替你打河山，如今你卻過河拆橋，馬化騰為何這么狠？
騰訊2000個總監級的管理，而30歲以上的只剩下10個人。很多人感覺馬化騰無情，只有他自己清楚，這也是在斷臂保護，因為老員工都躺在功勞簿上吃老本。
在馬化騰來看，人才隊伍的塑造很重要，騰訊每一個中層，一定要塑造接班人，這也是馬化騰定好的要求。假如不會管理，我不會覺得你有什么問題，忍你半年足以，但一年內還是那樣，那我便幫你找副手，你不同意也得答應。
這也是馬化騰給予管理者的警告，與此同時也為中小型企業老板打響了警鐘。
說起公司，較大的問題便是團隊，折射出來是人才的問題。人才是公司的資本，只有塑造出人才，公司的蛋糕才能做大。
實際上不只是騰訊，像阿里、華為那樣的大型企業全是用“裁員”來激發內部員工的主動性。畢竟許多老員工都是會發生“躺在貢獻本”上抱殘守缺。
在2007年，任正非就把7000多名老員工再次競聘上崗，雖然有些人不愿意，任正非依然是仍然執行，最終耗費了10多億的遣散費，把這個事情搞好！
那么公司怎樣高效率留才用工塑造人?最重要的是設計員工的激勵制，我給大家講解二種方法，把這二種方法組成在一起使用，你們公司的人才便會歷久彌新。
1、業務員薪酬方案【擺脫慢性中毒的基本工資+提成，設計目標薪資】
2、經理、團隊負責人薪酬激勵方案【對于旱澇保收的管理層，應當設計經濟效益薪資】
3、《高管目標責任書》，設定目標
任正非曾說：“有人才有未來”。因而華為為了更好地留住人才，不是計入成本費地砸錢的。但該砸錢并非像想起那樣，盈利39億，高管年薪竟然近12億。
在華為有一個“長板凳方案”，每一個管理工作下邊都是有3個坐到凳子上的人。
第一，不論是能力還是工作經驗，在每個方面已符合崗位要求，一旦職位發生缺口就可以馬上補上。
第二，個人對崗位的要求只缺1-2項。
第三，個人對目標職位的規定尚缺3-4項，這兩人根據一段時間的塑造，就可以擔任該職位。那樣無論碰到高管離職還是叛變，都能夠馬上解決掉。
好的機制是讓員工為自己干，公司會分錢，懂管理方法，使公司少走一些下坡路，所有人都清楚我不懂技術、搞不懂會計、更搞不懂管理，但這就是為什么我能管理好20萬員工的原因。
成功的人從來不墨守成規，不達目標不放棄，一直在挑戰自我的路上。
因此在現今這個時代，許多老板都感覺管理公司不容易，留到核心人才更難，自己累死累活培養的人才，到頭來卻變成了自己的競爭者。
孫子戰法中講“圣賢治吏不治民”。可是大部分公司都把焦點盯在職工的身上，尤其是盯在底層職工的身上。實際上公司里邊最好改變的是職工，而較難管的是高管，假如老板可以把焦點從職工轉移到管理層，那么這個公司就進步得很快了。
那么，如何解決公司管理問題，固定薪酬的方式：
（1）工作分析表：解決管理層不帶團隊，設計總監鼓勵負責人，主管激勵團隊，造成閉環激勵，團隊三級九崗薪酬激勵法；為各崗位設計責任利益，分工明確，避免出現問題，相互之間推諉；
（2）考核指標：分未來的錢才是激勵；設計合理、定量化、數字化的考核標準，從而維護人才，替代混日子的；
（3）設計長期性在職員分紅鼓勵法，解決固定的年薪，設計高管經濟收益年薪及年底分紅；
所以老板朋友們，不要怪人才留不住，職工激不活，而是公司的機制太糟糕，改變分錢的方法才是根本！
老板必須從個人英雄邁向崗位團隊，業績從依靠賢能邁向激活機制，公司從游擊隊變化為正規軍。不愿當大將的人并不是好戰士，在職工前三個月的見習期，公司最重要的是選人才。
工具包包括3本教材+16節線上商學課程+800份管理機制，大量干貨知識內容例如：
1.機制：
①怎樣推動公司目標，把管理層變為公司靈活應變的大將？
②怎么讓團隊提前完成目標，鎖住人才，激活團隊驅動力？？
2.發展戰略：好公司是設計出來的！商業認知幫你尋找公司的戰略破局點！
3.業務：①業績瘋漲10倍的竅門，點燃職工工作主動性！②怎樣打造出爆品，大量吸引社會的人才、資金？③怎樣打造出好員工，提高企業業績？
以上整套的管理資料，我還放到下邊鏈接“企業團隊認知思維”，打開就能使用。
