■ 作者 ︱包政，包子堂創(chuàng)始人，人民大學管理學教授、博導，清華大學EMBA營銷講席教授，《華為基本法》主要起草者之一，深度分銷和社區(qū)商務理論的開創(chuàng)者，中國德魯克思想研究的權威。
■ 來源：包子管理學堂 （ID:bosstanwx）
在上個世紀80年代，美國掀起了管理熱，在這熱潮褪去之后，仔細想想，到底為什么會引發(fā)這樣的管理熱呢？原因只有一個：知識經(jīng)濟時代來臨。
所有企業(yè)、公司的人員已經(jīng)是知識化了，過去我們都是體力勞動，現(xiàn)在連我們所謂的藍領工人也是知識工作者了，純體力勞動在企業(yè)中已經(jīng)漸漸消失，而且隨著工商企業(yè)在社會中的地位越來越高，作用越來越大，那么很多有知識有文化的人都開始進入到工商企業(yè)當中去，他們就形成了很多種類的知識勞動者，比方說工程師、技術員、設計師，還有藝術方面，美工，對吧？還有服務方面的，比方說營銷人員，過去只有什么財務會計這一類的，現(xiàn)在知識勞動者越來越多了，所以你到一個企業(yè)去看，那么很多部門其實都是知識工作者，包括質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理，等等。
上次我到紅塔集團去調(diào)研，那車間里基本上沒人了，一條一個小時能生產(chǎn)十萬支香煙的流水生產(chǎn)線上只有三個工人，沒有人了！那人都到哪兒了呢？在大的廠房的一角當中有個閣樓，大家都拿著電腦在操作，他們是原來生產(chǎn)線上的人，現(xiàn)在都在那兒工作，真正生產(chǎn)線上的操作工人，他只是一個看管者。它車間里的搬運工人已經(jīng)被機器人代替了，而且機器人自己會跑到一個地方充電去，然后有指令他們就去運，完了以后香煙就到了叫立體倉庫，這個倉庫是智能的，都用計算機來控制，你要是進去找一包煙或者找一箱煙找不著的，只有機器才能認識，等到要發(fā)運的時候，它再給你做一個方案，然后這些煙就被調(diào)出來，然后打包，所有的打包，配煙或者叫配送都是機器在做的。
所以這個時代正在發(fā)生根本的變化，體力工作者正在被機器快速地替代，企業(yè)中越來越多的工作人員正變成知識工作者。但是，正如德魯克所說，過去我們學會了對體力勞動的管理，就是泰勒那套；然而至今為止，我們還沒有學會對腦力勞動者的管理。
現(xiàn)在企業(yè)當中大量存在的是知識工作者，而不是體力勞動者，那知識工作者和體力勞動者有什么區(qū)別呢？
首先是他們的勞動對象和加工對象變了。
體力勞動者的勞動對象就像我手里拿的筆一樣，它是物品，而這種物品的所有的生產(chǎn)都交給機器了，只有軟體才是腦力工作者做的。所以腦力勞動者所加工的對象已經(jīng)不是物品了，而是事情了，這件事情怎么做？這件事情從哪里做到哪里？
盡管我們平時會說萬事萬物，但實際上事和物是兩個概念，這兩者是有本質(zhì)區(qū)別，區(qū)別在哪里呢？
管理當中最重要的概念就是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)，最后一個叫控制對吧？物品是可以控制的，控制它的外化的標準，比方說它的尺寸，它的材質(zhì)。我們把這個叫做用它的物理的指標，然后來衡量它的質(zhì)量。有幾個杯子叫做數(shù)量，市場上需要多少個杯子，生產(chǎn)多少杯子，都是可以用數(shù)量來控制的。控制不就是根據(jù)它的標準，然后看看它的偏差，然后再把偏差調(diào)整到標準上，于是不就可以控制了。泰勒的《科學管理原理》就是對體力勞動的一種管理方式或者叫管理協(xié)調(diào)方式，他使得每一道工序加工的東西都有一個輸入和輸出，使得每一個輸入和輸出在鏈條上具有一致性，我們把它叫做公差配合。
