“人力資源管理工作越來越難做了！”近兩年不少人力資源總監、首席人才官發出這樣的感嘆。的確，今天的人力資源管理工作相比較而言更復雜，面臨的管理環境更不確定，企業對人力資源管理者的要求也越來越高。現在，人力資源管理越來越滲透到企業戰略，進入到企業經營層面,這就要求人力資源總監要像企業家一樣去思考人的問題，僅從人力資源專業職能層面去思考人的問題是不夠的，光靠人力資源部門幾個專家也難以承擔人力資源管理職責。
今天的人事總監要有人才的經營意識，要像企業家一樣去思考人才問題，要洞悉未來、洞察人性、洞見趨勢。尤其是在這么一個變革時代，要抬起頭看天、看四周、看未來，要從適應企業未來的商業模式、組織模式發展變化趨勢的角度，思考人力資源管理的變革發展方向。
那么，未來企業的經營與組織變化的趨勢是什么，最近我總結提煉了組織變化的六大趨勢,我稱之為“新六化”，即:戰略的生態化、組織的平臺化、人才的合伙化、領導的賦能化、運營的數字化、要素的社會化。
人力資源的所有管理變革要基于這六大組織變化趨勢，去適應這個時代的新科技、新制造、新零售、新模式、新動能，包括新產業、新生態的新要求。
當然，人力資源的變革，尤其是組織轉型與能力建設是一個系統工程，需要有頂層設計，需要從戰略、組織、人、領導力與技術市場、資本等要素進行系統推進，需要從企業家到各級領導團隊，到整個企業的運營體系要完成一個系統的轉型升級，不是靠人力資源部一個部門能夠解決的問題。
組織變化的六大趨勢對人力資源管理提出了哪些挑戰？應對與解決又該具有怎樣的新思維?
生態化戰略思維與人才的跨界融合發展的挑戰。大家知道，5G應用普及以后，互聯網將真正進入到物聯網時代，我把它稱之為產業互聯網時代。產業互聯網時代將是一個深度關聯、跨界融合、開放協同、利他共生，看上去很亂、無序，但內在有序的一個生態體系。面向未來，企業必須要有生態共生的戰略思維，要去思考在整個社會化網絡協同體系之中，怎么來定位自己，怎么找到自己的存在價值。
企業的戰略選擇，就是在整個社會產業網絡體系之中、社會協同體系之中找到你的準確定位，找到你存在的價值，這就是未來企業的戰略選擇。
未來的企業主要是三類：一類是生態圈構建者。如阿里巴巴、華為、騰訊、小米，我認為這種企業，未來就是生態圈的構建者；一類是生態圈的參與者，或者叫被生態者，如小米平臺上的生態企業,溫氏產業生態中的農場主；還有一類是超生態者,某些垂直或細分領域里面的一些隱性冠軍，憑借它在垂直領域或細分領域中擁有的核心技術與核心能力，可以跟各種生態圈企業去合作、連接，這種企業稱之為“超生態”。未來的企業都要有生態戰略思維,才能在新產業生態中找到自身存在的價值。
案例：
案例1：小米是家什么公司？
小米成功很重要的一條，就是用互聯網思維去做傳統產業,使傳統企業不傳統,并通過構建產業生態體系,為消費者提供高性價比的產品與服務，目前有數百家創業型企業加入小米的生態協同平臺,小米為這些生態企業提供從產品設計到用戶研究、到產品研發，到供應鏈管理、到品牌營銷、到渠道，到資本的全方位賦能服務,它所構建的就是一個生態協同平臺，提供平臺化的生態服務賦能體系。
小米今天已不再是一個手機制造企業,而是圍繞消費者需求，為客戶提供全方位價值的、線上線下高度融合的物聯網公司。小米未來的價值在于擁有海量的消費者大數據，通過算力、算法為消費者的個性化需求提供不同解決方案。按照小米的說法，它是掌控大數據的物聯網公司，因為它賣出去的所有的產品，都能夠把消費者的消費數據、消費信息，回到小米的平臺上來。小米未來最值錢的是它的大數據，最大的資產，是通過物聯網平臺所形成的消費者需求數據。
