2016-08-12 股權(quán)設(shè)計(jì)
股權(quán)激勵(lì)對(duì)于改善公司組織架構(gòu)、降低管理成本、提升管理的效率、增強(qiáng)公司凝聚力和核心競(jìng)爭(zhēng)力都起到積極的作用。其目的是打造利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體。股權(quán)激勵(lì)是一種短中長(zhǎng)期相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，是利益相關(guān)者一體化發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制，更是點(diǎn)爆企業(yè)走向細(xì)分行業(yè)寡頭地位的戰(zhàn)略選擇。股權(quán)激勵(lì)常用方式包含干股(即身股分紅)、期權(quán)、期股以及實(shí)股，其本質(zhì)就是通過股權(quán)將員工的收益與企業(yè)的發(fā)展命運(yùn)捆綁起來，實(shí)現(xiàn)利益共享、責(zé)任共擔(dān)的分配機(jī)制。其實(shí)質(zhì)是肯定人力資本的價(jià)值，選擇激勵(lì)對(duì)象的本意就是找出兩種崗位上的人：一種是業(yè)績(jī)好壞和個(gè)人積極性高低會(huì)直接對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否能實(shí)現(xiàn)形成極大影響；另一種則是在企業(yè)政策控制和核心流程運(yùn)行起關(guān)鍵作用的人。第二種人是相對(duì)固化的，通常是我們說的高管人員，而第一種人則隨著企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的變化有很大的變動(dòng)。 一個(gè)技術(shù)領(lǐng)先型的高科技公司，第一種人也是最具戰(zhàn)略價(jià)值的人力資本就集中在研發(fā)技術(shù)部門，第二種人則集中在管理和市場(chǎng)等其它要害部門的高等崗位上。而市場(chǎng)領(lǐng)先的企業(yè)則相反，第一種人集中在市場(chǎng)銷售系統(tǒng)內(nèi)。所以企業(yè)要根據(jù)不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向，有針對(duì)性的選擇激勵(lì)對(duì)象，激發(fā)關(guān)鍵員工的工作積極性和責(zé)任心，通過這種方式可以更好控制風(fēng)險(xiǎn)以期實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，將員工個(gè)人與公司團(tuán)隊(duì)形成長(zhǎng)期的利益共同體，是保證員工、公司和股東三方共贏的一種最佳方式。內(nèi)部員工——打造“利益—事業(yè)—命運(yùn)共同體”在一個(gè)企業(yè)中往往存在著這樣三種人：以利益為導(dǎo)向的人，也就是看好自己的人；看中事業(yè)的人，也就是看好行業(yè)的人；與老板同呼吸共命運(yùn)的人，也就是看好老板的人；這就像一個(gè)金字塔一樣，最底層的基數(shù)最大的一部人是看中利益的，尤其是短期利益；而中層是看中事業(yè)的員工，對(duì)公司所屬的行業(yè)和公司未來的發(fā)展有自信和預(yù)期，非常認(rèn)同公司的文化和發(fā)展戰(zhàn)略；金字塔最頂層的人就是與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)的人，這樣的人往往是因?yàn)榭春美习濉?/section>這樣的人看中的是利益，“因利而聚，利盡則散”，作為老板如何發(fā)揮這部分人最大價(jià)值，就需要用好股權(quán)激勵(lì)的武器，“干股分紅”是所有激勵(lì)方式中最短期，也最能預(yù)見的一種激勵(lì)方式，對(duì)這樣的員工選用“干股激勵(lì)”最合適不過了。往往在企業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，或者企業(yè)中一些基層員工，或者一些連鎖門店等等更多的會(huì)采用這種激勵(lì)方式。通過干股的方式達(dá)到員工與企業(yè)利益的捆綁，最大限度的激發(fā)員工工作的積極性和主動(dòng)性。這樣的人，往往是因?yàn)榭粗幸粋€(gè)行業(yè)的發(fā)展和公司未來的價(jià)值以及老板的夢(mèng)想，而不是眼下短期的利益，最典型的案例莫過于阿里巴巴創(chuàng)業(yè)初期的首席財(cái)務(wù)官蔡崇信了：1999年，蔡崇信在香港擔(dān)任瑞典投資公司Investor AB的高管，年薪300萬港幣，那一年蔡崇信赴杭州拜訪馬云，當(dāng)時(shí)的阿里巴巴還是一家鮮為人知的創(chuàng)業(yè)公司，然而，就是一次見面改變了蔡崇信整個(gè)人生軌跡，他竟然提出放棄一切，跟著馬云一起干。當(dāng)時(shí)的阿里巴巴前途茫茫，馬云只付得起人民幣500元月薪，但蔡崇信心意已決。他頂著家人的強(qiáng)烈反對(duì)，脫下名牌西服，卷起袖子成為阿里巴巴“十八羅漢”之一。至于蔡崇信當(dāng)時(shí)為什么執(zhí)意要加入阿里巴巴，我們已不得而知。但相信，1999年，他一定看到了未來互聯(lián)網(wǎng)世界的前景，一定看到了馬云這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)前景的能力。2014年，蔡崇信帶領(lǐng)阿里巴巴在美國(guó)上市，阿里巴巴創(chuàng)造了史上最大的IPO，蔡崇信持有的2.9%股份價(jià)值45億美元。