人是當今任何企業中最重要的資產。偉大的成就需要強大的人力。為了確保你的業務盡可能高效，作為一名領導者，你要能夠激勵他人并從他人身上汲取最好的東西。當然，僅僅從激勵他人的角度來看待領導力是一個很大的錯誤。領導還需要在發生變化的時刻為員工指引方向。領導還需要建設團隊。激勵也不等同于愿景和鼓舞，盡管兩者都有作用。那么，領導力和激勵該如何實現？約翰·阿代爾的三環模型來為我們做了詮釋分析。
三環模型為我們提供了一個最好的框架，可以用來從不同的角度看待個人的需求、動機和價值觀。這個模型的組成部分——任務、團隊和個人。
工作團隊或組織機構實際上存在三個相互重疊的需求領域：完成共同任務的需求、團結一致的需求以及組織成員作為“人”的需求。三環是動態的，它們中的每一個在“磁場”中都有自己的動力。這些“磁場”積極互動或消極互動。
需求的三環模型 ▲
如果任何一環產生積極變化，需求的三環都會相互影響。比如：
就共同目標而言，成就往往會建立一種團隊認同感——也就是一些人所說的“我們的感覺”。勝利彌合了人與人之間的心理鴻溝，士氣自然高漲。
良好的內部溝通和建立在過往成就基礎上的團隊精神使一個團隊更有可能在其任務領域取得好成績，同時也為個人提供了一個更令人滿意的氛圍。
如果一個人的需求得到認可，并且認為自己能夠為任務和團隊做出獨特的和有價值的貢獻，那么他/她更有可能在這兩個方面都取得良好的成果。
三環相互影響 ▲
在三環模型的背景下，你可以看到個人意義的建構如何依賴于其他兩個方面。個人需求的概念遠不止我們自己和我們的孩子對食物的需求，以及對安全的需求，盡管這些需求是最基本的。我們還有社交需求。如我們所見，公司、團隊、大學、教會等組織在滿足我們的社交需求方面都發揮了很大的作用。當出于某種原因不能再去工作時，大多數人都會懷念工作中的友情。
共同完成一項任務為公司和個人的成就提供了機會。成就可以建立自信，獲得他人的認可，從而滿足你的自尊需求。當然，你的自尊并不僅僅來自你為之貢獻的任務或團隊。但是，無論過去還是現在，這些都起著重要作用。國家可以給失業者發錢來支付食物和住房費用，也可以給他們一定程度的經濟保障，但是無法幫他們贏得他人的尊重：那種和別人合作，共同完成任務帶來的尊嚴。因此，長時間的失業會有損一個人的自尊。
還有馬斯洛提到的自我實現。你也許還記得，馬斯洛認為，如果要滿足這一需求，一項共同的外部任務是必不可少的。
工作中有三個相互重疊的需求領域，每個領域都有其激勵機制。它們可以被比作紅、綠、藍三色重疊的地方，光在這里被折射。
任務中的困難和需求、任務中的“他者性”或“給予性”與人性是一致的。當然，前提是所討論的任務有價值。你被迫完成的、毫無個人意義的工作只能算作苦差事，這種工作就像推磨一樣。三環模型為我們提供了最有用的關于領導者核心職責的示意圖。
01
任務、團隊、個人的平衡
想象一下，三環模型中的任務、團隊和個人是三個紅色、綠色和藍色的大氣球。你有一個供應有限的氣瓶。你可以把氣球均勻地充氣，也可以把更多的氣體放進其中一個氣球里，而犧牲其他的氣球。如果你有意識或無意識地選擇了后一種做法，會導致模型發生扭曲。
圖A ▲
在圖A中，“任務”被吹得很鼓，“個人”被擠壓。弗雷德里克·泰勒強調對生產率的科學管理，不惜犧牲“個人”和“團隊”，就是圖中這種模式。
盡管在工作情境中，任務確實應該被優先考慮。它處于三環的頂端，需要被強調。作為一名領導，你應該特別關注任務，但同時也不能無視其他兩環。