不管有幾百家上千家企業，只要是在小米這個平臺上，所提供的產品在風格和品質要求方面是一致的。將來可能會有上千家企業、上萬家企業，都能夠在小米這個平臺上為消費者提供服務。這時候小米的核心能力，就是產品設計能力、平臺服務能力，它就可以是一個沒有任何工廠的智能制造體系、是一個產品設計公司。
案例2：百果園只是一家水果銷售商嗎？
百果園剛創業時就是一個傳統的水果零售企業，五六年前，百果園的老板余惠勇提出：未來百果園不是一個傳統的水果零售商,它是為消費者提供好吃而安全的果品的產業生態管理者，由此進行了一系列改進和變革措施。
余惠勇認識到：消費者對水果的核心需求是安全、好吃、新鮮，而如果百果園只是銷售水果，是沒有辦法保證賣出安全而好吃的水果的。要為消費者提供好吃的水果、安全的水果，必須要有產業生態戰略思維，要有構建水果產業生態價值鏈的思維。
要為消費者提供安全、好吃的水果,至少取決于六大產業生態要素：第一個，必須有全球基地，第二,優選品種，第三要生態種植，第四要科學采摘，第五要全程冷鏈，第六要有嚴格的品質標準。在產業生態戰略思維下，從產業生態價值鏈的角度來做水果產業，核心能力就不再是銷售，而是要對整個產業價值鏈六大要素的整合與有效管理，致力于構建一個產業生態管理體系。
經過幾年的努力，百果園已經從一個傳統的零售企業，轉化成了一個產業價值鏈生態的構建者、賦能者。
百果園所構建的產業生態，第一是渠道生態，第二是產品生態，第三是賦能生態。渠道生態，即將百果園的銷售渠道直接滲透到終端上去，通過線上平臺的水果專賣店和線下的百果園店，將水果生態價值鏈直接延展到消費者，并且能實現線上線下的大數據聚積。產品生態即圍繞產品，整合全球的優質水果基地。百果園就培養了100多個 “吃手”，全球去品嘗和采購水果。賦能生態，是為合作伙伴賦能，比如一家專業種植芒果的農場，他跟百果園合作的好處是什么？第一他能獲得數據，知道消費者集中在哪里、對芒果的需求等，就能直接連接消費者，而不是過去那樣要經歷一層一層的渠道商；第二百果園可以幫他做產品研發；第三提供金融服務；將來百果園還能提供專業人才服務、資源服務，等等。
水果由于它的時鮮性等特點，水果銷售企業大多做不大，但百果園這幾年做到了100億元人民幣的銷售規模，成為全球第一。這要得益于百果園的產業生態轉型，通過產業價值鏈的整合，百果園不再是傳統的零售企業的形態，而是產業生態的管理者、產業生態平臺的構建者。
小米和百果園的實踐就是我們所講的生態戰略思維。當然這種生態戰略思維，對人力資源管理提出全新的要求。
第一，人才就必須要跨界融合、開放無界。如百果園從傳統零售商轉化成新零售商，轉化成一個技術創新者、產業生態的管理者、平臺服務者，這時候人才必須要有跨界組合，人才的知識結構、能力結構必須要跨界。
第二，要打造人才生態，構建復合型的領軍人才、經營管理人才和工匠人才的人才生態鏈。過去百果園的核心人才是店長，現在對人才的要求是既要懂技術，又要懂產業，還要懂管理的復合型領軍人才、經營管理人才。而且作為生態平臺要為產業鏈伙伴提供服務，就必須要有一類人專注于某一個產品，專注于某一個創新，同時也要求有工匠型人才，能踏踏實實做產品。
第三，人力資源開發要延伸到產業生態的參與者，對生態者現在要進行人力資源的賦能。如怎么選擇合作伙伴？怎么對合作伙伴進行培訓？怎么讓合作伙伴認同你的價值觀？怎么讓合作伙伴愿意接受你這套體系？等等。
第四，生態戰略下的企業家與經營管理團隊，必須要有新領導力。不是過去的二元對立的思維，要有生態共生的思維，這時候對企業的領導力，我們叫灰度領導力。要有跨界領導力、要有開放包容的心態，要有生態共生的戰略思維，還要有自我批判的品格，善于學習、快速學習的能力。
