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本文筆者將會把企業的“方向”、“戰略”、“商業模式畫布”、“策略”、“找到突破口切入執行”五個點串聯成一條線，并以此條線為主線來講“關于初創企業運營怎么做？”本文為邏輯長文，尤其適合3年以上經驗的運營從業者和創業者們閱讀。

這篇文章要寫的主題是“初創企業運營怎么做”，在寫之前，我上網搜索了關于這個主題相關的文章，看看“這個主題，大家是如何理解的？”

找了20篇左右感覺還不錯的文章看了看，基本上都是從以下3點來講運營應該怎么做：

第一點：以用戶生命周期為主線來講，然后在整條主線中，主線上的每一個節點應該這么做？

第二點：以用戶增長為主線來講，圍繞用戶的增長講了各種獲客方法。

第三點：圍繞已有的用戶的成長體系打造，講了各種會員體系、積分體系、榮譽體系等等。

以上這些方法論對用戶增長怎么做？對用戶成長體系的搭建怎么做？都很有參考價值，不過我們在具體使用的時候會發現這樣一個問題：“這么有價值的方法論不適合我的產品，我的行業呀，怎么辦呢？”

根據我的理解，我認為再上升幾個維度來思考“初創企業運營怎么做？”，會更有價值，價值來源至少有2點：

1. 站在更高維度來看運營這件事，你能全貌的看清楚企業的運行系統，會有掌控感、有節奏的推動各種事物有條不紊的進行。
2. 當你看清楚企業的內在運行邏輯，你在參考、模仿、借鑒各種運營方法論的時候就會有所放矢，不會茫然。

以下就正式進入主題，我會把企業的方向、戰略、商業模式畫布、策略、找到突破口切入執行串聯成一條線，并以此條線為主線來講“關于初創企業運營怎么做？我的一個思考過程?！?/p>01 方向

先舉個大家聽說過的例子：

有三個石匠在打石頭，有個路人經過，問他們在做什么。

第一個石匠說：“我在打石頭，養家糊口。”第二個石匠說：“我在做全國最好的石匠活?！钡谌齻€石匠抬起頭，眼里閃爍著光芒，說：“我在建造一座大教堂?！?/p>

現在，假設你是這三個石匠的領導者，他們是你手下的三個員工。請問：哪一個石匠最讓你放心？哪一個石匠最讓你擔心？

每個人的答案不一樣，這里我告訴你著名的管理學家德魯克、馬利克的答案是什么：他們一致認為，第三個石匠最讓人放心，第二個石匠最讓人擔心。

有人會覺得第三個石匠好高騖遠，其實第三個石匠不是好高騖遠，不是不安心本職工作。恰恰相反，他是在更深、更高的層次，更準確地理解了自己的本職工作。

所謂能看多遠，決定能走多遠，方向就是“終局思維”。

如果你看不到終局，就找不到正確的戰略。找不到戰略，就沒有對運營正確的指導方針。

舉例：

我們是在周邊旅游互聯網化這個行業的，我們這個行業的終局究竟會是什么呢？我們是做S2b模式的，S2b模式發展到最后會是什么樣子，買家、賣家、政府會怎么看我們，以及這個行業的所有合作伙伴會如何解讀我們呢？

但考慮方向的時候，停留在這一維度還不夠，我們可以考慮周邊游這個行業的終局；但這也不夠，我可以考慮周邊經濟振興的終局。

有人會問，你考慮這些有啥用呢？

我想說的是：你怎么知道沒用呢？

所以，我給大家的建議是：你能想多大就想多大。想大之后再往下拆解，你就比競爭對手高出了好幾個維度，那你的戰略就比對手領先了好幾個維度。

想好方向問題之后，接下來就是戰略的思考。

戰略的思考，為什么對運營來講很重要？

《好戰略、懷戰略》一書中指出戰略的核心內容是分析當前形勢、制定指導方針來應對重大困難，并采取一系列連貫性活動。

因此，本質上來講，運營做的所有工作屬于一系列連貫性活動的一部分，都是屬于圍繞指導方針來做事的，如果沒有戰略層面的思考與指導，那搭建起來的運營體系就沒有多大意義了。