對體力勞動我們可以做到控制，對腦力勞動我們卻做不到，為什么呢？
因為腦力勞動加工的對象是一件件的事情，是人腦在加工，這個很重要，是你的腦袋在思想。所以德魯克用了一個詞兒，你的腦袋在思想思考的過程中是沒法干預的，也就是沒法控制的。
所以企業(yè)當中有人說，我整天坐在辦公桌前在那兒思考，老板就想了，誰知道你到底在干啥，偷沒偷懶？但你怎么干預他呢？說你不能這樣偷懶，你得趕緊干活。那員工就會說，你怎么知道我偷懶了？我正在干活呢。這就沒法干預，老板一生氣要真要把他開除了。到時候他會拿出他的成果來，比方說他的知識，他的創(chuàng)意，他的智慧，他的對策交給老板說，這個是我最近一段工作的成果，請笑納，然后同時再從口袋里拿出一封辭職信，這樣子，我走了，辭職，老子不干了。
那老板，看完了一個創(chuàng)意，所以說，別、別、別。你這寫得很好。
他說你錯看我了，我走了。我咽不下這口氣，把老板給辭了。
這就是德魯克說的腦力勞動者，他的工作是無法干預的。
所以德魯克在《卓有成效的管理者》里講，知識勞動者，它本質(zhì)上是自我引導的，這句話怎么理解呢？
就是說你不能干預他！他有自己的內(nèi)在的能力、興趣、動機、自由意志這些東西來引導他去做這件事情，你不可能通過控制，通過外在的指標，要求他做到什么樣，這是做不到的！
如果他是自我引導的，那么也就是說他做的好還是做得不好？有沒有成果？有沒有貢獻？也由這個本人決定的。說我不愿意，我不想好好干，你是看不出來的，你也是很難做到的。
所以我以前經(jīng)常講，知識勞動者的工作最后能夠把老板干到?jīng)]話可說，知道什么意思嗎，就是好的沒話可說。
老板還是很生氣，知道他在偷懶，知道他不應該達到這個標準，但是說不出來，無話可說。
所以在知識勞動成堆的地方，那你要當領導太難了，你自己很不爽，相反你會被這幫知識勞動者給氣死的。
所以德魯克講，知識分子本質(zhì)上是自我引導的。
第一方面，他的勞動積極性工作積極性由自我引導；
第二方面，他做的好與不好，我們把它叫做質(zhì)的規(guī)定性，是不是盡力了？是不是窮盡方法不遺余力了？這種意識和意愿也是自我引導的。
所以有句話這么說的，老板能夠給他任何有關人事待遇上的處罰，就是生殺予奪，但是你沒辦法能夠讓他真正的自覺自愿的把這個工作做好，做出成績作出貢獻。
這就像亞當斯密所說的，你可以牽著一匹馬到河邊，這是你的權利，但是你絕不可能讓馬心悅誠服的按照你的意愿去喝水，做不到的。
所以知識勞動的性質(zhì)決定了，你沒辦法控制，他必須自我引導，
那這個接下來的問題是要不要管理了呢？怎么管理呢？
應該有管理，而管理者的職能改變了，這個非常重要。
就像我們?nèi)嗣翊髮W一樣，知識勞動者教授到菜市場去買菜，然后就跟那些賣菜的人講道理，怎么講道理呢？
說，你這黃瓜為什么是五塊錢一斤，你的定價原則是什么？
那小攤販就被問傻了，所以說，我覺得五塊差不多，對吧？你能接受，我也有賺不就行了嗎？
為什么不是5塊1毛錢或者4塊9毛，而是5塊？
那小攤販說這好算啊。
教授說那不行，你得告訴我，你到底在黃瓜上做了什么樣的手腳，賺我多少錢？你進價多少錢？對吧，運費多少錢？你計算過嗎？
那小攤販說你這知識勞動者有點累啊，老師，你太累了，我沒想那么多，你要是愿意呢，你就買，不愿意到別的地方去，我沒工夫搭理你。
那這就是知識勞動者的特性，他愛講道理，而且講道理，還弄得你還覺得他真的很有道理。
可是你耽誤不起這功夫啊，你說你要把一個知識勞動者腦子里的事情弄明白了，你作為管理者，你的困惑不會比那個賣菜的困惑小，那賣菜的可能還更加利索，你不要算了，拉倒，就這樣到別的地方去，所以呢你要當他們的管理者，你累死。
德魯克在哲學上給我們認證了，知識勞動者的管理實際上要從哲學上進行改變，怎么改變呢？