與生態化戰略思維相適應，未來企業的主流經營模式與組織管理模式，我認為是平臺化+分布式模式。平臺化既是一種經營模式，也是一種組織管理模式。像淘寶網、滴滴打車、小米，就是一種平臺化經營模式。像華為、美的、海爾、韓都衣舍，就是平臺化的組織運營與平臺化的賦能模式，我們稱之為“平臺化賦能與運營模式”。
未來的企業就是兩種模式：平臺化經營模式；平臺化組織管理模式。作為平臺化管理模式的典型成功案例，華為己成為具有全球競爭力的世界級企業，那么華為嬴的道理是什么？
我認為華為贏在兩個方面。第一,贏在高強度的技術創新投入。華為每年砸進去了上千個億做研發，連續從1998年開始到現在，每年研發投入超過10%，現在達到15%，中國沒有一家企業真正像華為那樣，真正在技術創新上舍得砸錢。
第二個，華為贏在組織與人。華為建立了強大的組織平臺化資源配置能力、賦能能力與持續奮斗的人才激活機制。許多企業都十分贊賞任正非的一句話:“讓聽得見炮聲的人去做決策”,都想學華為的“鐵三角”，但是恰恰忽視了學習華為為一線提供炮火的平臺化管理與賦能能力。華為本質上是一個強矩陣組織模式，所謂強矩陣就是平臺化+項目式+分布式。華為最厲害的就是它的系統化、平臺化的管理體系：總部的十大管理平臺，中臺的三大服務體系，為一線作戰提供空中支持，提供好的槍支彈藥和糧草。
企業的組織變革，如何要提高集團總部的平臺化賦能能力、資源配置能力，這是中國企業在組織變革過程中，必須要關注的。企業沒有平臺、沒有“炮火”支持系統，是實現不了“讓一線去呼喚炮火”的。如果企業沒有平臺賦能能力，只有管控能力，下屬企業或事業部賺錢的時候，就會離你遠遠的；賠錢的時候，就找集團，找總部，所以總部就變成了債務責任單位或抓“特務”的監控機構，就會陷入“一統就死，一放就亂”的管理怪圈中。
美的花了5年的時間，才把散在的各個事業部的公共資源配置能力提升到集團總部，建立了10大平臺體系。美的經過這一次改革，它的國際競爭力、產品競爭力、技術創新能力，比以往任何一個時候都得到了升級，所以我們說企業戰略的升級，如果沒有組織的升級，戰略升級是一句空話，還是一個個體戶的集中營，所以我們要學華為和美的的組織平臺系統。最近一些企業家很苦惱，主營業務現在增長乏力，老板發現新的發展機遇與新的業務增長點，但新事業與新業務就是發育不出來。
當然,組織的平臺化+分布式,也對企業的人才發展提出了全新挑戰，主要有以下幾方面。
一是組織平臺化+分布式可能會使人力資源“三支柱”管理模式失靈,KPI 可能失效。因為“三支柱”還是按照直線職能制這套體系設計的，它并不是基于平臺化+自主經營體。那么新的管理支柱是什么？如，在平臺+分布式組織模式下人力資源部門如何重新定位？
二是如何構建適合平臺化+分布式組織的人才任職資格體系與職業發展通道。扁平化組織下的人才職業發展空間與途徑。組織扁平化、網狀結構化后，中層管理消失了，那么這些中層管理干嗎？如果沒有職業發展空間，這些人就沒有職業成就感。還有組織平臺化+分布式后，組織扁平化后，人才可能一步就到了精英層面了，不會是“之字型”的發展過程了，那么傳統的任職資格體系將面臨挑戰。
三是如何從以崗位為核心轉變為以任務為核心、以人為核心。傳統的人力資源管理是以崗位為核心，現在則強調以工作任務為核心、以人為核心。這幾年為什么今日頭條發展很快？
今日頭條的整個人力資源管理，就不是KPI，而是OKR。今日頭條的人力資源管理，是以人為核心，不是以崗位為核心，是以項目運作為核心，以平臺化+項目運作制為核心，所以它就能夠集聚一批的具有創新精神，具有企業家精神的人。同時，獲得平臺支持，獲得流量支持，迅速能夠做到足夠大的規模。這時候的人力資源管理，絕對不是以崗位為核心，一定是基于客戶需求為核心的，工作任務為核心的賦予式人力資源管理。
