渴望提高組織績效？那就需要關注領導力發展。
組織是否具備在市場推出新產品，向公眾提供高效率的服務，或者確保國家邊界與金融市場安全的能力基于人才條件。更重要的是，組織的成功取決于對領導力的投資。一項由Bersin & Associate的研究指出具體領導力發展戰略的企業在改善員工保留上高于73%，在提高領導力繼任梯隊的質量高于84%。
有目標地投資培養領導者的企業比其它競爭對手表現更為出色。合益集團（HayGroup）公布的前20家最佳領導力發展企業中的前10家企業在2013年的股市中復合增長16.9%。另外，前3家企業在同時期股價更是令人吃驚地增長26.5%。在非營利或政府組織中，卓越領導力可以通過員工的敬業度進行測量，這是組織績效的一個關鍵因素。例如，公共服務伙伴發布的2013年聯邦政府最佳工作單位的排名，評比指標排在前三的都是組織的“高效領導力”的類項。
為了能夠讓領導力發展項目達到明確且清晰的結果，具備三個成功因素：
高級領導者積極努力的投入；
實施多種形式的學習發展項目；
領導力發展項目與人才管理戰略保持一致。
高級領導者積極努力的投入
努力讓高管投入到領導力發展項目是最為關鍵的部分。首先，領導力發展項目需要預算，一般來說財務預算包都由高級領導者管控。因此，讓高管成為變革的旗幟非常關鍵，尤其是第一次在組織中實施大規模的領導力項目。他們的投入意味著組織在這件事的承諾與決心，也將成為其他領導者的榜樣。再者，通過高管的效應，項目學員會產生對組織的承諾，這遠比單獨溝通更有效。在進行文化變革時，行動比言語更具有力量。
最近，我們與一家企業合作實施正式的領導力發展項目。項目的首要環節便是針對高管。公司的領導很早承諾他將與管理團隊參加項目。在他的榜樣下，其他所有的高管在六個月內完成項目。在近期第三方的員工敬業度評估中，高管領導力的得到與去年相比提升8個點。當前，該企業正在為非高管的領導者與經理人實施領導力發展項目，學員非常樂意并踴躍報名，而不必像傳統那樣將項目變為“強制性培訓”。
實施多樣化的學習
通過課堂、個人、經驗以及朋輩學習機會等多種方式的領導力項目比單一的僅僅提供培訓能達到更好的效果。將每一個學習機會與領導力素質模型緊密聯系起來，在組織中持續地實施項目。
課堂培訓是領導力發展最為常見的方式。然而，其他的學習方式不僅參加強課堂講授的概念，同時也讓學員在真實領導力困境中應用這樣知識。例如，增加行動學習模塊或朋輩咨詢團隊的方法，就像在哈佛肯尼迪高管教育項目一樣，鼓勵學員識別關鍵挑戰和應用具體的方法論得出可行的解決方案。
領導力教練由于既有益于領導者也有利于組織，因此甚為流行。國際教練聯盟（ICF）2009年一項研究發現86%的學員認為他們在教練的投資得到回報，中型組織對于教練的投資回報率是初次投資的七倍左右。在領導力發展項目最大化地使用教練的方式是教練之前實施領導力測評，比如360度反饋評估。通過這種方式，教練可以解讀評估結果，并且與學員共同討論得出個人目標。這個目標必須與組織領導力素質、個人績效目標以及組織戰略目標保持一致，同時需要學員的上級承擔責任并提供支持。
正如所有領導力一樣，學習與發展項目的評估將會使項目不斷地改進。使用結構化的評估模型，比如柯氏模型，有助于評估不同層級產生的效果。通常項目關注的評估內容會是柯氏的層級I，收集學習活動即時的反應與印象。層級III與層級IV的數據需要深入具體的評估來呈現由于發展機會帶來的行為改變，以此來看項目結果是否真正地達到。
領導力發展項目與人才管理戰略保持一致。
為了達到效果，領導力發展項目不光光只是一個學習與發展的項目。組織領導戰略應該將所有的人才管理比如招聘、績效管理和獎金聯系起來。確保人才管理的所有模塊都是圍繞共同的領導力目標，其中一個有效的方式是建立領導力發展的框架。
領導力框架將組織績效、領導力戰略和人才管理與所有這些的結果連接起來持續地評估成功。實施這類型的框架需要高管的參與承諾，以及高效的人力資源伙伴。人才管理活動比如招聘、績效管理、學習與發展和獎勵與認可統統與領導力素質聯系起來，并且具有明確的指標來評估它們幫助組織達到什么目標。這種框架同樣需要評估領導力發展的內容，比如問卷或其他工具，明確評估一段時間的績效和結果。
一旦框架確定，評估每個部分確保項目能夠達到領導力戰略，并且共同加強輸出結果。在2007年，由于持續下降的員工敬業度，負責內閣培訓發展的監察長辦公室領導識別并承認他們所面臨的挑戰來自地領導力與組織文化。而正式領導力發展活動（如360度反饋評估，高管教練和領導力培訓）是提高分數的核心方法，該組織同樣關注其他方面的人力資本，包括績效管理。因此，經過幾年的努力，年度的員工敬業度評估提高32%，員工整體滿意度提高25%。
顯而易見，這個例子證明了三種成功因素的結合。首先，組織的最高領導者必須旗幟鮮明地支持。他參與到整個過程以及承諾改進，讓整個組織都投入到項目，進行必要但可能存在痛苦的變革。其次，領導力發展可能通過不同的方式，包括團隊或個人的學習，反饋和實踐。最后，組織認可實際發生的變化，人才管理的方方面面必須與領導力戰略和組織目標保持一致。而組織在敬業度問卷分數的極大改善，而最有力地證明是績效數據：在2012年，議會撥給該部分的每一美元，監察長辦公室都以23美元通過罰款和歸還的給予回報。
將這些戰略共同實施——讓高管積極參與，實施多種方式的學習與發展項目，將領導力發展與人才管理戰略聯系起來，能夠有力地將組織領導力轉變為績效?？傊?，明確對于項目成功的定義是什么具體目標，確保領導者與組織意識到必須持續地投入領導力發展。
來源：Leadership Excellence
原文作者：Christina McNally
