華為從2萬元的小公司發展到目前年收入近1萬億的優秀企業，華為持續管理創新變革與流程再造是其成功的關鍵因素(大大小小的流程變革項目近百個，所花費的咨詢顧問費用也接近300億)。任正非說過，“華為到目前，優勢就在于管理和人才，而企業管理歸根結底就是流程的管理，就是讓業務在以客戶為中心的高效的流程上面跑”，因此企業管理流程的重要性不言而喻。既然企業的有效管理需要流程來牽引、承載和落地，那么如何設計高效的以客戶為中心的運作流程？如何從職能型組織轉變到流程化組織建設（流程化組織建設的目標可以分解為：價值創造流程簡潔高效、組織與流程匹配運作高效、管理體系集成高效、運營管理卓越、持續改進的質量文化與契約交付的項目文化已經形成。）？持續管理變革應該怎么做？這些都是每個企業都要不斷思考的問題！華為的管理變革流程再造（LTC變革項目）的經驗值得參考借鑒！（本文后面有詳細的變革經驗介紹）
近日細分領域龍頭、上市公司J集團邀請我司智謀幫管理咨詢，為其管理主流程“問診把脈”，并幫助梳理、優化與變革。接到任務后我司首席咨詢師，十幾年華為管理經驗，曾作為核心主導設計華為LTC（Lead To Cash）流程變革方案，北京大學光華管理學院畢業的許浩明老師親自帶領團隊成員操刀此項目。項目基本過程為：
第一步：深入企業現場參觀了解企業狀況，調研訪談其管理流程及面臨的挑戰/問題。全方位調研訪談企業的各個部門，包含“經營管理辦公室”、“決策層”、“供應鏈及采購”、“財務”、“銷售”、“市場管理及商務”、“交付售后”、“研發”、“產品部”等。
第二步：系統性、結構化總結出其管理的TOP10問題。
第三步： 針對存在的問題提出初步的可落地的管理變革流程優化方案，基于APQC流程分類框架規范整個公司流程管理。
第四步：企業方與咨詢師共同討論論證方案、優化方案、輸出符合業務場景的可落地可執行的流程。
第五步：咨詢師輔導企業方試點推行。
第六步：咨詢師輔導繼續針對試點推行的建議進行進一步完善優化流程。
第七步：咨詢師輔導全面推行。
第八步：持續地跟蹤、輔導實施落地。
項目階段性結束后，董事長說道，“我們未來市場是非常廣闊的，但目前確實存在一些挑戰，例如管理效率不高，人均效益急需提升起來，感謝智謀幫咨詢、感謝許老師幫助我們厘清我們的管理問題，這個項目挺關鍵，我們就是要建立橫向跨部門的流程，提升管理效率，提升人均效益，希望后面持續幫助我們”。總經理說道，“感謝許老師系統性的解決方案，公司未來夢想是很大，甚至暢想是萬億市值，但必須先把核心主業做扎實，苦練內功，提升人均效益。希望許老師持續幫忙貢獻智慧”。
下面是項目過程部分剪影：
圖1：管理變革流程再造是典型的“一把手”工程，需要在公司一把手的強有力的推動下，高舉旗幟，上下一心，高舉高打、有魄力、有決心地推進才能有良好的效果
圖2：J公司各部門分成九個小組，我司根據時間安排逐個小組進行調研訪談，了解每個部門每個崗位每個角色對公司存在的問題的看法，通過訪談引導技巧，打開各員工的話匣子，充分暴露出公司真實存在的問題。
圖3:訪談對象，包括公司各層級，覆蓋各個部門，以便更系統性地了解企業真實的情況，唯此才能提出切合實際的系統解決方案
圖4：輸出初步解決方案后，組織會議，和J公司中高層討論落地方案
圖5：分享華為的管理變革流程再造實踐經驗
圖6：通過鮮活經典案例進行講解
圖7：在老師的組織和引導下，中高層骨干們分組討論公司Top10問題的解決方案
圖8：公司中高層骨干力量分小組討論，各小組在老師巡視牽引和指導下，結合工作中的實際案例進行頭腦風暴地激烈討論，輸出初步解決方案
圖9：在老師的組織和指導下，中高層骨干們分組討論公司Top10問題的解決方案
圖10：小組在老師牽引下經過頭腦風暴、激烈討論出初步解決方案后，小組代表上臺分享方案，并接受其他中高層骨干的評審，及老師的點評和優化建議。