戰略性的東西就像一個超級詞語，只有先找到了一個超級詞語的引導，然后我們才能用產品、用運營等方式去把它實現。詞語是有生命力的，是詞語在召喚，是詞語在征戰。

戰略如何制定？

這里介紹兩個我常用的戰略思考工具：PEST模型工具和SWOT分析工具。

PEST分別代表：Political（政治）、ECONOMIC（經濟）、Social（社會）、Technological(技術）。

1. 政治：簡單來講就是國家想讓你干什么，這些文件、這些制度，都體現了國家的意志，而國家的意志，就是政策的紅利，那么國家的意志是什么呢？你認真研究自己的行業會發現國家提的最多的是什么，這樣你就會對自己做的事有了信心。比如我們行業，國家提的最多的就是鄉村振興、全域智慧旅游等等。
2. 經濟：簡單來講就是你看到“經濟的海洋里，哪里在潮起，哪里在潮落”。比如：周邊游、SaaS服務行業近一年的時間里涌入了大量的資本。
3. 社會：簡單來講就是人民群眾的收入分布與生活水平，消費升級、大健康等等。比如：周邊游行業，周邊旅游的消費人群數量每年都在遞增。
4. 技術：簡單來講就是有什么新技術可以應用了，互聯網、移動互聯網、新能源等等。比如：周邊游行業，人工智能、大數據、云計算將推動行業的智慧化、數字化升級。

SWOT分別代表：Strength(優勢）、Weakness（劣勢）、Opportunity(機會）、Threat（威脅）。

很多人知道了SWOT分析，但并不是每個人都懂得正確使用，接下來我通過這張圖講一講“SWOT”的正確用法。

1. 優勢+機會：在“優勢+機會”的杠桿效應下，采取增長型戰略；
2. 劣勢+機會：在“劣勢+機會”的抑制性場景中，采取扭轉型戰略；
3. 優勢+威脅：在“優勢+威脅”的脆弱性場景中，采取多元化戰略；
4. 劣勢+威脅：在“劣勢+威脅”的問題性場景中，采取防御型戰略。

以上4個都比較好理解，我就把“優勢+威脅”的脆弱性場景中，采取多元化戰略這個點單獨拎出來講講。

為什么要采取多元化戰略呢？

因為一個企業能否存留下來，取決于它對環境的適應性，而這種適應性又取決于它基因庫是否具有多樣性。

在這個意義上，我們可以把企業的進化理解為企業跟環境之間的博弈，也就是企業和環境之間在打牌。當環境打出一張新牌的時候，如果你的牌類型單一，你就出不了牌。對方不停出牌，你永遠不要，你就會被淘汰。

所以，對于環境威脅性較大的，而自己有優勢的情況下，采取多元化戰略就顯得非常的重要。

以上經過PEST和SWOT戰略工具分析，你基本上有了一個戰略。上面提到的周邊游互聯網化，我們定下的戰略方向是：5年內，走S2b模式，為周邊旅游的企業賦能，提供SAAS工具，共同服務好游客。

你當然知道這條路不容易走，但它雖然不易，卻是通往未來的道路。

戰略的思考，主要圍繞“我們應該做什么事到達未來？”

商業模式的思考，主要圍繞“在做這件事的過程中，我們是怎么賺錢的？”。只有知道你企業的錢從哪里來，到哪里去？才能在運營上思考如何降低成本，如何提高收益，如何找到業務切入點以及如何形成業務閉環。