2015年，蔡崇信以59億美元名列福布斯全球富豪榜第248位，掌聲與鮮花背后，很多人佩服他的眼光和能力，然而，卻很少有人知道，面對(duì)當(dāng)時(shí)家人、妻子的不理解，他曾經(jīng)多么倔強(qiáng)的堅(jiān)持。蔡崇信是企業(yè)中某一類人的典型縮影，在企業(yè)中“蔡崇信式”的人往往最適合的是期股、期權(quán)，這種中長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制。不僅能讓員工有歸屬感，也能從內(nèi)心深處點(diǎn)燃員工和夢(mèng)想和激情。需要提醒的是，老板在面對(duì)這類人做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，首先要做的是向員工“售賣” 夢(mèng)想，激勵(lì)員工一起為夢(mèng)想而奮斗。要始終相信夢(mèng)想有多大，企業(yè)的價(jià)值就有多大，股權(quán)激勵(lì)的最終目的，也正是為了讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。企業(yè)夢(mèng)想的驅(qū)動(dòng)力，是從個(gè)人到團(tuán)隊(duì)再到機(jī)制和文化的。而所謂的股權(quán)激勵(lì)，就是將一個(gè)人的夢(mèng)想或者幾個(gè)人的夢(mèng)想變成一群人的夢(mèng)想！把夢(mèng)想的重量落到員工身上，就能助推股權(quán)激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的效果，因?yàn)槟酃灿械膲?mèng)想正是股權(quán)激勵(lì)成功的前提。這樣的人往往是創(chuàng)立公司的元老級(jí)的人物，這樣的人往往非常的忠于老板，忠于企業(yè)，即使是企業(yè)最艱難的時(shí)期也不會(huì)輕易的離開，這樣的人往往與老板“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的成果。最典型的案例莫過于復(fù)星集團(tuán)的四大創(chuàng)始人：郭廣昌、梁信軍、汪群斌、范偉。郭廣昌作為復(fù)星集團(tuán)這艘資本巨艦的掌舵人，其身家從3.8萬到400億，從1993年開始，他只用了21年時(shí)間，讓自己的財(cái)富滾雪球般的增長(zhǎng)，也締造了一個(gè)龐大的財(cái)富帝國(guó)。郭廣昌的成功，離不開從大學(xué)畢業(yè)就一起與他創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)朋友：梁信軍、汪群斌、范偉。這個(gè)被稱為“最佳合伙人”的團(tuán)體不斷交出靚麗的成績(jī)單：過去20年，復(fù)星投了70余個(gè)項(xiàng)目，年回報(bào)率超過30%。如今，當(dāng)年攜手創(chuàng)業(yè)的4位同窗好友在復(fù)星多元化產(chǎn)業(yè)里面獨(dú)當(dāng)一面。郭廣昌是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的靈魂；梁是副董事長(zhǎng)兼副總裁，成為復(fù)星投資和信息產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍人物；汪是復(fù)星實(shí)業(yè)總經(jīng)理，專攻生物醫(yī)藥；范偉掌管房地產(chǎn)。加上任復(fù)星集團(tuán)監(jiān)事長(zhǎng)的談劍，梁信軍曾稱5個(gè)人就像5根手指，哪根也少不得。5根手指攥緊，就是一只拳頭。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)企業(yè)的平均壽命是3.5年，很多企業(yè)難以長(zhǎng)久、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。一個(gè)企業(yè)是否能夠做強(qiáng)、做大、做久，跟老板是否具有“企業(yè)家精神”息息相關(guān)。一個(gè)具有企業(yè)家精神的老板往往也能吸引到很多的“同類”，這樣的人聚集在一起才有可能實(shí)現(xiàn)真正意義上的“命運(yùn)共同體”，才能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的大潮中越挫越勇，勇往直前。在現(xiàn)代的企業(yè)中類似于復(fù)星集團(tuán)這樣的“合伙人”不乏其數(shù)，這樣的人從情感上來講是老板事業(yè)中的最佳搭檔，不會(huì)輕易因?yàn)檠巯禄蛘叨唐诘睦骐x開公司，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度是無人能比的，真正能夠與老板共患難、同富貴，一般這樣的人分的往往是企業(yè)的實(shí)股。一個(gè)企業(yè)要想“生存”，必須要有一大批愿意為企業(yè)賣命的員工，也就是我們以上所說的“利益共同體”，這是一個(gè)企業(yè)生存的根基；一個(gè)企業(yè)想要“做大、做強(qiáng)”則需要有一批目光長(zhǎng)遠(yuǎn)并且看好企業(yè)前景的人與老板突破重重難關(guān)，一同朝著目標(biāo)奮進(jìn)；一個(gè)企業(yè)想要做久的話則需要一批與企業(yè)同呼吸共患難的人比肩前行，忠誠(chéng)的傳承企業(yè)的文化和歷史，在既定的道路上持之以恒的走下去。供應(yīng)商、經(jīng)銷商——打造利益共同體單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過去，合伙抱團(tuán)的時(shí)已然到來。