重構 共享 創生
構建集團化辦學的“勛望模式”
沈陽市鐵西區勛望小學教育集團工作匯報
鐵西區勛望小學是一所承載著光榮歷史和輝煌業績的傳統學校。70余載的發展歷程，優秀學子輩出，歷史文化豐厚，辦學品質精良，社會影響巨大。近年來，基于區域教育均衡發展的需要，在全區率先開始集團化辦學的探索。
2009年，新建云峰小學劃入勛望小學并落成招生，拉開了學校集團化辦學的序幕；2012年，興華二校并入，成為主校區的低年部；2013年，新建開發區校區落成招生；2014年，新建北四路小學劃歸勛望集團并落成招生，現為景星校區；2016年，新建開發區建農校區、燕塞湖校區啟動建設，目前兩個校區已完成主體工程的施工，進入后期配套裝修，預計2018年招生。至此，勛望教育集團已形成一校七址、貫通城鄉、覆蓋全區的辦學格局，現在校 153個教學班， 6560名在校生，373名教工，成為沈陽市體量最大的小學教育集團。
在集團創建伊始，面對由單體學校到教育集團的管理轉型，如何實現持續高位發展，如何實現規模擴容和品牌增值的并舉等一系列問題與困惑，學校經歷了廣泛而深入、科學而審慎的辦學思考和論證，我們認為：集團化辦學不是對原優質母體學校的簡單模仿、復制和鏈接，它是一種新型辦學方式、發展方式的創生；集團化辦學不是在原來單體學校之上再附加一個行政單位，上令下行，上指下派，它是一個專業機構，依法辦學，自主管理，學術至上，遵循規律，才能生長出富有力量的教育主張；優質學校向集團化辦學邁進，表面上看是“量”的增加，規模的擴張，其實是“質”的豐富和改善，這其中需要學校辦學堅守“人在中央，成長至上”的價值取向，無論數量如何增加，不忽視“每一個”的成長，無論規模如何擴張，不改變“每一所”的品質，才是集團化辦學真正的價值追求。
基于以上思考，學校采取緊密型組建方式，根據集團化辦學的發展進程，由 “治理重構，文化融合”到“錘煉隊伍，共享課程”，以改革的思維破解辦學難題，以科學的策略保證集團化辦學高效運轉，實現了“和諧共生，齊頭并進”，使品牌在合成再造中擴容，提效，增值。
一、重構集團化辦學治理體系，實現管理轉型升級
集團化辦學由獨立學校發展模式轉變為共同體發展模式，在管理上也由單一轉為復合，這既是學校發展轉型升級的一次艱巨挑戰，也是推進依法治校、構建現代學校治理結構的有力契機。學校將構建集團化辦學治理體系作為一個重要命題，大膽創新，構建起集團決策治理層、校區間業務聯動層、校區內自治管理層和學術委員會專業評價制并行的“三層一制”治理結構，以此構筑精簡高效的運行體系，實現了過程管理縱橫開合，保證了工作效率的最大化。
1.集團決策治理層——規劃、引領、統籌
集團決策治理層由校長、書記和集團辦公室主任牽頭，由全體校級干部、中層干部代表、教師代表25人組成；負責規劃學校發展、引領辦學思想、決策重大事項、統籌協調集團事務；形成校長思考謀劃，黨政和議主張，領導團隊集體討論，校務委員會表決通過的決策管理基本程序。集團以每周計劃小結上報、每月工作例會、每學期校務會議等制度進行日常統籌管理。
2．校區間業務聯動層-——策劃、協調、推進
集團成立“六部一室”，即課程研發部、教學服務部、教師專業部、學生成長部、文化策劃部、信息后勤部和集團辦公室。各部室由集團內校級干部兼任主任，各校區中層干部、名師、學科骨干為成員，他們的身份既是“集團人”，又是“校區人”，既思考集團分管業務工作的發展，創新，又負責校區具體工作的指導，推進?！傲俊睂瘓F內主管業務進行發展規劃、活動設計、業務指導和工作協調，出菜單和標準供各校區參考、選擇、裁剪和落實推進；集團辦公室負責集團內外事務統籌、協調、安排。形成集團統一規劃設計，統籌協調指導，校區自主個性選擇，責任管理推進的業務運行機制。一是保證集團統一的辦學思想、發展方向不偏離，不分歧；二是充分發揮人力資源優勢，使各項工作的業務尖子、學科精英專業所長得以共享；三是為各校區預留自主空間，尊重不同校情、不同發展階段的個性化需求，確保各校區科學有序發展。 3.校區內自治管理層——自主、服務、下沉
