一、讓聽得見炮聲的人來決策
聽得見炮聲的人是誰？銷售？錯！錯！錯！如果將“讓聽得見炮聲的人來決策”理解為給銷售授權，讓他們來呼喚炮火，進行決策，第一步你就誤歧途了。讓聽得見炮聲的人來決策首先要解決的是讓哪些聽到炮聲。重溫一下華為“鐵三角”的故事：
06年華為在蘇丹項目輸得連底褲都沒有，曾經參與該項目的一位華為員工說，我們不但輸了項目，還輸了“人”。輸的原因是競爭對手在TK站點中設計出太陽能和小油機發電的‘光油站點’，而華為的方案還是用傳統的大油機。競爭對手的解決方案充分考慮了為客戶降低運營成本（為客戶創造價值），華為輸得沒有脾氣。
華為客戶線的人員本來在與客戶的交流中獲取了這點信息，但卻沒有把信息有效傳遞給產品人員。而產品人員由于受到傳統報價模式的影響，坐失良機。
痛定思痛，華為蘇丹代表處在隨后的工作中慢慢總結出了“鐵三角”運作模式并推廣到全公司。
從這一案例可以看出，項目輸的關鍵原因是信息失真，華為銷售人員在與客戶交流中是獲取了相關信息的，但在傳遞給產品人員時卻遺漏了。為什么會遺漏？這并不是銷售人員責任心或其它什么原因。而是因為任何銷售人員關注的重點都是客戶要什么產品，什么時候可以簽約，什么時候下單，對于客戶需求（產品）的關注是放在次要位置的，因為職能分工決定了產品是后端來解決的。但是，如果產品人員能直接聽到客戶這個信息呢？
所以，讓聽得見炮聲的人來決策首先要解決讓哪些人聽得炮聲。而如何讓應該聽見炮聲的人能及時聽見炮聲，這就需要機制和流程來牽引。
二、“以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元”
華為蘇丹代表處“鐵三角”運作的雛形是客戶經理、產品經理、交付經理等角色融合到一起。一同見客戶、一同交付、一同辦公、甚至一起生活，面對客戶的時候不再七嘴八舌，各執一詞。不但如此，大家通過融合還逐漸了解對方領域的知識和技能。
因為業務模式不同，也許我們很多企業無法象華為一樣做到“鐵三角”共同直面客戶。但只要理解了為什么要形成“鐵三角”作戰單元就完全可以實現這一運作模式。
1、通過流程識別什么時候需要銷售之外的職位配合打單。單純依賴銷售人員呼喚來支持銷售可能會存在三個問題：一是銷售人員認為沒必要（往往因此錯失機會）；二是等到遇到困難或問題時再呼喚支持（此時已是救火，往往效果不佳）；三是支持單位會認為這是義務幫銷售的忙（效率低）。所以，我們應在工作流程中明確在什么時機需要什么支持。這些支持是部門本身職責，而不是幫忙。
2、通過流程模板盡可能保證銷售人員能將客戶需求準確傳遞給后端。我們無法要求銷售人員象產品人員一樣精通產品，但我們可以通過模板詳細說明后端需要什么信息，或者說在了解客戶需求時需要特別關注哪些內容。讓銷售人員在與客戶交流過程中，把這些信息記錄下來。盡最大可能防止信息傳遞過程中造成的遺漏和失真。
三、一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰
個人認為這句話才是真正的精髓，銷售不僅僅是銷售人員的工作，也不局限于“鐵三角”，而是面向客戶，客戶有什么需求，我們就有什么支持。“小團隊作戰”意味著可能是“鐵三角”，也可能是“鐵四角”、“鐵八角”、“鐵N角”。
我們再來看一個失敗的案例。
我的一個客戶為取得某品牌家電產品的供貨機會，總經理親自出馬費盡千辛萬苦總算獲得了第一筆訂單。可是，貨送到后被拒收，對方IQC說質量不合格。之后再也沒有獲得任何機會。后來總經理認真分析了這一案例，他告訴我，事實上，并不是產品質量原因造成的丟單。
這是典型的單兵作戰造成惡果。總經理出馬搞定了決策層，獲得了第一筆訂單。但是，訂單決策鏈并不是僅有決策者，俗話說閰王好見小鬼難纏，決策鏈上的任意一環節沒有打通都有可能造成生意失敗。
“小團隊作戰”可以理解為面向客戶決策鏈的多維度立體營銷。根據訂單屬性派出“特種小分隊”，全面出擊，各個擊破，最終贏得訂單。
最后，強調一個企業易犯的通病：會議上、流程設計時，大家都會念叨以客戶為中心，我們要形成“鐵三角”。可一到具體工作時，又變成：你們銷售部，我們生產部，他們研發部……。想學華為，不用喊口號，先從口頭語學起。工作研討時，不要再出現我們、你們、他們，面向客戶只有一個詞：我們。因為，在客戶看來，無論是銷售、研發、生產還是哪個部門，在客戶那兒只有一個名詞---那就是你公司的名字。
