社區團購的力量和速度，成了自組織模式不可替代的優勢。
最近，上海居民的手機里，突然新增了很多微信群。這些群的用戶活躍度極高，只要發出二維碼，就有上百人持續涌入，不斷參與接龍。在此過程中，群主無需做任何的維護或引流，過往所謂的“社群裂變密碼”“微信運營生意經”，瞬間都失去了參考意義。
這些微信群有著統一的稱謂：團購群，它們還會根據各自銷售品類的不同，分別叫“蔬菜群”“雞蛋群”“牛奶群”“大米群”……
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當上海被按下“暫停”鍵，隨著冰箱中的存貨日趨減少，社區團購成了上海居民們常見的“自救模式”。曾在2020年火極一時，又在2021年節節敗退的社區團購，在上海居民對物資空前高漲的渴望中，重新煥發了新的生機。
管理大師德魯克認為，現代社會是一個由“有組織的機構”所構成的社會，社區團購作為組織模式的一種，其核心人員的規模并不大，一個團長外加幾名志愿者，已然組成了全部。
可非常時期，正是這一小群人，成為了上海居民們的“哆啦A夢”，上到聯絡供應商，下到物資運送，團長和志愿者們承包了所有工作，并且一人多角，分飾商務、運營、客服、售后等不同職能。
作為一種自組織模式，社區團購為何能做到如此高效？自組織的驅動力、運行模式和生態演變進化路徑是什么？《中歐商業評論》新組織觀察工作室為此探尋了疫情之下，幫助居民實現“蔬菜自由”“大米自由”“肉類自由”的社區團購模式。
在早上9點發起蔬菜團購后，作為團長的王璐直到下午3點，才勉強吃上午飯。
從發起群接龍到收款，解答鄰居們的團購疑問，再到最終復核所有用戶購物數量，以及聯絡供應商供貨，與物業溝通好卸貨地點，王璐和志愿者們在6個小時內，組織了一場由260多名業主參與的蔬菜團購，還制作了一份精致的excel確認表格，把職場拼殺多年所養成的技能，發揮得淋漓盡致。
這份令人驚艷的人效，也成為了自組織的魅力所在——團隊激勵是管理者歷來關注的話題，盡管管理者愿意投入金錢和時間，但想要讓所有員工始終保持極高的主觀能動性，始終是管理實踐中的難點所在。
疫情之下，這些不賺任何一分錢的自組織卻做到了人效的最大化，團長和志愿者們沒有任何怨言，心甘情愿加班，也不計任何報酬，而這背后的初衷就是利他之心。
“你知道面對疫情，在不需要看病配藥，也沒有陽性隔離的情況下，生活最困難的是誰嗎？老人。”王璐說道。
在王璐的小區里，有不少老年居民，他們不太會使用手機，更不會和年輕人一起拼手速搶菜，最常見的模式是靠兒女搶菜以后，請閃送帶給他們。
“但問題是，現在搶菜太難了，年輕人都不一定能搶到。更何況，小區里還有些獨居老人，他們買菜更是困難，”王璐表示，“反正我家里菜也不多了，就索性開個蔬菜團購，將鄰居們從焦慮中解放出來。”
王璐成立團購的這份初衷，也是上海眾多團長站出來的縮影——他們不帶任何功利目的，只是由于自己家中需要物資，就主動站出來發起團購，順便解決整個小區的需求。
克萊·舍基在《未來是濕的》中提到：在新的社會性工具的幫助下，人們能為了愛做出大事情。在強調個人價值的組織中，更能因為熱愛、責任心、自我價值實現等動因，創造更大的價值。
在傳統經濟學的理性人假設中，人都是自利的，這也成為了組織運行的潛在邏輯，無論是薪酬激勵或是優秀員工獎，企業通過加碼員工報酬，在一定時期內達成相應契約，追求雙方利益最大化。但當市場中出現更好的機會，或是報酬更高的工作，員工本著自利的驅動，極有可能打破這份契約，另謀東家。
在社區團購的自組織中，利他之心成為了原動力，在幫助整個小區實現“蔬菜自由”的同時，團長與志愿者收獲了馬斯洛需求的最高層次——自我實現。