四是平臺服務與賦能機制下的勞動價值核算。分布式、項目制，會出現大量自主經營體，自主經營體條件下，不是按照戰略績效解碼，而是每個團隊自己給自己提目標，自己給自己壓力，相互之間PK。如果你不想做大，或者是做不好，那么平臺的重要客戶資源就不會配置給你。反之，創造了客戶價值，團隊做得越來越大，所有的資源就配置給你，很簡單。這個時候，績效考核絕對不是往下壓，絕對不是戰略績效層層分解，需要新的價值核心體系。
人才合伙機制已經成為一種主流的人力資源激勵機制，人力資本跟貨幣資本的關系，不再是資本雇傭勞動，剝削與被剝削關系，而是平等合作伙伴關系。這種發展趨勢下，人力資源管理要解決的核心命題是什么？如何滿足知識型合伙人的需求。
知識型合伙人有三大價值訴求：我光拿工資不行，我要分享利潤；我光被你管不行，我要參與企業的經營決策；我要有成就感。怎么才能滿足知識型合伙的這三大需求？讓所有人面向市場，面向客戶價值創造，而不是面向老板、面向內部，讓知識分子在市場競爭中、在相互競爭中去激發潛能，創造卓越價值。
為此,我們提出了事業合伙機制32字方針：志同道合、利他取勢，共擔共創、增量分享，相互賦能、自動協同，價值核算、動態進退。中國很多的企業發展到今天，不能再像綠皮火車那種動力系統，全靠火車頭帶動，企業靠老板一己之力驅動是不行的，現在就是要通過合伙機制，讓每個車廂都有發動機,都有自驅動系統。
永輝超市這幾年發展速度非?？欤?018年已經做到600多個億。永輝超市靠什么？我認為靠事上合伙人制度。永輝超市叫OP合伙人制度。我們稱之為增量分享制度。合伙人不承擔企業風險，但要擔當經營責任，根據價值進行多次利益分配，靈活退出，晉級制度，通常與法律風險無關，注重團隊與個人的價值貢獻，注重自身價值、人脈與資源。這就是所謂的OP合伙人制度。
這種模式現在比較受企業歡迎，因為能承擔風險的企業家型人才并沒有那么多，不能承擔經營風險，那就承擔經營責任，完成經營目標后實現增量分享，而不是去分老板的存量。
永輝超市所有的員工合伙人基于價值創造來進行分級利潤分享，這樣就調動了所有人的積極性。比如一個搬菜工，當他知道搬菜造成了損耗中有他的一分損失，他肯定就會認真了今天把這個菜搬爛了一塊，他也知道，爛的一棵白菜里面有我的一分損失，所以他搬菜時他就認真了。
“絕味”小吃連鎖這幾年的發展勢頭超過了同行業的老品牌“周黑鴨”，最重要的原因之一就是輕資產運營模式。它整合了成千上萬夫妻店加盟，每個加盟商進來以后，要進入自治管理委員會，自己定標準，加強品牌維護，解決利益分配問題，叫自治。另外一個很重要的因素是，“絕味”沒有把錢投在直接建終端店上，而是把10億元投入在信息化建設上，投入在中央廚房建設和產品創新上。從整個產業價值鏈掌控核心的產品，保證產品的競爭能力，同時通過信息化，聚合成千上萬個合伙人的店。
我認為“絕味”的做法代表了一種趨勢。互聯網時代一定是通過連接，實現合伙化共創事業。
在事業合伙趨勢下，面臨的人力資源問題有：事業合伙人的選拔標準、范圍是什么？合伙人如何進行動的進退？合伙人機制下的人才怎么成長，合伙人機制的文化管理，怎么來實現績效統一，讓大家認同目標，又有不同的文化價值訴求，等等。
傳統的企業是金字塔科層制管控模式下，組織的運行是以最高領導為單一路徑，各級領導的基本職能就是指揮、命令、監督、控制，領導的權威來自于單一威權中心的職位程序所賦予的職權，所以職位越高，權利和資源越集中，老板就是“綠皮火車頭”。
現在是分布式、多中心制，企業是多中心，是多動力的動車與高鐵，每節車箱都是老板，都是自主經營體，都自帶動力驅動，組織運行一切以客戶為中心，領導的核心職能是洞察趨勢，指明組織前進的方向，創新機制，激活組織的動力，領導不再是高高在上的威權領導，而是復合型領導。
這個時候，對老板來講，不再是高高在上地坐在辦公室指揮命令，而是要深入一線洞察市場與客戶，授權一線決策。整個企業也從以老板為中心調動資源轉向平臺化、多中心、多層次，依據一線需求進行資源調配賦能。