圖11：小組代表上臺分享方案，并接受其他中高層骨干的評審后，老師及時地根據最佳實踐和其他公司案例經驗，進行細致的點評，并提出優化建議。
圖12：老師針對中高層骨干討論出的初步方案進行認真細致地點評，提出優化完善建議
圖13：老師根據企業情況，對初步方案進行深入講解，提出切合實際的優化改進建議，以便進一步完善問題解決方案
【重要附錄：延伸閱讀許老師關于華為LTC管理變革流程再造的原創文章】
銷售關乎企業生死，可是很多企業的銷售流程體系是散亂無序、效率低下，難以有效跟蹤培育線索，難以快速響應客戶需求，面向客戶界面的角色混亂而互踢皮球，銷售人員更多單兵作戰，難以形成戰斗力，直接導致的結果就是：市場中標概率小、中標了交付也存在各種各樣風險與問題、回款緩慢甚至最后成為“爛尾工程”應收帳款巨大.......這時候，就很有必要梳理優化甚至重造流程，并且基于流程，進行銷售能力提升，構建出有執行力、有創造力、有活力的狼性營銷組織。
華為LTC銷售流程變革項目就是一個典型的案例，其經驗值得各企業參考。其基本方法是，選擇合適的管理咨詢公司，再選拔出業務經驗非常豐富的華為內部專家與領導，組成高配置、高標準的強大項目組進行規范運作。（華為定位這個項目是核心重大變革項目，屬于一把手工程，參加項目組的人，都是在一線摸爬滾打多年，業績突出，經驗豐富的高級專家和領導，項目經理是片區總裁擔當，項目贊助人sponsor是華為董事長，項目的方案組人員基本都要求是華為17級以上。因為只有最懂業務、有豐富成功實踐經驗的人才能在顧問的輔導下，深入分析業務場景，設計出最優的方案，否則就變成“外行指導內行”，所做的流程方案也終將被扔到“垃圾筐”里。畢竟流程是對業務流的一種表現方式，是優秀作業實踐的總結和固化，目的是為了不同團隊執行流程時獲得成功的可復制性。華為公司也許諾深入參與這個大管理變革項目的專家和領導將來會受到提拔和重用，因為要干好這個項目，必須深入了解華為現有的業務管理體系，這是基礎，除此之外，你要設計出新的流程方案，意味著你在掌握華為管理舊規則下，制定出新的管理規則，因此干完這個項目，意味著對華為管理是非常熟悉的。這樣的員工當然要提拔、重用。有了這個邏輯和許諾，也牽引著很多“華為牛人”爭先報名進入項目組，最終良性循環起來，就是一撥優秀的有成功實戰經驗的人組成項目組與顧問加班加點，深入討論各個業務場景，經過無數次爭論、PK，得出最終的LTC流程方案，很好地支撐起業務發展）。梳理并再造銷售流程，并且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當中，同時還會組織很多場銷售能力賦能培訓，并提供相應的工具和模板，使得企業獲得的不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來企業項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、流程、制度去保障提升銷售成功率及提高項目質量。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，并按照銷售流程去進行項目運作，那么可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績，從而實現“鐵打的營盤流水的兵”，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。
我許浩明本人有幸被華為抽調加入了LTC變革項目華為團隊方案組與埃森哲咨詢團隊深度合作，一起完成了華為LTC項目的方案設計與推行，因此，在這里做些分享，希望對其他企業有一定啟發，少走一些彎路.......