什么是商業模式？

每一個人都有自己的定義，《商業模式新生代》的作者，亞歷山大.奧斯特瓦特，提出來一套叫“商業模式畫布的工具”，把設計和表達商業模式，變得簡單、高效。

下面我把圖中的9個模塊簡單講講：

你的客戶是誰？你是如何把客戶進行細分的？

比如：零售行業，其營業額=流量×轉化率×客單價×重復購買率，門店銷售人員，從顧客進門開始，就為轉化率和客單價而戰。但是這些，都高度依賴對細分客戶的深度了解。

可以理解為你的產品賣點是什么，你是如何提煉、宣傳你的產品賣點。

比如：瓜子二手車的價值主張是：

瓜子二手車直賣網，無中間商賺差價。車主多賣錢，買家少花錢。

可以理解為：你通過什么方式找到你的顧客，且把產品通過什么方式傳遞到你的客戶手里。

比如：像To B的企業，一般都是集中火力攻下幾家標桿企業，再以此為樣本，和各個渠道對接，全國推廣他們的系統。

企業和客戶是怎樣的一種關系？

比如我們，通過直接銷售、代理銷售和客戶建立了商務關系；通過后端的運營引導和輔導，和客戶建立了深度的運營關系。在長期的深度合作中，我們和企業之間，會形成彼此增益的關系。

就是你靠什么賺錢，收費大概會有3種方式：在消費者身上收；在企業身上收；收廣告主的錢。

為了支撐企業的運行，你需要花費什么成本。比如：我們的成本主要是在人力成本，技術開發成本。

你在做的這件事，有什么核心資源優勢——可以是資金、實物資源、技術優勢等等。

像我們產品的關鍵業務邏輯就是：做一個有用的智慧營銷SAAS系統，找到企業讓它用起來，解決它To C的營銷問題，共同服務C 。

和企業產生戰略合作的相關組織有哪些？

——比如：供應商、渠道商、行業協會等等。

總之商業模式這一模塊，你需要弄清楚的是：“為誰提供，提供什么，如何提供、如何賺錢”的問題。

戰略的思考，主要圍繞“我們應該做什么事到達未來？”

商業模式的思考，主要圍繞“在做這件事的過程中，我們是怎么賺錢的？”

策略的思考，則意味著要將戰略這樣一個不可量化的愿景，變成一個可落地的目標。

這里我們可以使用金字塔原理中的“MECE”方法，完全窮盡、相互對立的做策略拆分，然后找到可執行的策略方法，具體使用過程中，有2個心法供參考。

把整體層層結構化分解為要素時，要謹記分解目的，找到最佳分解角度。

對于同一個項目，如果目標是分析進度，那就按照過程階段來分解；如果目標是分析成本，那就按照工作項來分解；如果目標是分析客戶消費特征，那就按照性別、年齡、學歷、職業、收入等來分解。

你和團隊一起頭腦風暴，探討一個問題：如何賣出更多的衣服。

大家提出了很多想法：

1. 開拓電商渠道；
2. 開展網絡營銷；
3. 減少服裝的成本以降低價格；
4. 改進服裝生產流程，提高生產效率。

這些想法中的第四項“改進服裝生產流程，提高生產效率”，是第三項“減少服裝的成本以降低價格”的具體方法之一，把它和前三項列在一起，會造成邏輯層次的不清晰，會給思維帶來混亂。

用MECE法則做層層分解時，要確保每一層都不能與其他層次混淆。

經過MECE法則層層分析之后，戰略部分，周邊游我們定下的目標“5年內，走S2b模式，為周邊旅游的企業賦能，提供SAAS工具，共同服務游客”，這個戰略目標可以進一步拆解為策略目標。