每個管理者首先讓自己的工作有效。
這是這本書，你要是看懂這本書，這一點務必請大家能夠注意，你要是這個觀點不能完成這樣一種理解和轉(zhuǎn)變，后面的書你就會發(fā)現(xiàn)你現(xiàn)在的工作和德魯克所講的管理的工作是風馬牛不相及的，因為你現(xiàn)在所有的哲學邏輯還是針對體力勞動者的管理方式進行管理的，你并沒有按照腦力勞動和管理方式去管理知識勞動者或者知識工作者。
那知識勞動者是怎么管呢？
是管理者使自己的工作有效，然后才能夠把你的工作放在那，你的工作是什么呢？
你的工作也有成果，比方說是一個計劃，是一個行動方案，然后別的知識工作者一看你的工作很好，我愿意按照你的想法去實施，才有可能讓他感覺到這樣去做成效更大，效率和成果這樣做他個人可能獲得更大的發(fā)展，這是最核心的內(nèi)容。
所以，知識工作者怎么進行管理？最重要的是管理者他的角色改變，他的行為改變，圍繞著什么改變呢，使自己的工作有效，那他的工作是什么呢，他的工作就是產(chǎn)生知識、產(chǎn)生智慧、產(chǎn)生方案，然后這些知識方案都是圍繞著一個企業(yè)，一個部門，一個職位，它的功效最大化，這是德魯克的想法。
最重要的話題再給大家簡單重復一下。
德魯克認為知識勞動者的管理要發(fā)生哲學上的改變，也就是我們要轉(zhuǎn)變基本觀念，首先考慮你作為一個管理者，你的角色要改變，你要首先學會如何改變自己的行為、角色；圍繞著整個企業(yè)的有效性，其中包括其他部門其他職位的有效性，然后來完成思考，然后把思考的結(jié)果讓所有的團隊的成員或者部門的去用，大家圍繞著去做，讓每個人在這過程中有成長感和成就感，這是德魯克的思想。
這個思想對于今天我們來說變得越來越重要，我們怎么能夠讓一個組織一個企業(yè)能夠變得有效，是要讓高度分散的每一個經(jīng)理人每一個管理者都要有這樣的意識，尤其是你不是直接動手的，也不是直接跑腿的，你在整體思考，然后在做正確選擇的時候以及如何把這些事情做對，你要切合實際的進行思考，然后考慮這些下屬這些知識工作者能夠心甘情愿被內(nèi)激勵，被感動，被召喚，他們齊心協(xié)力的發(fā)揮每個人的長處，然后齊心協(xié)力做出一個重要的結(jié)果或者是成果來。
這是德魯克的基本的思想。
像這樣一種行為和觀念的改變，它并不受每一個人的天賦，每一個人的才干的制約，不受這些影響。
它是一種良好的意識和習慣，比如顧客第一，如果你有這個意識，你就會遵循這樣，你的行為就跟得上。
每一個人都要開始有這個意識，就是我作為一個管理者，我現(xiàn)在已經(jīng)領導了很多人，我應該怎么去改變自己的觀念，行為和角色呢？
一定是記住了你所領導的那些下屬以及和你一起工作的團隊，它本質(zhì)上是自我引導的，你沒有太多的可以生殺予奪的權利，你更沒有這樣內(nèi)在的影響力和支配力，你要靠的是什么？
你要靠的是如何有效的思考；如何使得你的工作就是思考形成解決問題的方案，使得計劃變得有效，對誰有效呢？對跟你工作的人。把他們的自由意志都能整合起來，去實現(xiàn)公司的整體目標。
因此，有效性是可以學會的，因為它是良好的習慣，包括你的觀念你的角色，你的行為轉(zhuǎn)到這個方向上來，不要誤認為你手中有權力，你讓人干什么，別人就會按照你的想法，按照你認為合適的方式做對，不可能。
你必須讓他能夠用自己的想法，自己認為合適的方式，自己覺得能干的，擅長干的，在他能力范圍內(nèi)把一件事情做好。
你要用這種思維去思考問題，不是把你的任性的長官意志去強加給他。就像你在家里一樣，你想用自己的長官意志去教育孩子，適得其反，你必須去認真觀察每一個人，研究如何啟迪他的良知和良心，發(fā)揮他的天賦，他的創(chuàng)造性和主動性能夠引導出來，這是關鍵問題。
