| 波特VS德魯克：誰更實用 |
| 波特的戰略思想過時嗎？
海爾老總張瑞敏自稱是邁克爾·波特（Dr. Michael Porter）的學生，他辦公室的書架上擺著波特的全部作品。波特的力量有多大？據說，他對國家競爭力的研究影響了世界各國的國家政策，也改變各城市、各企業，甚至像中美洲這樣地區的思想和行為。 波特說："我最核心的發現是，如果你能發財，你能在任何一個產業發財。你身在哪個產業不重要，重要的是你在那個產業如何去與他人競爭。"進一步講，他的主要貢獻在行業之間競爭理論領域。在《競爭戰略》中，他提出行業結構分析模型--五力模型：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力決定企業的盈利能力。在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功戰略思想--總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。 波特不滿意現在的競爭現狀。他說："我和數以百計的公司并肩作戰，但他們沒有一個具備最好的競爭模式。" 這是因為，過多的公司把精力集中在擊敗競爭對手上，不遺余力地進行結構破壞性的危險競爭。波特相信，能夠找到一種更強有力的方式和關于競爭的考慮，獲取競爭者尚未具備的價值。 他所建構的競爭框架包括三部分：從微觀出發的產業內部個別企業之間的競爭；從宏觀出發的國家或地區乃至國家聯盟之間的競爭；中間地帶的產業簇群競爭力和地點競爭力。不僅如此，波特還強調，無論是產業競爭還是國家競爭，都不能忽略環境、醫療等問題，這些社會問題都將給競爭帶來直接、間接的影響。過去我們對這類問題的處理往往陷入一個誤區，即把改變財富的分配作為惟一的處理辦法。其實，惟一正確措施是評估過去三至五年期間，一個公司創造的經濟價值以及投資回報率。 雖然波特一直在講戰略，但他在現實的公司戰略中找不到想要的東西。他說："我發現，許多戰略失去意義，公司本身沒有搞清楚他們要做什么。"這種戰略失去戰略應有的意義，注定要失敗。每一個公司必須明確選擇自己的戰略。戰略制定得愈明確，斟酌取舍的標準愈清楚，就愈能抓住新的機會，證明自己的價值訴求。如果戰略制定者對商業目標沒有足夠清晰的理解，這個戰略只能懸空，不可能實現。你經常會看到公司把戰略目標鎖定在NO.1上，公司僅僅宣稱，我們想成為最好的。這是有缺陷的。如果缺乏足夠的實力，這種戰略僅僅是欲望，并不能使你變得更專業、更成熟。他建議處于激烈競爭中的世界領先性商務和政府，讓戰略創造擺脫"詩人或有創造力的知識分子"的控制。無論如何，如果你不把戰略和收支平衡表結合起來，你的公司就會出問題。 還有一點值得注意，太多公司把股東價值作為戰略標桿，無視這樣一個事實--股票價格幾乎不能正確反映公司財政地位。在公司股票價格基礎上，股東權益是另一個糟糕的概念。一個公司的股票價格多大程度上反映其真實的經濟價值？波特認為，這太罕見了。因為公司的股票價格由多種因素控制，包括總體的經濟氣候，短期戰術，以及恐怖主義的威脅。 出于研究方便，波特的戰略觀念將現有產業結構視為既定，這使我們看清楚一些東西的同時，也遮蔽另一些很重要的東西。在此框架下，他較少考慮產業變革和建立長期競爭優勢的方法，"五力模型"也缺乏預測性，很難用來分析迅速變化或前景不確定的行業。 波特："我和數以百計的公司并肩作戰，但他們沒有一個具備最好的競爭模式。" 德魯克的事業理論不能防爆死 與波特在穩固框架下施展邏輯威力不同，德魯克為企業在變化莫測的環境中如何生存提供良方。 德魯克是位極富預言色彩的管理學學者：20世紀50年代初，指出計算機科技將徹底改變商業格局；60年代，提醒美國關注日本工業的崛起，20年后，首先發出警告：日本可能陷入經濟滯脹；90年代，捕捉到"知識經濟"這個概念。 這只是德魯克的小成績，他最大的貢獻是"事業理論"。其"事業理論"包含3部分：一、對于企業外部環境的假設，這決定企業利潤的來源；二、對于企業使命的假設，這決定什么樣的結果對于企業有意義；三、對于企業核心競爭力的假設，這決定企業能否生存到遠景目標達到的時候。其中的邏輯關系是：使命決定遠景，遠景決定組織結構。這其實主要回答了兩個問題：我們的企業是什么？它應該是什么？ 要使"事業理論"轉化為行動，必須依靠戰略。德魯克說："沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸，戰略的作用就在于賦予企業果斷把握機會的能力。"以下兩種情況都要考慮重新調整"事業理論"：第一、戰略不能奏效；第二、成功出乎意料。這樣做的目的是使企業抓住真正的機會，沿著預先設定的方向勇往直前，而不是到處亂闖。 為實現未來目標，燃眉之急是要系統地擺脫舊有的東西，擺脫不具有生產力的、失效的事物。這迫使人們進行思考和行動。如果只規定要增加的，行動力就不夠強，很多東西停留在諾言和希望的層面，就不可能達到目標。 具體管理方面，德魯克提出一些很有實用價值的觀點。第一、一個完整的公司里，高層管理職務應由一個班子來擔任。亨利·福特就是由于不相信管理人員，導致后期幾乎崩潰。而福特汽車公司的發展和成功期，則由福特和James Couzens組成一個真正的高層管理班子經營。第二、除高層管理外，每一管理單位都應為某一項特定的核心任務而設計。第三、管理上難度最大的是如何透過組織的設計，有系統地為下一梯隊的經理人提供精確的管理實務經驗，供他們在實際管理中借鑒，以創造出他們自身的模式。第四、對于企業的員工或者公司行政人員，應當用"自我管理社群"來達到自發動作、有效的組織運作。 當然，德魯克也不能解決太多問題，他的"事業理論"也有局限性。競爭比較充分的條件下，一個企業在很長一段時期能夠順利發展、卓絕而出，很可能得益于其獨特的"事業理論"。但是，大公司在經歷突飛猛進之后，往往會突然止步不前，甚至衰退下去。這是由于"事業理論"實現后，企業迷失方向的結果。上世紀90年代，IBM出現類似AT&T的危機，果斷更換了領導人，采取"事業理論"之外的戰略，得以涅 重生。 德魯克的思想從社會學、心理學、哲學以及自然科學的認知中而來，要透徹理解、靈活運用其"事業理論"還需要與中國環境和企業實際結合起來，尋找適合自身的企業經營解決之道。 同時，我們也應當看到，德魯克的思維是開放型的，他說："對于成果的論證，不在于邏輯，而在于結果。" 德魯克："沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸，戰略的作用就在于賦予企業果斷把握機會的能力。" |