拆解完后，我們會有2個目標：

1. 讓更多有營銷能力的周邊游商家使用我們的工具；
2. 指導商家深度使用行成壁壘。

然后，基于這兩個目標進行策略拆解。往下還有很多次層可以拆，這里我這就拆解到這一層了。

根據策略，拆解出目標以后，就要圍繞目標找到突破口執行，形成小的業務閉環。

這里假設在策略拆解部分，我們已經拆解出了一個最小的業務單元“給一個獨立的景區提供智慧營銷服務”，同時產品的開發已完成，景區也愿意使用。

這個時候怎么找到，并引導和指導景區使用產品功能呢？

怎么找就不細說了，怎么引導和指導景區使用產品功能，這個時候大概可以從兩個方面來切入：

1. 界定清楚產品內部是否存在某些關鍵性的用戶行為，通過梳理用戶引導流程、運營機制等確保這一用戶行為的發生幾率；
2. 從景區用戶運營模型的角度切入，盡量指導景區把用戶的開源、節流變成一些固定動作。

首先是第一點：界定清楚產品內部是否存在某些關鍵性的用戶行為，通過梳理用戶引導流程、運營機制等確保這一用戶行為的發生幾率。

任何一款產品，往往都存在一個“最為關鍵的用戶行為”，它往往是圍繞產品的核心功能和服務的，這個行為的發生頻率可能直接決定了你的產品價值和服務價值。甚至是一個新用戶只有發生了這一行為，才更有可能深度體驗到你的產品的價值。

比如：我們提供的產品，營銷功能的使用就是關鍵，因為不使用意味著不會產生太大的營銷效果，導致商家會對產品產生“沒什么用”的感覺。

一旦找到這樣的關鍵性用戶行為，你必須通過梳理用戶引導流程，梳理運營機制、新手任務等各種手段確保這一行為的發生幾率。

然后是第二點，從景區用戶運營模型的角度切入，盡量指導景區把用戶的開源、節流變成一些固定動作。

一款度過探索期的產品，除了正常的運營維護，總是需要考慮持續的用戶增長來源體系和可控的用戶成長體系搭建。

一旦這兩個核心關鍵點穩定下來之后，可以保證你體系內的有效用戶和有價值的用戶會變得越來越多。

關于用戶增長，很多人腦海里第一時間想到的是“狠狠砸錢做廣告買用戶”或者是“策劃個NB活動來帶動用戶暴增”之類的。

但要知道，錢不是時時都可以砸，NB活動點子往往也是可遇而不可求，所以相對于寄希望于這種“一波流”式的手段保證你的用戶增長，不如先好好考慮如何能構建起來一些穩定的用戶增長路徑。

在沒有額外重大事件發生的前提下，關于景區用戶方面的穩定增長來源于可能會有：

1. 把入園的消費者轉化為可以二次營銷的用戶。
2. 通過一些裂變活動，讓老用戶幫助對外傳播，帶來一些新用戶。
3. 相關旅游平臺入口帶來的自然增長。
4. 品牌勢能帶來的自然增長。

因而，為了讓景區的“開源”變得相對穩定和持續一些，我們會指導景區應該圍繞以下幾點確保一些常規性運營工作的執行，比如：

1. 結合用戶場景，設計合理的轉化流程，盡一切可能優化轉化流程，把消費者轉化為二次營銷的用戶。
2. 結合活動場景，設計合理的福利和文案，盡一切可能優化福利和文案，裂變增長帶來更多用戶。
3. 組織專門的人運營維護好各大旅游平臺入口。

以上是關于開源的內容。

除了開源之外，節流的方法指導也是很重要的。

所謂節流，就是盡量降低用戶流失的可能性，確保盡可能多的用戶愿意留下來，以后繼續過來二次消費。

關于節流，這里景區可能涉及到要做的事包括：

1. 用戶成長體系的搭建，也就是會員體系的搭建。
2. 價值較大用戶的運營，也就是月卡、季卡、年卡的折扣辦理
3. 找出什么時間節點，沒來二次消費的用戶最多。
4. 針對每一個節點下用戶流失的原因，定義出一系列手段來降低用戶流失的可能性，包括但不限于特殊福利折扣、熱門活動推送等等。

好了，就寫到這里了。

以上就是我對“初創企業運營怎么做”的一個思考過程，期望著這些內容能給你帶來啟發。