為什么華為要下決心花費幾十億來做LTC變革項目呢？因為華為已感覺到LTC項目啟動之前的流程支離破碎，沒有跨部門的結構化流程，沒有統一端到端拉通，效率不高，項目運作質量差，制約華為發展......，通過早些年的研發IPD變革項目，華為產品研發有了長足發展，可是銷售線明顯感覺跟不上業務發展需要，因此決心對銷售流程“動大手術”，就像要成為武林高手，需打通任督二脈一樣，華為希望，努力打通企業的任督二脈：研發（IPD）和銷售（LTC）兩條主流程（脈絡），以促進和支撐業務快速發展，成為頂尖高手。
可是，LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業務（項目啟動之時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，有人比喻說，LTC變革項目就像是高速公路上給奔跑著的跑車換輪胎。確實是很有挑戰的，因為不能影響公司業務呀，怎么辦？所以當時變革項目我們就要謹慎地分階段進行，第一階段是：組建強大項目組團隊，問題調研（面向全球各一線發問卷調查，當面訪談一部分一線，再結合從一線回來的專家的意見，歸類總結出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是方案規劃設計階段。埃森哲與華為進行梳理，輸出切實可行的細化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優化，無數個輪回碰撞，爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發階段，用IT技術手段來固化流程（流程的落地，需要IT系統來承載，讓所有的關鍵任務活動都在IT系統里跑起來，最后LTC的IT就是只要有網絡，只需在IE等瀏覽器輸入網址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進行試點，然后再優化流程；第五階段是找各不同區域的典型代表處來試點，然后繼續優化流程；第六階段是小面積推行，然后繼續優化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進行流程優化，發布給全球各區域使用。
第一階段：組建強大項目組團隊，找出問題所在！經過對全球一線的調查及訪談后，歸納總結出來十大關鍵問題：
第二階段：方案規劃設計階段。這個階段也是最最關鍵階段，我們項目組加班加點與埃森哲咨詢討論切磋，在項目組War Room，無數次的碰撞討論，經過無數次的優化后得出下面的機構圖：（這里篇幅有限，只展示部分）
其他階段的工作，許老師已經在其他的我的原創LTC解讀文章里闡述過，在此不再贅述，可以加我微信（ID：proftonyxu)，或添加公眾號（ID：youkemingshi)，閱讀更多我的原創文章。
另外，在LTC變革項目里，我們華為方案組不僅與埃森哲咨詢顧問合作討論梳理并再造銷售流程，并且還和其他咨詢公司合作，把其他咨詢公司合適的銷售方法、銷售理念（如SPI解決方案銷售方法）等嵌入到銷售流程當中，同時我們方案組設計或刷新了許許多多華為銷售方法、工具與模板，還組織無數場銷售能力賦能培訓，使得項目組結果不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等）。最后，我們LTC項目組的部分輸出件如下：