該名電商人員解釋道，哪怕是在特殊時期，產地的價格變化并不大，但物流司機基本屬于“炮灰式”運輸，他們從外省來一次上海，就要隔離14天，因此物流費中，還要適當包含停工費。
“此外，高速公路上，很多車輛因沒有核酸證明被勸返，就會造成堵車，一堵就是20多個小時，導致司機非常辛苦。再加上貨車數量本就有限，這些車再停擺14天，市場就更緊俏了，成本自然會提升。”
雖然業主們不了解貨運市場供需變化的加價，但令王璐感動的是，懷疑的聲音只是很小一部分，當王璐把群公告改成“本群非商業性質，我不多收一分錢，如果大家有更劃算的渠道，也歡迎隨時和我聯系，可以重新開團”后，不斷有鄰居在群內力挺王璐，表示“支持團長”“團長辛苦了”“團長有什么需要協助的，我們一起幫忙！”
稻盛和夫認為，自利是本能，但利他卻是本事，他主張“自利利他”，并將利他視作最高等級的利己。
在非常時期，越來越多的團長和志愿者將來自頂級商業家的創業邏輯，應用在了小小的社區團購自組織中，這份幫助所有鄰居的利他之心，為自組織提供了源源不斷的驅動力。
“聽到鄰居們的感謝時，很有成就感，”王璐說道，“繼蔬菜團后，我又開了大米團、蘋果團，反正自己需要，還能方便大家，辛苦點也值了。”
《道德經》有云：“太上，不知有之。”一個理想的管理者，是員工察覺不到存在的管理者。
可惜的是，更多企業強調領導者的權威性，自上而下的管控造就了“一言堂”與“太監文化”。但在社區團購的自組織中，這份科層制的管理模式被打破了，取而代之的是分布式的各司其職、百花齊放。
與王璐不同，從事葡萄農業種植的Olivia在疫情前，就會組織小型社區精品團購，在疫情開始后，Olivia出于民生保障的目的，充分調度手頭資源，四處尋找物資。
買菜戰術表格
“很多團長會說，'今天不能成團，因為被截單了’，你知道'截單’到底什么意思嗎？”Olivia解釋道，“其實很簡單，因為現在物資太緊張了，所有人都在搶。等有些團長在群內接龍，統計完數字報給供應商后，已經來不及了，這過程中，可能被其他人先付款拿下來，這就是'截單’。”
相比于疫情后臨時兼任的團長，Olivia有其不可替代的優勢，從事農業種植的她，不僅有專門的倉庫，還擁有眾多農業公司資源，能拿到價格劃算的一手物資。
“只要看到好的商品，我都是直接3萬、5萬付過去，先把貨定下來，其他事情以后再說。我們最初的貨源來自上海，但后來上海的菜漸漸不夠了，就開始拔江浙的菜地，由我直接墊付，現在江浙的菜地也被拔光了，短時間又長不出來，我們就從云南、山東各地拿菜。”
當保證貨源變成第一要素，凌晨3點的上海對Olivia而言已是司空見慣，“其實2-3點是最好的搶貨時機，因為供貨商白天都忙著出貨，等他們送完貨，再盤完庫存，就已經凌晨了。而我要第一時間拿貨，盡量為更多人提供物資保障。”
但即使囤貨成功，僅靠Olivia一個人，也難以實現如此大批量的團購。“我是自己小區及周邊區域的團長，但我們貨品浦西浦東都有供應，沒法同時管那么多團。所以，我有個20多人的團長群，這些團長每人手下都有2-3個500人的大群，每天早上，我都會發貨品消息，而我的身份則是供貨商，負責將物資運送到團長們所在的小區。”
即使Olivia盡量把工作范疇精簡，依然存在重重困難，例如很多用戶在填寫地址時，并不符合送貨規范，“他們寫的是自己小區名，但需要的是XX路XX弄，就造成了大量后臺核對工作。”
為此，Olivia召集了十幾名志愿者，協助進行地址核對，再由她安排運輸。當貨物到了小區門口后，各位團長則會和志愿者聯系，再由所在小區的志愿者負責送貨上門，在整個過程中，所有人各司其職，緊密銜接。
