設(shè)定目標(biāo)時(shí)需要三種平衡；目標(biāo)必須與可達(dá)成的獲利能力取得平衡；也必須在短期和長期的需求之間取得平衡；而且，各目標(biāo)之間也必須平衡。同時(shí)，同一領(lǐng)域內(nèi)的預(yù)期績效之間以及不領(lǐng)域內(nèi)的預(yù)期績效之間，也都必須建立其權(quán)衡關(guān)系
企業(yè)需要設(shè)定目標(biāo)的八大領(lǐng)域
企業(yè)需要設(shè)定目標(biāo)的八大領(lǐng)域是市場營銷、創(chuàng)新、人力資源、財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資源、生產(chǎn)力、社會(huì)責(zé)任以及利潤需求。
一個(gè)顯而易見的事實(shí)是，企業(yè)沒有目標(biāo)就無法管理，這就如同一個(gè)人如果不知道目的地，就無法去旅行。利潤是一個(gè)易于被人理解，也易于度量的目標(biāo)。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，利潤最大化是企業(yè)的唯一目標(biāo)。
但是，只強(qiáng)調(diào)利潤會(huì)錯(cuò)誤地將管理人員引向可能危及企業(yè)生存的方向。為獲取今日的利潤，他們往往會(huì)損害未來的利益。他們可能會(huì)推銷最易銷售的產(chǎn)品而忽視明日市場的產(chǎn)品，或者削減研發(fā)、市場推廣和其他投資，或者不再撥出任何資本開支來擴(kuò)大已有的投資資本基礎(chǔ)，因?yàn)槠髽I(yè)利潤是對照這一基礎(chǔ)計(jì)算的。由此產(chǎn)生的結(jié)果是企業(yè)設(shè)備老化。
例如，某煉油設(shè)備制造商通過出售老式設(shè)備的零配件而獲得利潤。該公司在相當(dāng)一段時(shí)間里沒有遇到市場競爭，因?yàn)槠涓偁帉κ终谘兄菩滦驮O(shè)備。當(dāng)新設(shè)備剛一上市，老式零配件的銷售額一落千丈。這家煉油設(shè)備制造商由于沒有新型設(shè)備提供給客戶，不得不宣布破產(chǎn)。
管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標(biāo)，這需要進(jìn)行判斷。尋找一個(gè)目標(biāo)實(shí)質(zhì)上是尋找一種無需進(jìn)行判斷的魔術(shù)般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的，人們所能做的一切是通過縮小判斷的范圍和各種可供選擇的方案，給予判斷以明確的側(cè)重點(diǎn)、堅(jiān)實(shí)的事實(shí)根據(jù)、可靠的標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己行動(dòng)和決策的有效性，以便作出判斷。企業(yè)的這種特性決定了目標(biāo)不是單一的。
那么究竟應(yīng)該為哪些內(nèi)容設(shè)定目標(biāo)呢？答案只有一個(gè)：任何一個(gè)業(yè)績和結(jié)果對企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要有目標(biāo)。管理就是管理一系列精心制定的目標(biāo)。
企業(yè)的使命必須轉(zhuǎn)化為可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。在確定目標(biāo)時(shí)，我們都應(yīng)當(dāng)問下面這個(gè)問題：我們的事業(yè)應(yīng)當(dāng)是什么？這個(gè)問題很重要，但卻不容易回答。美國貝爾公司就以一種全新的思路確定企業(yè)的目標(biāo)，他們認(rèn)為，"我們的事業(yè)是服務(wù)。"
企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)滿足以下要求：