在上面扭曲的三環模型中，“個人”被視為“任務”的附屬，僅僅是實現任務目標的一種手段。高工資可以被用來補償這種附屬地位。而同時，“個人”也許會付出身體健康和心理健康的某種代價。
老板和管理者往往更傾向于這種行事方式，因為很多公司都是受利潤動機驅動的。這就是工會和行業協會產生的主要原因：保護和促進個人的利益，而不是任務和團隊或組織的利益。
圖B ▲
在圖B中，團隊或組織這兩環被強調，某種程度忽略了“任務”，更大程度忽略了“個人”。和埃爾頓·梅奧以及霍桑實驗緊密聯系的“人際”學派，就是圖中這種模式。
這種過分強調團隊價值和歸屬感的極端需求，可能反映了大多數人個人發展的一個階段。它刻畫出第二次世界大戰后美國社會的某些特征。它還是日本社會的一個顯著特征，在日本的社會文化中，人們傾向于把團隊或組織放在首位。
圖C ▲
在圖C中，被放大的“個人”擠壓了“任務”和“團隊”，后兩者被認為不如“個人”或“自我實現”重要。馬斯洛和赫茨伯格的理論屬于這一陣營。
馬斯洛和赫茨伯格的理論某種程度上是對“任務”和“團隊”過度膨脹的過度反應。在這個層面上，它們發揮了必要的作用。通過對個人需求與動機的強調，它們讓我們能夠調整“充氣閥門”并重新獲得平衡模型。
當然，三環顯示的大小是相等的，并不意味著它們在任何時候都應該受到領導者同等的關注。你很可能必須在某段時間內以任務為中心。即便是以任務為中心，作為一名好的領導者，你也要花時間來加強你的團隊，鼓勵團隊中的每一個成員，因為他們受到鼓勵，就有可能會像你一樣努力工作。對與人相關的兩個環，你都需要去投資。如果你不這樣做，那兩口井就會干涸。它們是你的油井——你所擁有的一切能量的來源。
02
交易關系和轉換關系
如何把期望理論和三環模型聯系在一起呢？如果你將模型轉換到公司層面上，則如下圖所示：
三個核心領域 ▲
你可以看到，單個環是保持不變的。當你進入某個組織，首先你會簽一份法律合同，合同中會列出組織對你的期望和你對組織的合理期望，包括：
你的工作職責（崗位描述）。
你和其他成員的關系（你的位置）。
你提供服務所獲得的經濟報酬。
最后一條相當重要，因為錢是我們主要的交換手段；馬斯洛列出的許多需求（包括你的家庭和你自己的需求），都將以這種方式得到滿足。
事實上，正如我們所看到的，在人類共同事業的背景下，更多的非金錢或非物質需求或動機將至少得到部分滿足。讓我來重述一下“團隊”維度和“任務”維度如何滿足馬斯洛提出的五組需求。
個人需求和任務、團隊的關系 ▲
在與組織簽訂合同的過程中，你也會自己盤算，也許會依據期望理論來權衡。這份工作值得我努力去做嗎？薪水怎么樣呢？我期望獲得什么？他們對我的期待又是什么？
組織和你自己都會評估你們之間共同興趣的重疊程度。組織想要知道為你提供的機會和經濟回報是否足夠激勵你。而你無疑也會問同樣的問題。
但是這種由法律合同所支持的理性計算，僅僅是故事的開始。法律合同規定的一方對另一方的最低要求與在共同目標下一方對另一方的潛在付出之間，是有很大差別的。但是，考慮到互惠和等價交換的法則，我現在想說，除非你是最好的，付出最多的，否則你永遠不會得到最好的。那些想沿著這條路走下去的組織機構面臨的不是一場輕松的旅程。比如，這需要管理者蛻變為領袖。領袖奉獻自己，才有可能贏得同樣的回應。