集團采取校區校長負責制，以集團章程的契約形式將法人校長的部分管理權力轉交給校區校長。校區校長對各校區日常管理負總責，對校區日常工作具有充分自主的計劃、安排、協調、決策權。這樣的管理機制一是能以公開、規范的程序縮小集團總校長的權力空間，讓集團校長有精力謀劃集團發展戰略、為校區校長做好支撐保障，為教師成長發展做好引領服務；二是充分發揮了校區校長辦學的積極性和主動性，既加快自身專業成長，也有效促進各校區的有序發展；三是形成總校長和校區校長相互監督、相互制約的科學機制，使重要決策、關鍵工作的制衡性、透明度和公開性得以保證。
各校區內實行年部自主管理機制，校區內取消教導處等業務科室，直接下設年部，由副校長、中層干部分別任各年部主任，實行年部主任自主管理，年部組長、學科備課組組長、學生成長服務組組長等多崗分責的管理舉措，以多員管理、全程責任實現管理的下沉式和扁平化。學校明晰年部管理的職責、運行方式，盡最大范圍授權給年部，讓年部領導深入到教學一線、師生中間，做到現場服務,專業引領，過程指導,動態評估。年部制管理有效弱化了學校管理的行政色彩，避免了條塊分割給一線教師帶來的繁復管理壓力，強化了服務意識、責任意識和專業屬性，對各年段的業務指導更具針對性，對師生成長的幫助更滿足需求性，更大限度地調動教師參與學校管理，關注學校發展，同時也使管理的責任歸屬更加清晰全面，無交叉，無漏洞。
4.學術評價機制——引導、建議、改善
集團化辦學是優質教育資源從“聚變”到“裂變”的再生性發展過程，要充分保證再生過程的優質和可持續，對學校發展的及時監控和有效評估是格外關鍵的，這不僅要依賴于外部評價，也要建立起較為完善的內部評價反饋機制；另外，學校管理的專業屬性在于它不是校長一個人或領導團隊幾個人的專業引領，而要賦予名師、業務帶頭人更多的“專業話語權”和“專業領導權”，既建立學術至上的專業氛圍，更為一線教師的專業成長搭建平臺?；谝陨纤伎?，學校成立了集團學術委員會。集團區級以上名師通過自薦、校區推薦和全體教師民主選舉后，21名教師成為學校第一屆學術委員會委員。
三年來，學術委員們依據《勛望小學教育集團學術委員會章程》參與了學校教師職稱評定、學期業務考核、《學校課程建設規劃》和集團新的五年發展規劃的討論、修改等學校發展性重大事項的修訂和決策，尤其是連續四個學期分別對5個校區進行兩輪全面的教育教學督導評估。學術委員會制定了《勛望小學教育集團教育教學督導評估細則》，確定了學校管理、課程建設等8項36條指標，以此為督導工作的指導性文件和操作依據，通過每校區為期1—2天的督導，以聽取校區校長匯報、現場觀摩察看、全員聽課、查閱檔案和訪談等多種方式，對各校區整體工作進行了系統、全面、詳盡的考察、研究和分析，督導組成員分別和任課教師進行了現場互動交流并提交了督導小結，各督導組組長匯總梳理后形成督導報告，集團召開隆重的督導反饋大會，向各校區總結反饋督導情況，既精準地幫助各校區發現提煉出成績亮點，又客觀地指出問題和不足，并恰切地提出指導和建議。把脈診斷之準確，指導建議之到位，話語表達之有力，令我們贊嘆折服。
集團督導評估是我們對集團化辦學管理機制創新的一次可喜探索和嘗試，它既是對各校區辦學方向、發展速度、品質的一次檢驗，也是各校區間和而不同、各美其美的豐碩辦學成果的展示，更為各校區自主發展把脈定向、修正策略提供接地氣兒的專業支持。
目前，集團治理的縱向統籌引領，橫向服務互聯，分校責任管理，年部自主合作，專業指導評價，縱橫分和的機制已日臻成熟。
二、聚力教師專業成長，實現隊伍建設的造血再生
集團化辦學最核心的問題就是擴大優質教師資源，這也是制約集團發展的重要瓶頸。事實上，我們在幾年來的集團化辦學實踐中，遇到的最大問題就是教師的引進、培養跟不上集團擴張的速度，優質教師資源遭到“稀釋”。基于此現實，我們在教師團隊的建設上動巧心思，下硬功夫，使名師實現更強輻射，新教師更快成長，團隊更顯光彩，最強師資陣容又初顯形態。
1．文化傳承 融合再生