“團購社群就是很溫暖的，大家很主動承擔工作，彼此之間沒有任何上下級之分，但效率很高，也很團結。”Olivia說道。
而這也成為了上海眾多社區團購分工的縮影。曾有團長在做統計時，收到小區內鄰居的消息，表示自己擅長excel，愿意主動承擔制表和復核工作；也有女性團長在聯絡卸貨時，小區內的鄰居告訴她：“你一個小姑娘管什么卸貨搬東西，把清單發過來，我們組個'壯漢群’，你不用出門了”；還有些小區里，出現了各語種的翻譯志愿者，從英語、日語到西班牙語，他們為外國租客解答團購疑惑，介紹如何使用微信群接龍工具。
德國社會學家馬克思·韋伯曾經這樣評價科層制：“科層制發展得越完美，它就越'非人性化’，越能成功地消除所有無法計算的純粹個人的、非理性的和情感的因素。”
如果說科層制效率的實現，來自管理者通過權威分派工作，并進行嚴格的KPI考核，那么分布式的自組織則打破了管控的桎梏，將“人”作為管理語境中的真正主語，所有團隊成員之間不論地位高下，主動承擔任務，積極分工合作。
在沒有組織任何團建活動、沒有打造任何團隊文化標語的情況下，社區團購自組織的文化渾然天成，在溫暖的小集體中，每個人都成為了康德口中的“目的”，而不是工具，“抱團自救”的自組織模式讓所有人相互激發，共同形成合力。
倫敦商學院客座教授加里·哈默在《組織的未來》中提到，世界的快速變化，要求企業同世界一起變化，進而要求企業必須建立“演化的優勢”，不斷重新思考、主動進行自我變革。
在團長與志愿者們的一次次試錯中，社區團購的自組織同樣也在進化。
“很多團長滿腔熱情地開團，但做了一次之后，發現吃力不討好，就不肯再開團了。”盧莉表示。
“我第一次開團時，居民積極相應，但小區物業不配合，直接回復'物業已經很忙了，不要再增加工作量，也沒時間搬運。沒有業委會的同意，團購商品不得在小區內卸貨’。
當時，我開了一個蔬菜肉類團，屬于硬通貨，大家也很需要，但物業的回復幾乎把團購叫停了。我好心想做事，也愿意奉獻，卻處處受阻。
想到這么多人都需要蔬菜，我只能試圖聯系業委會，可新的問題在于：上海年輕人在小區的參與度都很低，小區微信群被我長期屏蔽，如果不是此次疫情，我都沒在群里說過話，更不知道業委會成員是誰。
我不怕繁瑣，也不怕連夜統計數據，但每個溝通環節都找不到人，想到供應商的物資隨時可能被截走，而我居然還在等業委會通過好友申請，真的很焦慮。”
幸運的是，最終聯系上了業委會后，盧莉收獲了大力支持，業委會不僅幫盧莉牽線聯絡，還經此一事后，特地成立了團長群，不斷動態迭代規則，至今已演化出成熟的團購管理模式：在開團時，所有團長先加群，告知計劃團購的商品，業委會統一負責與物業溝通，安排卸貨地點和貨物搬運，減輕團長負擔。
在團長群內，每當有新團長加入，老團長們還會紛紛傳授經驗，例如開團時，品類越簡單，成團越迅速，也越便于統計；付款時，為了更好地核對賬目，較之于請業主們在群內發定向紅包，發起群收款是更便捷的策略等。
從最初手忙腳亂的團購聯絡，到如今胸有成竹的團購接龍，眾多團長用智慧和試錯快速迭代，不斷優化團購流程，在避免了“讓多做事的人吃虧”，不讓組織中的優秀成員“熱心加入，灰心離開”的情況下，保證了自組織模式的進化不止，生生不息。
“很多年輕人都愿意為小區做事，只是大家平時也沒有渠道，疫情是一個契機，”盧莉表示，“但想讓這份熱情持久，而不是在一次次溝通中被磨滅，其實要感謝不斷進化的小區團購流程。
現在，我們小區團購已經很成熟了，只要跟著規則走下來，每一步都很明確，大家也越做越順暢，都愿意當團長。昨天，我還聽到有個志愿者說，'看看鄰居們還缺什么，要不，下次我也開個團吧？’”