這種運行模式跟傳統的領導方式完全不一樣，這時候領導一定是使命、愿景、驅動。一個領導如果沒有能力，沒有個人影響力，光靠職位是不會有影響力的。未來的領導者，就必須要洞悉人性，不光是做事，更要搞定人，為他人賦能。
未來的組織要真正實現平臺化管理，前提條件就是實現運營數字化。運營數字化的前提，是人才業務活動的數字化。數字化現在已經成為企業的核心戰略。企業進行數字化轉型，實現運營數字化，從經營市場到經營數據是中國企業未來戰略的必然選擇。
未來，一個企業的核心能力就是你是否掌控海量的數據，要依據海量的數據，為消費者提供解決方案的算力，當然底層是算法，算力和算法，將成為企業新的核心能力。
數字化運營，包括數字化的戰略思維與商業模式，數字化的領導力，數字化組織與人力資源，數字化的運營平臺，數字化客戶鏈接、數字化的人才管理，等等。數字化運營對人力資源管理提出的挑戰有：企業的數字化生存能力與人才管理的數字化、業務活動與消費行為的數字化表達如何呈現？基于大數據如何進行人事決策？以及人才的數字化工作與場景體驗，人才發展產品與服務客戶化、工作場景體驗與互聯網多技術綜合應用，這都是對人才管理提出的新要求。
未來在產業互聯網時代，產業與生產要素日趨社會化。所謂要素社會化，就是企業生產要素社會化，以及產業要素社會化。因為在產業互聯網時代，一切皆可連接，一切皆可交互，一切產業資源與生產要素都可以進行社會化、全球化整合起來為我所用。
產業的技術創新要素、人才要素、品牌要素、資本要素，將日益社會化。不求人才所有，但求人才所用；不求資本所有，但求資本所用；不求資源所有，但求資源所用。也就是說，人才、資本、資源都要從過去的所有權思維，轉變為使用權思維。
未來，企業構建的是平臺、是生態，而只有當所有的要素資源在平臺上去展示、去發揮作用、去放大個體價值，才是真正的平臺和生態。這對組織和人力資源提出的要求有以下幾方面。
1.開放合作，要將內在的產業要素社會化，轉化為社會化的共享與基礎體系。未來可能像阿里、像京東，像這種生態企業，它為社會所提供的是基礎平臺。一方面是內部的產業要素要社會化，為社會提供基礎平臺。如京東的物流，未來只有為社會提供基礎性的物流平臺體系，它才有生命力，否則一定會遇到成長的瓶頸。企業內部要素的社會化是一個發展趨勢。
另一方面,要將社會化要素內部化使用，開放、合作集聚社會資源。你有想法的，有思想的都可以為我所用。就像蘋果公司一樣，從0到1的創新都是社會的，都不是蘋果自己的。但從1到10，從10到100才是放到蘋果的平臺上去發展的。因為從0到1的創新一定是靠天才，企業不可能養那么多天才。從0到1的創新就得社會化創新，要跟社會化資源進行鏈接，懂得去選擇。把好的0到1的創新，放在我的平臺上實現1到10，10到100，這樣企業的創新成本最低，創新最具有活力。
2.人才要素社會化與雇傭關系、勞動關系的重構。優秀的專業型人才，如教師、專家、醫生等都應是為社會所用，只有社會所用，他才能實現價值最大化。當然，人才要素社會化之后，企業也將面臨全新的管理命題，如員工的歸屬感與員工的忠誠感怎么衡量？人才激勵到底怎么激勵？人才社會化以后，人才如何進行平臺化管理？等等。
總之，人力資源管理發展到今天，對企業的首席人才官、人力資源總監提出了全新的挑戰。要求我們轉變思維，像企業家一樣去洞察客戶需求，洞悉人性，洞見未來，要適應未來的戰略生態化、組織平臺化、人才合伙化、領導賦能化、運營數字化、要素社會化，去進行系統地創新和變革，這樣人力資源管理才真正上升到戰略層面。
注：本文根據彭劍鋒教授在中國人力資源開發研究會主辦的“2019年第七屆人本論壇”上的講話整理編輯。