第一，企業(yè)要確定自己所進(jìn)入的領(lǐng)域，并提出實(shí)現(xiàn)任務(wù)的綱領(lǐng)性指南。目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)使命的行為承諾，也是衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)代表了企業(yè)最根本的戰(zhàn)略。
第二，企業(yè)應(yīng)將自己有限的資源集中在所確定的領(lǐng)域。如果同時(shí)做太多事情，到頭來必將一事無成。專注是企業(yè)的基本法則。換言之，如果企業(yè)專注于所確定的領(lǐng)域，成功還是有可能的。
第三，應(yīng)當(dāng)在所選擇的領(lǐng)域里樹立目標(biāo)并衡量績效。
第四，任何單一的目標(biāo)都會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視幾個(gè)重要方面的發(fā)展，其目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與這幾個(gè)重要方面相關(guān)。
第五，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的生存與發(fā)展緊密相連。
企業(yè)首先必須能夠創(chuàng)造顧客，因此需要市場營銷目標(biāo)；企業(yè)必須能夠創(chuàng)新，否則競爭者就會(huì)超前，所以需要?jiǎng)?chuàng)新目標(biāo)；所有企業(yè)都依賴經(jīng)濟(jì)學(xué)家所謂的三個(gè)生產(chǎn)要素：人力資源、財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資源，因此必須有資源供應(yīng)、利用與開發(fā)的目標(biāo)；企業(yè)如要生存，就必須有效地利用資源，資源的生產(chǎn)力也必須提升，因此需要有生產(chǎn)力目標(biāo)；由于企業(yè)生存于社會(huì)，必須承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，所以需要有企業(yè)社會(huì)責(zé)任的目標(biāo)。
最后，需要有利潤，否則沒有一個(gè)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。這些目標(biāo)都需要投入，也就是都需要成本，這只能來自企業(yè)的利潤。它們也都有風(fēng)險(xiǎn)，所以，它們都需要利潤來抵銷可能虧損的風(fēng)險(xiǎn)。利潤不是目標(biāo)，而是必備條件。
德魯克認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在以下八個(gè)領(lǐng)域確立目標(biāo)：
市場營銷
以出版社為例。出版社出版什么書？有各式各樣的書，如教科書、小說、戲劇、藝術(shù)、百科全書、科技、醫(yī)學(xué)、文史哲學(xué)等。沒有一家出版社希望出版以上所有種類的書籍。出版社應(yīng)當(dāng)選擇出版某一類書籍，如藝術(shù)類。出版社必須集中資源專注于藝術(shù)類圖書的出版。這是一個(gè)市場戰(zhàn)略決策。
然后要考慮的就是市場定位。如果出版社僅要占領(lǐng)藝術(shù)書籍1%的市場份額，那么這是一個(gè)無法立足的定位。因?yàn)椋摮霭嫔绯霭娴臅畬⒉荒芤鹑藗兊淖⒁猓M(jìn)而很快就會(huì)倒閉。相反，想要占領(lǐng)95%的市場份額也是非常危險(xiǎn)的。因?yàn)樵跊]有競爭的情況下，出版社可能會(huì)出版質(zhì)量不高的圖書，最終可能會(huì)蒙受重大損失。市場定位既不能太低也不能太高。
緊接著，出版社要制定其他重要的決策，諸如圖書的質(zhì)量、裝潢、價(jià)格政策等等。
創(chuàng)新
