)境、改變經(jīng)濟(jì)環(huán)境時(shí)，才能算是真正的管理。
因此企業(yè)管理也就是目標(biāo)管理，這將是貫穿本書的基本原則。
02
管理管理者
要取得經(jīng)濟(jì)績(jī)效，就必須有一家企業(yè)。
因此，管理的第二種職能是利用人力和物質(zhì)資源造就一家能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的企業(yè)。
具體地講，這就是管理管理者的職能。
根據(jù)定義，企業(yè)必須能夠生產(chǎn)出比這家企業(yè)所擁有的資源更多、更好的物質(zhì)產(chǎn)品。
它必須是一個(gè)真正的整體；大于或者至少不等同于它的所有部分的總和，它的產(chǎn)出大于所有投入的總和。
因而，企業(yè)絕不能成為一個(gè)機(jī)械的資源匯集體。
利用資源組成一家企業(yè)，若僅僅將資源按邏輯順序匯集在一起，然后打開資本的開關(guān)，如19世紀(jì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家所篤信的那樣（也如許多學(xué)究式經(jīng)濟(jì)學(xué)家的后繼者所仍然相信的那樣），是不夠的，它需要資源的嬗變。
而這種變化是不可能來(lái)自諸如資本之類無(wú)生命的資源的，它需要管理。
但是，人們也清楚，能夠增大的資源只能是人力資源，所有其他的資源都受機(jī)械法則的制約。
人們可以更好地利用這些資源，或者較差地利用這些資源，但是這些資源絕不會(huì)產(chǎn)生出比投入的總量更大的產(chǎn)出。
相反，在將非人力資源匯集在一起的過(guò)程中，始終存在著一個(gè)如何將由于摩擦等原因造成的不可避免的產(chǎn)出損耗控制在最低限度的問(wèn)題。
在人類所有能夠運(yùn)用的資源中，只有人才能成長(zhǎng)和發(fā)展。
只有中世紀(jì)偉大的政論作家約翰·福蒂斯丘爵士（Sir John Fortescue）所謂的“有意識(shí)的大眾行為”——自由人的有指導(dǎo)的、目標(biāo)一致的、共同的努力——才能創(chuàng)造出一個(gè)真正的整體。
的確，自從柏拉圖以來(lái)，“美好社會(huì)”的定義就是能讓整體大于部分的總和。
當(dāng)我們談到成長(zhǎng)與發(fā)展時(shí)，隱含的意思是人類可以決定自己的貢獻(xiàn)是什么。
我們習(xí)慣上總是認(rèn)定基層員工（有別于管理者）只是聽命行事，既沒(méi)有責(zé)任，也無(wú)法參與有關(guān)自己或他人工作的決策。
這表示在我們眼中，基層員工和其他物質(zhì)資源沒(méi)有什么不同，而我們也根據(jù)機(jī)械法則來(lái)考量員工對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)。
這是很嚴(yán)重的誤解。
然而這種誤解和基層工作的定義無(wú)關(guān)，而是未能看清許多基層工作其實(shí)是具有管理性質(zhì)的，或是如果改為管理性質(zhì)的工作，生產(chǎn)力會(huì)更高。
換句話說(shuō)，只有管理管理者，才能造就企業(yè)。
我們用來(lái)描述有效運(yùn)作且具生產(chǎn)力的企業(yè)所需活動(dòng)的各種名詞，就足以證明前面的說(shuō)法是正確的。
我們談到“組織”——企業(yè)的正式結(jié)構(gòu)時(shí)，我們其實(shí)是指管理者和發(fā)揮管理功能的組織；無(wú)論磚頭、水泥或基層員工在組織結(jié)構(gòu)中都不占有任何地位。
我們談到“領(lǐng)導(dǎo)力”和企業(yè)“精神”，而領(lǐng)導(dǎo)力必須靠管理一群管理者來(lái)有效發(fā)揮；企業(yè)精神也必須通過(guò)管理層的精神來(lái)塑造。