學校集團化辦學8年的時間師資擴張近6倍，有兼并接收，有外校引進，有每年招聘，還有近三分之一的臨時聘任教師，不同的文化背景、學歷層次、經驗基礎，不同的聘任方式，每年都以超過20%的速度遞增的總量，培訓任務之繁重可想而知。我們將文化的傳承和融合作為首要任務，為隊伍“立魂”。首先堅持傳承。勛望小學的精神、價值、理念是最為寶貴的財富，也是集團文化的“根”，這個根扎得越深，集團的大樹就會越加繁茂，由此，我們稱之為”扎根“工程。我們將勛望小學“追求卓越，建立功勛；不辱使命，承載希望”的文化傳統立為集團精神不斷弘揚，月度閃亮人物推薦、學期幸福教師評選、年度影響力教師表獎及學生喜歡的教師投票等，以此鼓勵人人追求優秀，個個崇尚卓越，使進取奮進風氣彌漫校園；二是注重融合。集團文化不能簡單地以優質學校的文化“高度主宰”或“全部取代”，而應以優質學校的文化為基礎的不同優秀文化的并存、融合和再生。我們提倡“尊重包容，和諧共生”的文化取向，建立合作、互助、包容、尊重、共享、共贏的團隊氛圍，形成'大勛望,小校區”的發展格局,我們稱之為“聚心”工程。教研活動的團隊合作，教師專業俱樂部的報團成長，工會活動的溫暖別致，都牽動著每一位教師向上、靠近，使這個日益龐大的團隊風清氣正、開拓奮進、和諧溫暖。
2．柔性流動 智慧共享
集團辦學要實現的最關鍵均衡就是師資隊伍的均衡，既要外部引進擴容，又要內部培訓提質，還要相互間流動激活，這樣才能使活水涌動，生機勃勃，形成良好的人力資源生態。但實際工作中，教師交流常常是一個極大的工作難點，我們積極轉換思路，化簡單機械為多元互動，化僵化強制為滿足需求，化剛性政策為柔性操作，因地制宜實現內外、上下、平行多樣態流動，有的輸送提拔，有的承擔重任，有的長期交流，有的臨時支援，有的項目合作，有的學科互助，有的跨校區帶徒，有的定期輪崗，實現“剛柔相濟，以柔為主”、“引人與引智結合，引智至上”的原則，這樣的流動不僅沒有引起任何矛盾，反而將優質教師資源的價值充分最大化，各分校的新任中層干部的選拔，優秀傳統特色課程的繼承和新項目的開發等，都通過這樣的人員流動確保了發展、推進；同時，也為教師搭建了難得的超常規發展的空間和路徑，人人進取、人才濟濟的局面使集團內外既完成 “輸血”，又實現“造血”，名校優勢教師資源保證了持續優化。
3．修煉功夫 聚焦成長
集團化辦學后，教師隊伍的業務發展層級結構、年齡結構、專業結構發生根本轉變，傳統的師資優勢受到嚴重挑戰，針對困境，我們積極尋找策略，巧妙應對，大膽破解，快速改善被動局面。
集團名師工作室強輻射—學校鼓勵各級名師組建個人工作室，自愿申報，經學術委員會論證批準后，學校為其提供資金、人員、時間保障和相關支持。全集團21名區級以上名師成立了個人工作室，他們各自根據自己的業務特長承擔學科教研示范引領、培訓教師、組建引領團隊、完成科研課題和項目策劃推進等任務，跨年段、跨學科、跨校區發揮輻射引領作用?！袄隙ぷ魇摇钡摹稄拇罅孔R字過渡到海量閱讀》的行動研究， “小馬工作室”的《核心問題引領下的數學課堂教學研究》；“則宇工作室”的“望童玩轉科學”科技活動課程研發等，實現了專業新突破，彰顯集團發展學術的新高度。其中“老董工作室”被命名為沈陽市總工會“勞模創新工作室”，“則宇工作室”被評為“沈陽市青少年科技創新工作室”，另外有5名教師的個人工作室被確定為區級名師工作室。
校區內“成長合伙人”結伴行—教師隊伍的超速擴容，培訓任務日益艱巨，學校既規劃課程系統推進，又化整為零，注重實踐互動，于是“成長合伙人”應運而生，即富有經驗的骨干教師和新教師結成成長伙伴，區別于傳統的師徒制，更指向結伴前行，優勢互補，共同成長。一是解決對青年教師的經驗輸送問題，使實際問題在現實情境中得到有效而及時地解決，快速突破實踐瓶頸；二是打破富有經驗的骨干教師依賴經驗，疏于思考，怯于創新，過早出現成長瓶頸的僵局，在互動中增強成就感，面對緊迫感；三是新教師用自己的學科專業背景和信息技術應用能力“反哺”老教師。同時，我們抓住“數字校園建設”的有利契機，推動新教師化劣勢為強項，在信息技術創新應用中搶占制高點，用技術創新課堂，一大批青年教師在各級各類信息技術大賽中嶄露頭腳，學校也因此進入全市首批三星級數字校園行列。這樣的合伙互助，巧抓契機，保證了培訓寬度的拓展,實現效能優化，助推教師超常規成長。