每家企業(yè)基本上都有三類創(chuàng)新：產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新；市場、消費(fèi)者行為及消費(fèi)者價(jià)值的創(chuàng)新；制造及營銷產(chǎn)品與服務(wù)所需之各種技術(shù)與活動(dòng)的創(chuàng)新。這些創(chuàng)新也許可個(gè)別稱之為產(chǎn)品創(chuàng)新、社會(huì)創(chuàng)新（例如分期付款）以及管理創(chuàng)新。
創(chuàng)新目標(biāo)絕不會(huì)像市場營銷目標(biāo)那樣有清晰的重點(diǎn)。在設(shè)定創(chuàng)新目標(biāo)時(shí)，管理階層必須先預(yù)期要達(dá)成市場營銷目標(biāo)需要哪些創(chuàng)新--依據(jù)產(chǎn)品線、現(xiàn)有市場、新市場以及服務(wù)需求。其次，管理階層必須評估企業(yè)的所有領(lǐng)域，因?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步正在產(chǎn)生。這些預(yù)測最好能夠組織成兩部分：其一是為最近的將來預(yù)估出相當(dāng)具體的發(fā)展，而這事實(shí)上只是執(zhí)行早已完成的創(chuàng)新而已；另一個(gè)則是為較遙遠(yuǎn)的未來，將目標(biāo)放在可能的發(fā)展上。
雖然創(chuàng)新目標(biāo)不像市場營銷目標(biāo)那么明顯，但創(chuàng)新目標(biāo)仍然必須力求具體化和數(shù)量化。例如：美國3M公司制定的創(chuàng)新目標(biāo)是：每個(gè)業(yè)務(wù)單位銷售額中30%必須來自過去4年推出的新產(chǎn)品。為此，3M公司允許員工可以使用15%的工作時(shí)間進(jìn)行創(chuàng)新。另外，技術(shù)人員可以使用3M創(chuàng)新資金，它為不能通過正規(guī)渠道獲得資助的創(chuàng)新項(xiàng)目提供公司資金。
創(chuàng)新不是發(fā)明，它是一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)或社會(huì)學(xué)術(shù)語，而非技術(shù)術(shù)語。其判斷標(biāo)準(zhǔn)不是科學(xué)或技術(shù)，而是經(jīng)濟(jì)或社會(huì)環(huán)境中的一種變革。
創(chuàng)新是使用發(fā)明為客戶帶來益處的一種實(shí)踐。發(fā)明是實(shí)驗(yàn)室里的事情，而創(chuàng)新則是發(fā)生在企業(yè)和市場里的事情。蒸汽機(jī)的發(fā)明是技術(shù)成就，而建造鐵路則是企業(yè)家的創(chuàng)新。
人力資源
如果要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有必要建立一個(gè)合適的組織，這個(gè)組織應(yīng)該包括不同種類的員工和管理人員，也有必要引入合適的工作方法，并組建一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)。馬獅公司特別注意招募、培訓(xùn)和發(fā)展管理人員，該公司的人事管理十分出色，它可能是第一家委派女性管理者來管理女性雇員的公司。女性管理者深具同情心和敏感性，大大提升了女性員工的士氣，進(jìn)而提升了銷售額。
人力資源面對的主要挑戰(zhàn)是策劃建立一支有能力、有奉獻(xiàn)精神的高層管理團(tuán)隊(duì)，吸引年輕人，并使他們得到發(fā)展。可以制定具體的目標(biāo)，例如，一年內(nèi)招聘30名技術(shù)人員及20名管理者。在人力資源方面要經(jīng)常問以下3個(gè)問題："要吸引、留住我們所需要及期望的人才，我們的工作必須是什么樣的？在人才市場上有哪些合適的人才？我們必須怎么做才能吸引這些人才？"
財(cái)務(wù)資源
基于企業(yè)現(xiàn)代化的擴(kuò)展的需求，一家企業(yè)可能會(huì)需要有一個(gè)關(guān)于資本的長期計(jì)劃，也要考慮其他融資方式，如發(fā)行債券或向銀行貸款，投資養(yǎng)老基金也非常重要。