通常只有一些特殊的情況，比如一場大危機，才能喚起人性的真正榮耀。但人性的榮耀一直在。很多情況下，當個人為了某種事業或愛情而超越自我時，他們就感覺自己是偉大的。這種偉大的精神需要好的領導去發現并回應。領導要與其同事之間形成一種信任和相互奉獻的心理契約，這種契約非常強大。這必須是雙向的，盡管這一點的達成通常依賴于領導的慷慨態度和行為。
建立這種基于互信的心理契約是管理的核心。如果你的組織真正追求卓越，這就是它所面臨的挑戰。
03
領導力和激勵
作為被任命的領導，你有責任滿足三種重疊的需求。這并不意味著你要自己做所有的工作。但如果你是管弦樂隊的指揮，你就應該確保所有管弦樂隊的成員都在各個方面作出應有的貢獻。
領導力的核心責任 ▲
1. 領導力職能
顯然，為了使工作組完成任務并保持團結，領導必須履行某些職能。在此語境下，我所說的“職能”是指滿足一個或多個領域需求的任何行為、言語或行動，也可以稱之為“領導責任領域”。比如說，定義目標、規劃和鼓勵團隊都屬于“職能”范疇。請參閱下面的完整列表。
領導力的關鍵職能 ▲
職能的名稱和定義絕不是固定的。但是，確定任務、規劃、信息發布、控制、支持（團隊環和個人環）、告知（領導的聯系作用）和評估等基本活動都是明確需要的，而且往往會在大多數清單上重復出現。
“這些職能中不應該有激勵嗎？”在一次研討會上，有人問了我這個問題。在我回答之前，我的提問者自己解答了他的問題：“但也許激勵是所有職能運行良好的結果。”
2. 共同決策
團隊成員應該有廣泛的機會補充領導在前面所述三個領域中的工作。除此之外，我們很有必要研究一下領導者應在多大程度上與他人分享更廣泛的決策職能。決策職能是確定任務和計劃這些明確職能的核心。
在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review）中的一個非常有價值的圖表中，坦南鮑姆（R.Tannenbaum）和施密特（W.H.Schmidt）標繪出了“參與的可能”，如下圖所示。圖表可以被比作一個蛋糕：在一端，管理者幾乎擁有全部，而在另一端，團隊占了大部分。就領導者與團隊成員之間的交易而言，這一連續體還說明了在一定的決策范圍內可能的授權程度。
共同決策的連續體 ▲
很多人建議要盡量向連續體右側偏移，因為人們對于直接影響他們的決策貢獻越多，就越有動力去執行這些決策——前提是人們相信邀請他們參與決策的領導是正直誠信的。然而，形勢的因素（特別是任務的性質和可供決策的時間）和團隊因素（特別是成員的態度、知識和經驗）自然會限制連續體向右偏移的程度。其他的限制因素還體現在領導的人格或特定組織機構的評價體系和企業文化中，這些與形勢因素和團隊因素一樣，不是自然的或內在的。
有些團隊和組織的工作形勢有時是充滿危機的，所以可供決策的時間非常短暫，生死攸關的問題取決于一個人的迅速決定，比如：手術團隊、消防隊、警察組、航空公司人員和軍事組織。然而，這些團隊并不總是處于危機狀態，出于培訓目的，如果沒有其他原因，他們需要探索決策的衡量標準。此外，雖然他們不是總能參與終極目標的制定（即總目標、目的），但他們通常可以或多或少地充分參與對于達成目標的手段的決策（即方法、技術、條件和計劃）。
我們應該把連續體看作是一個滑動的刻度，或是一個標有沸點和冰點的溫度計，而不是在刻度上建立一個“最佳”的特定點或“樣式”，因為這可能是徒勞的嘗試。具體落到連續體刻度上的哪個點，這取決于團隊或組織工作形勢的特點。例如，軍隊中的一個新兵小隊和化工公司中的一個研究小組肯定會有區別。