《公司各流程關系總概覽圖》;《銷售流程總概覽圖V5.1》;《線索管理流程V5.1》;《項目立項流程V5.1》;《線索跟蹤培育流程V5.1》;《投標流程V5.1》;《合同評審流程V5.1》;《需求引導流程V5.1》;《合同談判流程V5.1》;《合同簽訂流程V5.1》;《合同履行流程V5.1》;《方案設計流程V5.1》;《投標價格申請決策流程V5.1》;《銷售項目策劃報告模板V5.1》;《痛苦鏈分析模板V5.1》;《銷售項目失敗總結模板V5.1》;《銷售引導九格構想模型模板V5.1》;《客戶決策鏈分析（客戶關系分析）模板V5.1》;《關鍵人物表模板V5.1》;《產品KeyMessage模板V5.1》;《項目運作checklist模板V5.1》;《洞察客戶（客戶檔案）模板V5.1》;《全球山頭項目模板V5.1》;《大客戶管理模板V5.1》;《如何與CXO對話培訓材料V5.1》;《談判的道法術培訓材料V5.1》;《向華為學習狼性營銷培訓材料V5.1》;《項目運作與管理培訓材料V5.1》;《品牌營銷培訓材料V5.1》;《打造高績效團隊培訓材料V5.1》;《華為執行力為何很強培訓材料V5.1》;《狼性渠道管理培訓材料V5.1》；《塑造卓越的企業文化培訓材料V5.1》;《誰殺死了合同？V5.1》;《以終為始的目標與計劃管理V5.1》;《戰略管理、戰略解碼與戰略執行V5.1》;《中層管理領導能力提升V5.1》;《跨部門的溝通與協作V5.1》;《華為質量管理體系V5.1》;
這點，值得其他企業參考借鑒，流程再造不僅僅是建立輸出一些流程文件，而是升級組織銷售能力，唯此，才能達到提高市場競爭力的目的，決不能為了僅僅為了造流程而造流程。
華為在管理變革、管理創新與流程再造方面，如下的一些做法也很值得參考：
1、華為有魄力，舍得投入。與很多企業老板的格局明顯是不同的。很多企業老板，認為管理就那么回事，管理道理都懂，遇到管理問題，內部員工自己去討論討論，改一改流程和管理方法修修補補即可，覺得請顧問是在浪費錢財。殊不知，因為舍不得請顧問投入，而自己看待自己企業問題往往有局限性，同時也沒那個決心和魄力（自己難以下手革自己的命），使得管理總是欠缺些什么，導致錯失了發展良機，最終可能碌碌無為或者被市場競爭對手淘汰。
2、華為居安思危地不斷“折騰”，不斷變革，不斷驅離”舒適區“，不斷激活組織、激活人性。絕大多數企業，除非萬不得已，否則是樂于呆在自己的“舒適區”，缺少危機感，缺少創新性的。
3、華為針對管理變革，定下了一些管理變革原則。有些企業老板想變革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎么樣，因為變革，意味著權力、利益等的變化，往往是阻力很大的，員工們也七嘴八舌，各有各的道理，所以沒有一些變革原則，往往是失敗而告終的。
4、變革的目標一定要清晰！不能因為變革而變革，而忘了企業的根本目標！
5、華為不斷變革，總結出了變革成功的十六條經驗：
任正非說過，管理就是抓住三件事：客戶、流程、績效，華為未來留給世界只有流程與IT支撐的管理體系，因為每個人都會去世，每種產品都終將被淘汰；企業管理歸根結底就是流程的管理，就是讓業務在以客戶為中心的高效的流程上面跑，因此企業的管理流程重要性不言而喻。既然企業的有效管理需要流程來牽引、承載和落實，那么如何設計高效的以客戶為中心的運作流程？持續管理變革應該怎么做？很多企業都希望通過重新再造流程來解決企業問題，來提升市場競爭力，大家的認識都很統一，但最終大部分企業都雷聲大雨點小？具體應該怎么落地操作呢？不妨與我們聯系，一起切磋交流吧！我們有專業團隊提供管理咨詢服務，可以深入企業進行調研，以客戶為中心，進行流程梳理、流程優化與流程再造。
附智謀幫管理咨詢專業團隊：