每個(gè)企業(yè)都需要財(cái)務(wù)資源。人壽保險(xiǎn)公司可能把它稱為"投資管理"，這可能比營銷或創(chuàng)新更重要。對一個(gè)玩具批發(fā)商而言，他的問題可能是獲得一個(gè)季節(jié)性的信貸限額。然而，除非它們所需的財(cái)務(wù)資源確有保障，否則這兩家公司都難以經(jīng)營和運(yùn)作。制定目標(biāo)而無維持經(jīng)營所需資金的計(jì)劃，就好像將烤肉放入烤爐卻不點(diǎn)火。目前，人們太習(xí)以為常地將實(shí)物資源、物質(zhì)設(shè)施以及提供資本的目標(biāo)當(dāng)作"應(yīng)急之策"而不是看作深思熟慮的謀略。
從整體來講，管理人員只有在遇到資金麻煩時(shí)才開始操心資本的供給，但那時(shí)往往為時(shí)已晚。一些極為重要的問題，如新的資本是否應(yīng)通過自我集資在內(nèi)部籌措，通過長期貸款或短期貸款借貸，或者通過發(fā)行股票籌措，都需要仔細(xì)思考和研究，在很大程度上，這些問題決定了哪些資本開支應(yīng)該予以承擔(dān)。這些問題的決策進(jìn)而導(dǎo)致形成一些重大事項(xiàng)的結(jié)論，例如價(jià)格、紅利、折舊、稅收政策等。另外，除非事先對這些問題已經(jīng)充分考慮，否則公司很可能將其擁有的資本消耗在一些不重要的投資上，最后卻發(fā)現(xiàn)它無法為一些重大投資籌措資金。為數(shù)甚多的公司，甚至包括一些享有良好管理聲譽(yù)的大公司，由于未能全面考慮資本供給和制定資本目標(biāo)的問題，以致公司的發(fā)展受阻，使管理人員在營銷、創(chuàng)新和生產(chǎn)率等方面所做的杰出工作亦變得徒勞無益。
實(shí)物資源
任何一個(gè)生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)都必須能夠獲取實(shí)物資源，必須確保實(shí)物資源的供應(yīng)。物質(zhì)設(shè)施--廠房、機(jī)器、辦公室--都是必須的。企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)實(shí)物資源短缺的情況，所以做好計(jì)劃以確保將來有足夠的資源供給是必要的。例如，美國一家造紙公司就制定了一個(gè)長期的植樹造林計(jì)劃，以確保公司未來能夠獲得它所需要的木材供應(yīng)。由于樹木成材需要花費(fèi)50多年時(shí)間，更新采伐的樹木意味著需承擔(dān)一筆今日投資直到2055年才能償還的資金。鑒于公司估計(jì)紙漿和紙張的消費(fèi)將繼續(xù)急劇上揚(yáng)，單純的樹木更新是不夠的，所以，今天每采伐一棵樹，就得種植兩棵，以便50年后使用。
無論企業(yè)做什么決定，其目標(biāo)必須著眼于提供實(shí)現(xiàn)市場營銷和創(chuàng)新目標(biāo)所必須的實(shí)物資源。
同樣重要的是制定良好的設(shè)施規(guī)劃，有這種規(guī)劃的企業(yè)簡直是鳳毛麟角。沒有幾家企業(yè)懂得何時(shí)停業(yè)整修舊的廠房，著手建設(shè)新的廠房，何時(shí)更換機(jī)器和工具，何時(shí)建造一座新的辦公樓。使用淘汰的設(shè)施的代價(jià)常常是隱性的。的確，在賬冊上被淘汰的廠房或機(jī)器可能看上去非常有利可圖，因?yàn)樵搹S房或機(jī)器被登錄為零，所以使用它們似乎不涉及任何成本。雖然大多數(shù)管理人員懂得，這純粹是一種謬誤，但是，人們很難徹底擺脫數(shù)字花招的迷惑。
顯然，設(shè)施配置不足或設(shè)施配置過頭都是極其危險(xiǎn)的，對有形設(shè)施來說，臨時(shí)拼湊就更不可能了，必須按計(jì)劃配置。幸運(yùn)的是，現(xiàn)在我們已經(jīng)擁有相關(guān)的一些分析工具，主要是由哥倫比亞大學(xué)企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬爾·迪安創(chuàng)立的。這些工具十分簡便，可使每個(gè)企業(yè)（無論是大企業(yè)還是小企業(yè)）決定為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目的都需要哪些有形的設(shè)施和設(shè)備，并且對這些設(shè)備做出規(guī)劃。