我們討論企業(yè)“目標(biāo)”和“績(jī)效”，而企業(yè)目標(biāo)是管理層的目標(biāo)，企業(yè)績(jī)效也代表管理層的績(jī)效。
如果一個(gè)企業(yè)未能取得應(yīng)有的績(jī)效，我們完全有理由去更換一名新的總裁，而不是去辭退員工。
管理者也是企業(yè)最昂貴的資源。
在大企業(yè)中，會(huì)不斷聽到某個(gè)具有10年或12年工作經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀工程師或會(huì)計(jì)師，其價(jià)值相當(dāng)于5萬(wàn)美元的直接投資的說(shuō)法。
當(dāng)然，這個(gè)數(shù)字純屬猜測(cè)。
但是，即使實(shí)際數(shù)字沒(méi)有這么大，仍然足以證實(shí)，雖然企業(yè)對(duì)管理者的投資從來(lái)沒(méi)有顯現(xiàn)在賬面上，卻超過(guò)企業(yè)對(duì)于其他任何資源的投資。
因此企業(yè)管理者必須充分利用這筆投資。
因此，管理“管理者”也就是運(yùn)用資源來(lái)打造企業(yè)，使資源能充分發(fā)揮生產(chǎn)力。
而管理是如此復(fù)雜而多面，即使在很小的企業(yè)中，如何管理“管理者”都是非常重要且復(fù)雜的任務(wù)。
03
管理員工和工作
管理的最后一項(xiàng)職能是管理員工和工作。
工作必須有效執(zhí)行，而工作必須由員工來(lái)完成——從純粹的非技術(shù)性員工到藝術(shù)家、從推車的工人到執(zhí)行副總裁都是企業(yè)員工。
這意味著要對(duì)工作進(jìn)行組織，使之成為最適合人類的工作；對(duì)員工進(jìn)行組織，使得員工最有效地進(jìn)行工作。
這也意味著應(yīng)該將人視為資源，也就是說(shuō)，人具備獨(dú)特的生理特質(zhì)、能力和限制，因此應(yīng)該像處理其他資源（例如銅）一樣，給予同等的關(guān)注。
但同時(shí)也應(yīng)該將人當(dāng)成不同于其他資源的資源，每位員工都有自己的個(gè)性和公民權(quán)，能夠掌控自己是否要工作，以及做多做少和績(jī)效好壞，因此需要激勵(lì)、參與、滿足、刺激、獎(jiǎng)勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、地位和功能。
只有通過(guò)管理，才能滿足這些要求。因?yàn)閱T工只有通過(guò)工作和職務(wù)，并身屬企業(yè)才能得到滿足，而管理層則是給企業(yè)注入生命的重要器官。
每個(gè)管理問(wèn)題、管理決策和行動(dòng)中還有一個(gè)共同要素，但這個(gè)要素并非管理的第四個(gè)職能（而是額外的尺度），那就是時(shí)間。
管理者必須將目前的現(xiàn)況和長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)都一并納入考慮。
如果為了眼前的利潤(rùn)而危害長(zhǎng)期利益，甚至企業(yè)的生存，那么就不是在解決管理的問(wèn)題。
如果管理決策為了宏偉的未來(lái)，而不惜給今天帶來(lái)災(zāi)難，那么也不是負(fù)責(zé)任的管理決策。
許多管理者在位時(shí)能創(chuàng)造偉大的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，但當(dāng)他們不在其位后，公司就后繼無(wú)力，快速衰敗。
這種情況屢見不鮮，正是管理者無(wú)法平衡現(xiàn)在和未來(lái)，采取不負(fù)責(zé)任的管理行動(dòng)的例子。
事實(shí)上，眼前的“經(jīng)濟(jì)成果”是虛幻的，是通過(guò)資本支出而達(dá)到的成果。
每當(dāng)無(wú)法同時(shí)滿足眼前的利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，或至少在長(zhǎng)短期之間求取平衡時(shí)，就會(huì)危害或摧毀企業(yè)的生財(cái)資源——資本。