首席咨詢顧問許浩明老師，北京大學光華管理學院畢業，十幾年華為工作經驗的資深華為高級職業經理人。在華為獲難得的輪崗機會，在華為幾大核心部門都任要職歷練過，歷任研發經理、服務經理、銷售主任、產品全球市場拓展部部長、HRBP、流程與IT部經理等職務；既有大客戶銷售經驗（在運營商BG，針對To B市場），也有渠道銷售經驗（在企業BG）；華為“鐵三角”各角色都干過，既做過產品經理（解決方案經理），也做過客戶經理（維系客戶關系）和服務經理（負責交付確保客戶滿意度）；對銷售業務有全面、系統且深刻的理解；主導完成華為LTC（Lead To Cash從項目線索到現金流回款端到端拉通）重大管理變革項目，作為華為LTC流程變革方案組的核心，與項目組其他專家和領導們設計LTC流程方案、編寫和刷新各種華為銷售方法、工具和模板。因此對華為管理有更全面、更深刻、更系統的理解，也有助于系統性分析診斷企業管理困惑，提出系統性解決方案。美國PMI項目管理認證會員。高分通過TOEIC英語考試。有多年常駐海外工作經歷和多年國內各城市工作經驗。具備良好的戰略思維和國際化視野。既有豐富管理實戰經驗，又有深厚管理理論功底。大學客座教授。也曾任職于一家專業私募股權投資基金，看過各行各業無數的投資項目，因此對各行各業都有比較深刻的理解；持有基金從業資格證。現為公司總經理，致力于從管理和資本兩方面，雙輪驅動幫助企業做大做強！
徐老師，畢業于武漢大學，財務與金融碩士。曾任職于格力集團，華為等多家國內外世界500強公司。有超過8年華為工作經驗，歷任華為海外區域財務總監、華為海外大客戶經理、集團總部片聯總裁辦戰略規劃主管，深度參與LTC變革項目，熟悉LTC的變革、運作與落地。
劉老師，18年華為管理經驗，曾任華為高級客戶經理，系統部主任，高級產品經理，LTC種子選手，精通LTC，擅長管理變革流程再造。
付老師，有超10年華為工作經驗，在Marketing、銷售等方面具有較多項目經驗，在LTC變革項目組工作超5年，在方案組和推行組都歷練過，去過十多個國家進行推廣，熟悉典型的變革常遇到的困難和問題！熟悉LTC的方案細節！
周老師，原埃森哲戰略咨詢經理，在CRM和市場營銷、戰略規劃、客戶生命周期、忠誠度管理以及大數據與精準營銷等方面具有較多項目經驗，同時有多年項目管理經驗。參與華為LTC變革項目。
徐老師，曾任職華為、騰訊、中國電信、移動互聯網公司；經歷騰訊產品經理體系從無到有的過程，見證若干產品從小到大的過程；11年大型團隊及億元級項目管理咨詢經歷，深圳市政府與中國電信聘為項目經理,多個項目管理經驗；走在移動互聯網產品、O2O、大數據及分享經濟最前沿。擅長產品管理、項目管理、領導力、能力素質模型、學習型組織、企業文化、流程建設、管理變革。
朱老師，曾任職華為近10年，有較豐富創業經驗，擅長產品管理、產品營銷推廣、公司運營、項目管理、流程建設、管理變革等領域。
李老師，曾任職于德勤管理咨詢并擔任負責人及首席顧問；曾任職于美世咨詢；曾任職于華潤集團，負責組織發展、領導力和企業大學等管理和運營工作。在咨詢領域有超10年工作經驗，同時擁有8年企業人力資源管理經驗。
李老師，原君智咨詢高級分析師，原飛鶴奶粉戰略定位顧問。專注為成長型企業提供戰略定位咨詢服務，協助企業擺脫價格戰、突圍強大競爭封鎖、扭轉被動局面，從而實現業績快速增長。
鮑老師，曾服務于泰國正大、美國強生、臺灣脫普等世界500強的企業, 從一線員工、到區域主任、總監、總經理。15年培訓師及咨詢師從業經歷，專注于營銷方面咨詢。
薛老師，曾先后擔任臺灣創造企業管理顧問有限公司講師、北京東方戰略管理顧問有限公司高級顧問；上海交大、浙大大學、復旦大學、上海經濟干部管理學院等多所院校兼職講師；華為特聘培訓講師、銀監會營銷顧問。薛老師先后在國內和跨國公司任營銷總監、營銷副總、總經理。曾先后赴美國、歐洲、香港、新加坡等地接受培訓與訓練。擅長對企業主管及營銷經理進行市場營銷實戰方面的咨詢和指導。