當(dāng)然，這需要做資本預(yù)算。而這又提出一個(gè)問題：我們需要多少資本，資本的形式是什么以及資本來自何方？
人壽保險(xiǎn)公司制定資本目標(biāo)已有相當(dāng)長的歷史了，他們知道每年必須獲得一定數(shù)額的資金用以支付索賠，而且這筆資金必須來自于他們投資準(zhǔn)備金的收益。因而，他們制定出從這些投資中獲取某種最低限度的投資回報(bào)率的計(jì)劃。誠然，在人壽保險(xiǎn)公司，"利潤"實(shí)質(zhì)上只是投資收益超出公司所計(jì)劃的最低限度的投資回報(bào)的盈余部分。
生產(chǎn)力
生產(chǎn)力是衡量企業(yè)績效的一個(gè)重要指標(biāo)，也可以說生產(chǎn)力就是企業(yè)管理的酸性實(shí)驗(yàn)。雖然這是一個(gè)缺乏準(zhǔn)確性的朦朧概念，但在缺少其他更好的可替代指標(biāo)的情況下，我們不得不依賴于生產(chǎn)力這個(gè)指標(biāo)來比較不同企業(yè)的績效。
傳統(tǒng)上，生產(chǎn)力被定義為每人每小時(shí)的產(chǎn)出或每臺(tái)機(jī)器每小時(shí)的產(chǎn)量，而德魯克將生產(chǎn)力定義為"所有生產(chǎn)因素之間的平衡"。這個(gè)定義也沒有給我們一個(gè)容易和準(zhǔn)確的定量，但它提示了這樣一個(gè)事實(shí)，即：生產(chǎn)力依賴于幾個(gè)因素的結(jié)合。讓我們看一看德魯克是如何看待造紙業(yè)這個(gè)案例的。
因?yàn)樵旒埣夹g(shù)的進(jìn)步，現(xiàn)代造紙?jiān)O(shè)備得以高速運(yùn)轉(zhuǎn)，每臺(tái)機(jī)器每個(gè)人的生產(chǎn)力都得到了迅速提高。但是，銷售額非常高，而利潤卻在下降，因?yàn)榻ㄔ旒垙S的成本非常高。結(jié)果資本的生產(chǎn)力在下降。例如，早期1美元的投資足以產(chǎn)生1美元的紙張銷售，而現(xiàn)在3美元的資本投資只產(chǎn)生1美元的銷售。
生產(chǎn)力是對組織績效的真實(shí)檢測，它是管理競爭力的一個(gè)指數(shù)。英國馬獅公司發(fā)明了一個(gè)簡單實(shí)用的衡量指標(biāo)--商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。銷售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產(chǎn)力的手段既簡單也有價(jià)值，它的計(jì)算也一目了然。
最有用的測定標(biāo)準(zhǔn)，是產(chǎn)出的數(shù)量單位（如所制造的汽車數(shù)或醫(yī)院里的病人-床位-住院天數(shù)）與工資簿上知識工作者人數(shù)（或知識工作者的工時(shí)數(shù)或工資數(shù)）之間的比率。用這個(gè)辦法可以測出一家公司或一個(gè)行業(yè)的競爭地位。可以肯定，一家公司，不論其產(chǎn)品質(zhì)量在市場上的聲譽(yù)如何，若其知識工作者的生產(chǎn)力嚴(yán)重低于它的國內(nèi)外競爭對手，那它就處于一種嚴(yán)峻的競爭劣勢。
這個(gè)比率使得我們能進(jìn)一步確定知識工作者生產(chǎn)力低的原因。除了產(chǎn)出與知識工作者總?cè)藬?shù)之間的比率外，我們通常還能測定總產(chǎn)出與知識工作者中某一團(tuán)體人數(shù)之間的比率。這一比率可以顯示我們能做出多少改進(jìn)。它并不產(chǎn)生一個(gè)絕對的、理想的數(shù)字，而是將一個(gè)組織與另一個(gè)競爭組織相比較。可以肯定，一個(gè)公司能做到的事，另一個(gè)公司，不說做得更好，也總是能努力去做，并可望做到。