馬云說過未來十年拼的就是一個(gè)字“整” 你能整合多少資源，多少渠道，你將來就會(huì)得到多少財(cái)富！在企業(yè)中，通過股權(quán)激勵(lì)，建立與上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商戰(zhàn)略合作關(guān)系，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)細(xì)分行業(yè)寡頭經(jīng)營(yíng)的良好選擇。讓供應(yīng)商與經(jīng)銷商持有公司一定份額的股權(quán)，享有公司股權(quán)增值帶來的收益，從而使得供應(yīng)商和經(jīng)銷商與企業(yè)之間不僅僅是關(guān)聯(lián)企業(yè)關(guān)系，更是成為了利益共同體。通過對(duì)股權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)，最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商、企業(yè)、經(jīng)銷商等多方利益相關(guān)者的共贏。格力電器、海爾電器、瀘州老窖等企業(yè)都通過經(jīng)銷商股權(quán)激勵(lì)獲得了很大的成功，比如瀘州老窖于2006年11月底，向8名是瀘州老窖的區(qū)域經(jīng)銷商定向增發(fā)1228.4萬股份，增發(fā)價(jià)12.22元/股，鎖定期為12個(gè)月，對(duì)經(jīng)銷商激勵(lì)直接促進(jìn)老窖的銷售量大幅提升，再加上高端品牌“國(guó)窖1573”的推出以及中國(guó)白酒行業(yè)遇到好的發(fā)展機(jī)遇期，白酒提價(jià)，經(jīng)銷商大量進(jìn)貨，瀘州老窖銷量暴增一躍成為中國(guó)白酒行業(yè)的領(lǐng)跑者之一。借用毛主席的話“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，統(tǒng)一戰(zhàn)線”，股權(quán)激勵(lì)無疑在整合資源中是最好不過的橋梁和紐帶。供應(yīng)商、經(jīng)銷商——打造利益共同體單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過去，合伙抱團(tuán)的時(shí)已然到來。馬云說過未來十年拼的就是一個(gè)字“整” 你能整合多少資源，多少渠道，你將來就會(huì)得到多少財(cái)富！阿里巴巴的發(fā)展歷程同眾多上市公司一樣，經(jīng)歷了初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、快速擴(kuò)張期、上市期等階段。公司從一家18人的創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展為擁有6,000多人的超大型互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)，成為世界互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的領(lǐng)軍企業(yè)之一(參見表1)。阿里巴巴通過多次融資、多輪融資，即通過杠桿分批融資的方式，成功地提升并放大了企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值，每次融資也恰到好處地支持業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展(參見表2)。對(duì)于大多數(shù)中小企業(yè)來說，應(yīng)該借鑒、實(shí)施其分步融資的方法，既可滿足不同發(fā)展階段的資金需求，又能快速提升企業(yè)價(jià)值，降低股權(quán)的稀釋比例，實(shí)現(xiàn)股東及業(yè)務(wù)價(jià)值的最大化。有一點(diǎn)需要明確的是，企業(yè)在股權(quán)融資過程中，財(cái)富是可以分享的，但是控制權(quán)不能分享，就外部投資人而言，要讓他們做個(gè)“富有的啞巴”，即企業(yè)的話語權(quán)仍然在企業(yè)家手里，但是投資人的核心經(jīng)濟(jì)利益一點(diǎn)也不少。所以，在企業(yè)融資的過程中，企業(yè)家應(yīng)該以掌握好控制權(quán)為前提，緩慢有序地釋放股權(quán)，以企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)為原點(diǎn)來支配股權(quán)的分配方式。現(xiàn)在很多控股公司往往都是投資公司，很多大型集團(tuán)的上市公司往往不是上層公司，而是下層的分子公司，這樣做的目的是為了保證有一個(gè)的治理環(huán)境，在引入大量資本的時(shí)候避免失去控制權(quán)。通過股權(quán)做好企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)，在企業(yè)內(nèi)部通過股權(quán)搭建核心人才梯隊(duì)，吸附核心人才，在企業(yè)外部，通過股權(quán)并購(gòu)整合快速獲取市場(chǎng)規(guī)模，通過經(jīng)銷商、供應(yīng)商、投資方的股權(quán)捆綁結(jié)成更緊密的利益相關(guān)者，最終通過資本市場(chǎng)的杠桿效應(yīng)，點(diǎn)爆企業(yè)走向細(xì)分市場(chǎng)寡頭地位。
來源：微信公眾號(hào)“股權(quán)設(shè)計(jì)”
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