校區間集成提煉勛望研修模式—學校在區教師學校的大力支持下，申報省級科研課題《以課例研磨為載體的校本研修的實施方法和模式》的研究，5各校區分別承擔5個學科開展研修實驗。經過近3年的實踐論證，我們提煉出了“發現問題，提煉問題，確定主題，設計策略，課例觀摩，研討論證”為流程的校本研修模式，立足課堂，以問題為導向，以有效策略為抓手，進行系列主題研究，逐個解決教學問題，實現整體課堂教學水平的提升和改善。省內專家先后3次到校調研、指導，對研修模式的前沿性和方向性，教師團隊的專業高度和思考深度，給予充分肯定，并對這一特色研修模式進行了論證和認定。
就這樣，我們化集團龐大臃腫的缺陷為共享互動的優勢，以教研聯合、培訓集成、活動同步、資源共享推動了教師隊伍的良性發展。
三、共享綠色課程，追求兒童成長的新樣態
如果說，集團化辦學是實現教育均衡的有效實踐路徑，那么高質量的教育均衡才是我們的追求，作為小學這個學段的教育，我們的集團化辦學主張更應該凸顯“小學教育”的獨特價值，遵循兒童的成長規律，構建具有豐富營養的課程體系，以集團辦學的“大”惠及每一個兒童，以小學的“小”成全每一位兒童，以課程的“活”滋養每一位兒童。
“綠色成長1+3” 建構兒童成長圖譜
“綠色教育”是勛望小學在長期的辦學實踐中形成的特色辦學品牌，自然而生動、多元而鮮活、尊重并順應、發現且成全的綠色教育核心要義，也是我們課程構建的價值主導，學校有效整合、深度開發國家、地方課程，科學構建校本課程，形成了縱橫交錯，經緯貫通的望園綠色成長1+3課程架構， “1”基礎課程，即深度整合、高度校本化實施的國家課程；“3”為活動拓展課程、實踐體驗課程、文化啟蒙課程，是對基礎課程的補充和拓展。
共享課程 讓兒童學習更“有意思”
教師、課程、管理是學校辦學的三大要素，也是集團化辦學的重要命題，如果說教師是其中的關鍵，那么課程就是核心，關乎兒童成長的品質和學校的核心競爭力，所以，我們以課程共享作為集團化辦學內涵發展的重要路徑，課程研發、實施和評價的全過程都指向兒童，讓課程的全部意義和價值通過具有兒童特質的學習得以實現，即在 “有意思”中實現 “有意義”。
我們以主題學習的形式對國家課程的深度整合和二次開發，強調課程對兒童的生活世界和認知規律的關照。將月度節日作為每月學習主題，圍繞主題設計項目任務，以班級為單位建立教師課程研發組合，通過多學科整合、單學科縱深、延展性學習等多種方式對各學科內容進行深度整合和開發，并建立每月一天主題學習日，以集中展示匯報、實踐活動、游學等多種形式開展學習創新實踐，徹底改變單純知識傳遞的教學觀，引領學生走向發現、探索、研究、解決問題的學習歷程。每月風箏節、足球節、、狂歡節…繽紛的節日中，孩子們放風箏、踢足球、開化妝舞會、創意帽子秀等，在玩中學，在學習中回歸生活，展現出兒童成長的本真樣態。
另外，我們學校富有兒童氣息的校本課程和堅持近10年的生本課堂改造都分享到每一個校區，惠及到每一位孩子，集團辦學讓更多的孩子獲得更有品質的成長。
回首勛望小學集團化辦學的歷程，困難和磨礪相伴，成績與榮耀隨行，發展之勢銳不可擋?！氨型焕砟?、分享共同智慧、追求統一目標、個性多元發展”的集團辦學思路已深入人心，集團內文化共融、理念共享、校區互動、協同共進的發展勢態基本形成，集團化辦學的勛望模式使校校精彩，個個盤活，已形成強大的社會影響力，勛望這個令鐵西人驕傲的傳統品牌愈加歷久彌新。
集團化辦學畢竟還是一個嶄新的課題，在一路摸索中，我們也遭遇到諸多困難與疑惑：一是辦學規模過大、擴張速度過快，給管理和發展帶來困境；二是相關指導政策還不夠健全，專項支持還需進一步加強，如校長權責分割、新校成立審批、人員編制核定、師資引入機制完善、專項資金保證等一系列問題需以文件、政策的形式給予保障；三是集團化辦學的持續發展應加強專業支持，如引入第三方評估、進行理論構建和經驗梳理等。也懇請在座的各位專家獻智獻策，為我們指點迷津，我們也將繼續探索實踐，以義不容辭的責任擔當為區域教育均衡發展再貢獻我們的力量。
鐵西區勛望小學教育集團
2017年8月