最后，這項(xiàng)測定告訴我們，一個(gè)公司或一個(gè)行業(yè)不是在提高其知識工作者的生產(chǎn)力，就是在喪失其地盤與競爭地位。
有三個(gè)非常有用的指標(biāo)能進(jìn)一步測定知識工作者的生產(chǎn)力。第一個(gè)指標(biāo)是，成功開發(fā)出一種新產(chǎn)品或服務(wù)，并將其投放市場所需的時(shí)間長度。這一指標(biāo)是決定企業(yè)能否在競爭市場上取得成功的最重要的一個(gè)因素。過去10～15年里，美國企業(yè)（尤其是制造業(yè)）在這一指標(biāo)上的績效嚴(yán)重下降。這一指標(biāo)也是最易獲得的測定我們最寶貴的資源，即知識工作者實(shí)際工作效率的標(biāo)準(zhǔn)。
第二個(gè)指標(biāo)與第一個(gè)密切相關(guān)，是在某一給定時(shí)間內(nèi)，引入成功的新產(chǎn)品與新服務(wù)的數(shù)目，尤其是和國內(nèi)外競爭對手相比的情況。這也是測定知識工作者生產(chǎn)力的指標(biāo)。
第三個(gè)指標(biāo)是某一給定的產(chǎn)出所需的輔助工作人員的人數(shù)，尤其是管理層次的數(shù)目。理想的狀況是，這兩者，尤其是管理的層次數(shù)，都完全不隨生產(chǎn)量一起上升。在現(xiàn)代機(jī)構(gòu)中，這兩者或許還應(yīng)該下降，因?yàn)樵诂F(xiàn)代機(jī)構(gòu)中存在"規(guī)模信息經(jīng)濟(jì)"，就如同制造業(yè)中存在"規(guī)模經(jīng)濟(jì)"一樣。但是，倘若工作人員與管理層次的增加同產(chǎn)出的增加一樣快（且不說比之更快），那么企業(yè)就沒有管理好它的知識工作者的生產(chǎn)力，不久必將喪失競爭力。
社會(huì)責(zé)任
社會(huì)責(zé)任是一個(gè)有爭議的問題，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)得主弗里德曼認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。如果企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，企業(yè)的首要目標(biāo)--利潤最大化--將受到損害。德魯克有不同的看法，他認(rèn)為企業(yè)占有大量的資源，企業(yè)對社會(huì)影響很大，企業(yè)必須把履行社會(huì)責(zé)任作為一項(xiàng)企業(yè)目標(biāo)，德魯克的這一思想已成為一項(xiàng)新的國際標(biāo)準(zhǔn)。
1997年8月，美國制定了企業(yè)社會(huì)責(zé)任的國際標(biāo)準(zhǔn)，即SA8000。這是全球第一個(gè)關(guān)于企業(yè)社會(huì)責(zé)任的國際標(biāo)準(zhǔn)，其內(nèi)容主要涉及人權(quán)和勞工權(quán)益問題，包括：公司不能雇用童工；公司雇用員工時(shí)不應(yīng)要求員工交納押金或身份證；公司提供安全、健康的工作環(huán)境；公司不能支持使用體罰、心理壓迫和言語上的侮辱；公司不能要求工人每周工作時(shí)間超過48小時(shí)，每7天應(yīng)至少允許工人休息一天，加班時(shí)間每周不超過12小時(shí)，加班應(yīng)付加班費(fèi)等。
1999年1月，在瑞士達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上，聯(lián)合國秘書長安南提出了《全球協(xié)議》，并于2000年7月在聯(lián)合國總部正式啟動(dòng)，該協(xié)議號召公司遵守人權(quán)、勞工標(biāo)準(zhǔn)和環(huán)境方面的九項(xiàng)基本原則。SA8000體系認(rèn)證和《全球協(xié)議》均已在全球范圍內(nèi)推進(jìn)，對企業(yè)發(fā)展和全球貿(mào)易將會(huì)產(chǎn)生愈來愈大的影響。