時(shí)間的尺度是管理固有的，因?yàn)楣芾砼c行動(dòng)的決策是聯(lián)系在一起的。
行動(dòng)的目標(biāo)通常都是未來(lái)的結(jié)果。
任何負(fù)責(zé)“做”（而不僅僅是“知”）的人都會(huì)影響到企業(yè)的未來(lái)。
但是，為什么在管理層的工作中，時(shí)間因素顯得格外重要，也格外困難呢？
原因有二。
第一，經(jīng)濟(jì)和技術(shù)進(jìn)步使得證實(shí)決策的成效和收獲成果所需的時(shí)間不斷延長(zhǎng)。
50年前，愛迪生從根據(jù)構(gòu)想展開實(shí)驗(yàn)到建立工廠試產(chǎn)，需要花兩年的時(shí)間。今天，后繼者很可能需要花15年的時(shí)間才辦得到。
50年前，新工廠預(yù)計(jì)在兩三年內(nèi)就能收回投入；
今天，每位員工的平均資本投資額是1900年的10倍，然而在相同的產(chǎn)業(yè)中，卻可能要花10年或12年的時(shí)間，才能完全收回。
而像銷售團(tuán)隊(duì)或經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)這類組織，甚至可能需要更長(zhǎng)的時(shí)間才能建立起來(lái)，并收回當(dāng)初的投資。
第二個(gè)原因是，管理者必須能兼顧現(xiàn)在與未來(lái)。
軍事將領(lǐng)也明白這兩種時(shí)間層面的重要性，但是他們通常都不需要同時(shí)兼顧兩者。
在和平時(shí)期，軍事將領(lǐng)根本不需考慮“現(xiàn)在”，現(xiàn)在的一切都是為未來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)做準(zhǔn)備。
但在戰(zhàn)時(shí)，他眼中只有最近的“未來(lái)”，他最關(guān)心的是如何贏得眼前的戰(zhàn)爭(zhēng)，把其他的一切完全排除在外。
但是，管理者必須保持企業(yè)目前的成功和盈利，否則將不會(huì)有企業(yè)生存下來(lái)并享受未來(lái)的樂(lè)趣。
企業(yè)的管理者必須同時(shí)使企業(yè)能夠發(fā)展和興旺，或者至少使企業(yè)在將來(lái)能夠生存下去——不然的話，他們就沒(méi)有盡到保持資源的生產(chǎn)能力和不使其受損害的責(zé)任，就毀掉了資本。
唯一與“時(shí)間緊縮”（time-squeeze）類似的是政治家所處的窘境：
既對(duì)公眾利益負(fù)有責(zé)任，又需要連任，并以此作為為公眾利益貢獻(xiàn)的先決條件。
然而，寡廉鮮恥的政治家可能會(huì)覺得，對(duì)選民的承諾和一旦當(dāng)政后的表現(xiàn)并不需要完全一致。
但是，管理者對(duì)目前成就所做的工作直接決定著未來(lái)的成就，他對(duì)未來(lái)成就所做的工作（例如，研究的費(fèi)用或工廠的投資）深刻地影響著目前現(xiàn)有的成就。
管理的三項(xiàng)職能（管理企業(yè)、管理管理者以及管理員工和工作）都能夠分別加以分析、研究和評(píng)估，并且區(qū)分目前與未來(lái)的狀況，但是在日常的管理工作中，則無(wú)法清楚區(qū)分三者，也無(wú)法把今天的決策和關(guān)乎未來(lái)的決策完全分開。
因此，在回答“什么是管理層，管理層在做什么”這些問(wèn)題時(shí)，我們只能說(shuō)管理層是一種有著多重目的的機(jī)構(gòu)，它既管理企業(yè)，又管理管理者，也管理員工和工作。
如果這其中缺掉任何一項(xiàng)，就不再有管理可言，也不會(huì)有企業(yè)或工業(yè)社會(huì)了。
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