導言：
從專業走向管理，需要從思維到行為的巨大轉變。
朱莉·朗是一家軟件公司的高級軟件開發工程師，是經理眼中的明星員工。當她被指派去協調一個由三名初級軟件開發人員組成的小團隊時，她先是非常興奮，但很快就感到挫敗和沮喪。因為那些對她來說易如反掌的任務，她的團隊卻無法按時完成。
她在審閱團隊成員寫的代碼時，考慮著要不要把這三個人努力的結果扔掉，然后自己重新寫一個。她知道，自己稍微加加班，就能抵得上這三個下屬的成果。
當人們從專家一躍成為管理者時，往往會遇到這種情況。但試圖一切親力親為的做法，即便剛開始能得到成效，也終非長久之計。管理者需要努力成為一個好的老師和指導者，幫助自己團隊的成員提高和成長，最終提升整個團隊的能力。
但是，這需要管理者在思想上完成巨大的轉變，而這對剛剛獲得晉升的人來說非常困難。因為你很難拋棄舊的思維習慣。
比如，你要時時跟進直接下屬自我提高的情況，你要把他們的現在和過去進行縱向對比。如果你對他們進行個性化評估，他們的才能就會逐漸顯現——他們的進步也會成為衡量你成功與否的標桿。
在轉變思維方式時，有幾點需要你時刻牢記。
01
眼光放長遠
優秀的管理者會花大量的時間預測挑戰、協調大局、繪制藍圖，將每個團隊成員的獨立工作聯系到一起。你還需要思考一切有可能出現的情況，做到未雨綢繆。
如果你想要樹立大局觀，需要做好兩件事情。第一，你要清楚自己的部門，乃至整個企業的需求和目標。第二，你需要了解團隊成員的能力。確認團隊能力，將使你更好地預見到團隊何時會捉襟見肘，何時會遭遇瓶頸，你可以根據相應的情況設定預期目標。
02
多問問題
當團隊成員開始撓頭的時候，你很自然會想要直接給他答案。畢竟，你可能知道應該做什么，并能夠快速拿出解決方案。但是，如果你養成了直接授人以魚的習慣，你的團隊將永遠不會有機會學會自己打漁。
提問，是幫助團隊成員解決問題的一個非常好的方法。讓他們描述自己因何挫敗——如果可以的話，你可以寫在白板上——然后從各個角度對其進行全面分析。很多情況下，僅僅通過描述問題就能夠輕松找出解決的辦法。但即使這樣有難度，你的提問也會啟發、指導員工從新的角度審視問題，并學會更好的解決問題。
03
懂得放權
作為個體工作者，你可能會有很棒的點子提高自己的效率，全力以赴地完成工作。但是，適用于你自己的方法不一定對其他人也有效，而且，其他人或許也有你想不到的新想法或技巧。因此，在制定團隊目標的時候，你最好把精力集中在能夠取得怎樣的成果，以及何時能夠完成任務上，然后將具體的操作細節留給團隊成員自己去把握。
當然也有例外。當有人求助，或者你看到團隊成員抓耳撓腮、不得其解的時候，你就需要出手了。此時，你要先看一看他們的工作方法。然后，即便在這種情況下，你也不要直接命令他們去做任何事情，而是應該用開放的思維，幫助他們渡過難關。
務必要避免微觀管理。沒人喜歡領導在自己背后指手畫腳，告訴自己應該怎樣完成工作。這樣做的話，不僅不會讓工作完成得更好更快，反而會令團隊很快泄氣。
04
相信直覺
要相信，你的直覺依然具有參考價值。如果你感到一個項目已經脫軌，那么不要猶豫，不要等到一切都晚了才做出反應。你可能會不停思索如何成為一個好領導，但你對工作進展是否順利的直覺很可能是正確的——特別是當你自己也曾經做過相同工作的時候。
許多新上手的管理者不愿意面對團隊中沒能按時完成任務或糾結于工作的成員，因為他們懷疑自己的直覺，或者不確定如何有效處理這樣的問題。可是，與其坐等問題惡化，不如雙方坐下來聊一聊。你需要確保自己知曉下屬的工作方法，并定期跟他們確認。
05
保持耐心
從個體工作者轉變為管理者、領導者的眼界與視野，并非一朝一夕就能實現的。思維方式的改變需要時間。你在完成任務和指導團隊之間尋求平衡時，也不要感到挫敗或氣餒。大多數人都不是天生的管理者，管理者的思維方式是可以學習并且熟能生巧的。