利潤需求
任何企業(yè)沒有利潤都無法生存。利潤是衡量企業(yè)所做努力的凈效益和正確性，是對企業(yè)績效的最終檢驗(yàn)。利潤服務(wù)于以下3個(gè)重要目的：
首先，利潤是檢驗(yàn)企業(yè)是否健康的標(biāo)準(zhǔn)。長期不盈利的企業(yè)注定會(huì)滅亡；第二，利潤能規(guī)避企業(yè)活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)環(huán)境變化多端，企業(yè)只有儲(chǔ)備足夠的資金才能經(jīng)受商業(yè)起伏的波動(dòng)；第三，利潤提供新崗位、新設(shè)備和新廠房所需要的資金。經(jīng)濟(jì)是通過資本的積累和資金的回報(bào)而發(fā)展的。
企業(yè)必須決定它在一段時(shí)期里的利潤的最低需求。利潤的這三種功能沒有一種與經(jīng)濟(jì)學(xué)家的利潤最大化有關(guān)。所有這三種功能的確是"最低限度"的概念--企業(yè)生存和興旺所需的最低限度的利潤。
找出這個(gè)最低限度的最簡單的方法是注重利潤三個(gè)功能中的最后一個(gè)：獲得新資金的手段。確定所需的利潤率是很容易的，它是資本市場對所要求的融資種類的利率。在自我籌措資金的情況下，必須取得足夠的利潤，產(chǎn)生出企業(yè)現(xiàn)有資金按資本市場利率應(yīng)得的投資回報(bào)率，并且創(chuàng)造出所需的額外的資金。
今日美國企業(yè)所實(shí)行的大多數(shù)創(chuàng)利目標(biāo)正是基于這個(gè)基礎(chǔ)形成的。"我們爭取25%的稅前投資回報(bào)率"，這是會(huì)計(jì)師的一種簡略的表述方法，意思是：25%的稅前投資回報(bào)率是我們對所需資金要求的最低限額。這是我們所需要的數(shù)額，也是我們愿意支付的成本。
這是一個(gè)理性的目標(biāo)，也是一個(gè)巨大的進(jìn)步，將被越來越多的企業(yè)所采納。通過一些簡單但重要的提煉，它將會(huì)更具有實(shí)用性。首先，盈利性必須包括時(shí)間因素。除非我們知道等多少年后我們有望得到利潤，否則這種盈利性毫無意義可言，并且會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。因此，我們表述預(yù)期的總利潤應(yīng)將投資期的收益折成現(xiàn)金的現(xiàn)值，而不是將預(yù)期的總利潤視為年投資回報(bào)率。這是在計(jì)算債券或類似證券的投資回報(bào)率時(shí)，資本市場運(yùn)作的方法。畢竟，所有計(jì)算利潤的方法都基于資本市場的考慮。
其次，我們應(yīng)該始終將投資回報(bào)率看作是好年頭與差年頭總和的平均值，企業(yè)也許確實(shí)需要25%的稅前利潤，但是，如果25%的稅前利潤是在好年頭獲得的，那么，在整個(gè)投資期內(nèi)就不可能獲得這樣高的利潤。為了在12年期間平均獲得25%的投資回報(bào)率，就可能需要在好的年頭獲得40%的投資回報(bào)率。為了取得所需的平均投資回報(bào)率，我們必須知道實(shí)際需要獲得多大的回報(bào)。
德魯克關(guān)于企業(yè)的八大目標(biāo)的闡述得到了美國主流媒體的認(rèn)可。美國《財(cái)富》雜志繼《財(cái)富》"500強(qiáng)"的評選后，又評選了"美國最受尊敬的公司"，評價(jià)指標(biāo)包括：創(chuàng)新、管理質(zhì)量、員工素質(zhì)、產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量、長期投資價(jià)值、財(cái)務(wù)狀況、社會(huì)責(zé)任感以及公司資產(chǎn)運(yùn)用。