一個人為什么會成為領導？基于我的研究，我對領導者的總體判斷或綜合概念如下：
有一定的個人素養和人格特征，讓他/她能夠適應一般情況，并且掌握一定程度的相關技術知識，擁有一定的經驗；
能夠發揮必要的職能作用，領導團隊為實現目標而努力，同時，能夠維護、建設團隊以保持其團結一致；
合理地按一定比例分配個人工作和團隊成員工作。
這些概念形成了一個框架，可以將領導力本質研究的主要部分集中在一起。
領導是由三方面的需求所定義的：
完成任務。
建設、維持團隊。
激勵、發展個人。
因此，這三個廣泛、重疊的職能現在是你作為企業領導或經理的核心職責。注意，激勵他人現在是你管理角色的中心環節。
3. 高瞻遠矚
領導者和管理者之間的一個大的區別是，領導者更具有可見性。扮演這個角色，你可以根據情況的需要來提醒、鼓勵甚至激勵別人。在你被需要的時候，你要出現。
因此，作為一名領導者，你需要在保持超然的同時隨時準備在必要時介入。我所說的超然不是保持遙遠的距離或缺席。事實上，你要和員工保持密切聯系。所以，你不該只待在自己的辦公室，或者，更好的是，你根本沒有傳統意義上的辦公室。
你為什么需要常常走動或去看看那些為你工作的人呢？最差勁的理由就是面子工程，將這種走動視為一種個人公關活動。一個缺乏真正目標的高級經理在工廠里走來走去，既沒有效率，也可能適得其反。
大型工程公司羅拉軸承公司的首席執行官亞瑟·亨德森（Arthur Henderson）通過他的努力一步步從財務經理的位置上做到首席執行官。作為一名曾經的會計，他相信企業可以實行以預算為中心的經營管理。然而，他新任命的人力資源總監說服了他，去實踐MBWA（Management by Walking About）式的管理模式，也就是“走來走去式管理”。
辦公室里的人一開始似乎很高興見到他。他上周六聊了聊他的高爾夫球賽，然后告訴員工們他決定明年把他們都搬到一個開放式辦公室，對于這點，員工們似乎不太高興。在車間里，他向一兩個車工談起了當地的足球隊，然后攔住了一個似乎有點著急的鏟車司機，說了幾句話。“還有什么問題嗎？”他在談話結束時問道。“是的，”司機回答，“你到底是誰？”
一批商界領袖在結束對日本汽車制造商豐田工廠為期一周的訪問后，會見了該公司總裁。其中一位提問道：“您為什么要花這么多時間在辦公室外呢？在我們國家，我們有太多的文書工作要做，并不能像您那樣時常出去走走。”
豐田的總裁回答道：“女士們，先生們，這很簡單。我們并不在辦公室內生產豐田汽車。”
豐田的企業領袖比我們提到的亞瑟·亨德森更接近目標。作為一名領導者，你應該對所有三個領域——任務、團隊和個人，以及它們如何相互作用或共同作用，保持監督。
領導的高瞻遠矚 ▲
當然，僅僅從激勵他人的角度來看待領導力是一個很大的錯誤。領導還需要在發生變化的時刻為員工指引方向。領導還需要建設團隊。激勵也不等同于愿景和鼓舞，盡管兩者都有作用。關注三環，努力成為一個好的領導者。以意識、理解和技能履行關鍵職能。盡可能多地與別人分享你的決定。有效的激勵比鼓舞更加重要。
約翰·阿代爾：領導力培訓專家，于1979年在薩里大學成為世界上第一位領導力研究教授，2009年，被任命為聯合國系統職員領導力研究學院（UNSSC）主任；
本文摘編自《高效激勵：讓每個人都有高光時刻》，浙江人民出版社；來源：領教工坊（ID：ClecChina）