這項(xiàng)評選活動(dòng)旨在鼓勵(lì)企業(yè)在以上8個(gè)方面都能平衡發(fā)展，而不是只在企業(yè)的規(guī)模上一比高低。此外，《財(cái)富》評選的"全球最受尊敬的公司"的評價(jià)指標(biāo)包括：創(chuàng)新、公司資產(chǎn)使用、全球化程度、質(zhì)量管理、員工才干、財(cái)務(wù)可靠性、長期投資價(jià)值、社會(huì)責(zé)任感和產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量。
從2001年起，北大案例中心聯(lián)合舉辦"中國最受尊敬企業(yè)"的評選，其評價(jià)指標(biāo)包括：人力資源、財(cái)務(wù)能力、社會(huì)責(zé)任感、公司形象、領(lǐng)導(dǎo)、管理質(zhì)量、發(fā)展?jié)摿Α?chuàng)新能力、國際競爭力和對中國的長期承諾。
以上這3個(gè)評選活動(dòng)都是基于德魯克在1954年提出的企業(yè)設(shè)立目標(biāo)的八大領(lǐng)域而設(shè)計(jì)的評價(jià)指標(biāo)。由此可見，德魯克的管理思想在許多領(lǐng)域深刻地影響著全球的企業(yè)。
1358的積極效用
德魯克的1358涵蓋了管理的定義、管理的任務(wù)、管理者的工作和企業(yè)的目標(biāo)，從四個(gè)不同的緯度透視管理。
管理的定義涉及企業(yè)的使命，而企業(yè)的使命是確定遠(yuǎn)景、優(yōu)先順序、戰(zhàn)略、計(jì)劃、工作安排的基礎(chǔ)，企業(yè)只有確定了使命才能取得績效。
管理的三大任務(wù)中的每一項(xiàng)都有其自身的重要性。管理企業(yè)之所以重要，是因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)；然而，使工作富有成效、使員工富有成就感之所以重要，正是因?yàn)樯鐣?huì)并不是一個(gè)經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，而是依賴管理來實(shí)現(xiàn)其基本的信念及價(jià)值；管理企業(yè)的社會(huì)影響力之所以重要，是因?yàn)槠鞴俨粫?huì)存活得比其效力的身體還久，而企業(yè)正是社會(huì)的一個(gè)器官。
所謂管理者的工作，就是所有管理者，不論他們擔(dān)任什么職能，不論其級別和地位，都必須做的一些工作，是各種管理者共同的工作，也是管理者特有的工作。管理者唯有了解自己的五項(xiàng)工作，才有可能改善和提高自身的績效。管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標(biāo)，這需要進(jìn)行判斷。
尋找一個(gè)目標(biāo)實(shí)質(zhì)上是尋找一種無需進(jìn)行判斷的魔術(shù)般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的，正是由于企業(yè)的這種特性，才使得這樣做需要有多項(xiàng)目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)時(shí)需要三種平衡：目標(biāo)必須與可達(dá)成的獲利能力取得平衡；也必須在短期和長期的需求之間取得平衡；而且，各目標(biāo)之間也必須平衡。同時(shí)，同一領(lǐng)域內(nèi)的預(yù)期績效之間以及不同領(lǐng)域內(nèi)的預(yù)期績效之間，也都必須建立其權(quán)衡關(guān)系。
在本文結(jié)束之前，我真切地希望"德魯克的1358"能為提高中國管理者的管理素質(zhì)和管理能力盡一點(diǎn)微薄之力。管理者的素質(zhì)和工作狀況決定著企業(yè)的成敗，甚至決定著企業(yè)的生存。因?yàn)楣芾砣藛T的素質(zhì)和工作能力是企業(yè)在競爭的經(jīng)濟(jì)中唯一能夠擁有的有效的優(yōu)勢。德魯克的管理思想在過去60年來對西方的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到過重要的作用，他的管理思想影響了一代又一代的西方管理者以及日本管理者，我真誠地希望德魯克的管理思想能為中國的騰飛閃爍其應(yīng)有的靈光。
