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近年來，業內一直流傳著“做酒店找死，不做酒店等死”的說法。找死之因，源于酒店高額費用與加價率，造成做酒店者入不敷出；等死，源于酒店是白酒消費主要場所，不選擇匹配性酒店進行操作，產品快速暢銷缺失火候。所以，餐飲終端對于白酒來說，尤其大眾白酒，不是做不做的問題，而是必須做，關鍵在于如何做。
一、 餐飲終端的工作已經從資源制勝走向效率制勝，精準化運作成為關鍵。
餐飲終端運作，在多數人眼中，應該是資本或者資源換取銷量的一種運作模式，造成大家對酒店的操作存在著愛恨交織的情緒。如，終端盤中盤模式的畸形操作，企業憑借強大的資本進行壟斷經營，采取買斷促銷權或直接買斷終端采購權等激進的手段，來阻隔競爭。這種模式有的企業，有的區域，取得了巨大成功，也有的企業，有的區域，卻是失敗。
故此，餐飲終端的工作已經從過去的“資源制勝”走向“效率制勝”。同樣是做酒店，如何做得更接地氣、更精細、更有效，渠道費用投入產出比更高，這是當前企業除酒店渠道基本運作（終端生動化建設；良好的客情公關；系統、整合的消費者推廣）之外，著重需要考慮的問題，甚至是決定酒店渠道是否運作成功的核心所在。
下面我們分享下，餐飲終端精準運作的核心七步：
一找：找出自己的匹配適銷餐飲終端，建立終端資料；
二分：終端分類、分析，先易后難，制定鋪貨推進排期；
三談：誰去談？怎么談？和誰談？
四誘：用錢砸的事情誰都會，鋪貨率誘惑，店內活動誘惑，聯合促銷誘惑等等；
五打：“牛逼店”瓦解方案，酒店也怕客戶。功夫在店外，對酒店常客、熟客、大客戶的店外公關等；
六鎖：找出流轉好的形象店，簽陳列、做包量、簽專賣等一店一策。
七定：固定維護人員，定期拜訪。
一個眾所周知的道理，即一款酒在一個地區中不能夠適合所有的酒店。而要找到適合自己的酒店，需從產品自身的市場定位、目標市場環境、競爭狀況、企業資金實力、人員管理等幾方面來有效地規劃，這是一款酒品進入一個市場之前所必須要做的工作之一。
企業的資金實力也是影響酒店渠道運作的重中之重，由于酒店是分散式集中且數量眾多。因此，是全盤跟進還是先進哪一個區？在一個區中是先進哪一條街等都是規劃之時必需的考慮。
二、 餐飲導入需知己知彼，有針對性的調研方為王道
通常我們進攻餐飲渠道的時候，企業都會派人去進行相關調研，希望做到知己知彼。這種做法的出發點是好的，為企業進行市場操作提供了不少的信息依據，但有時候，企業為了更詳細地了解市場各種情況，尋求穩扎穩打的方式時，會浪費大量的人力和物力進行市場調研，有的企業等調研完成之后，卻發現貽誤了戰機。
筆者認為，餐飲店的前期排查和目標餐飲終端的劃定，需要快速地推行。那如何快速推行？這就需要企業依據自身的綜合情況虛擬定位產品，讓員工帶著目標去進行調研。從這個角度出發，平衡市場機會及自我機會，從而對主導產品進行準定位。很多企業在沒有虛擬定位產品情況下去盲目摸排市場，往往發現到處都是機會，每個機會都不想放過 ，到最后遍地開發，結果可想而知，競品稍微狙擊一下，便毫無出路。筆者為企業提供一下步驟：
1、依據企業的綜合情況，找出自己的特色，相對自己的特色假設（虛擬），將推向市場的主導產品定位，諸如包裝、設計、名字、價位等。
2、對目標市場進行全方位粗線條排查，以價位為支點，找出餐飲終端有類似價位商品的暢銷品牌，設定為競爭對手（不超過兩個，最好是兩個）。然后對其市場及產品進行細致調查，并將其產品與自己的產品進行細分對比，找出其優勢與劣勢，同時分析自己虛擬產品的優勢與劣勢，機會點就會很自然地呈現在面前。在此基礎上就可以對自己假設的主導產品進行準定位了，然后對目標市場的餐飲范圍進行絕對值的界定。所謂餐飲范圍絕對值就是能售自己主導產品的酒店的最高檔次與最低檔次之間的范圍。然后在絕對值范圍內再度調查和篩選，才是有效餐飲營銷不可分割的有機組成部分。
三、餐飲店運作需有效地規劃運作，環節把控是關鍵！
如果要說餐飲店怎么做，大家都能說出自己的一二三來，各有各的想法和新奇觀點，這些都是不錯的。但真正落實到實踐中，就會遇到各種問題，活動如何執行，什么時候進店，什么時候做促銷，什么時候做客情，這些環節的節奏如何把控，都是需要靈活掌握的。許多中小白酒品牌做餐飲終端的時候往往掌握了環節，卻忽略了節奏把控，最終慘敗而歸。
1、關于進店
在進行了酒店規劃之后，進店是企業進行目標酒店渠道管理正式實施的開始。
在這里，筆者要提醒讀者：很多企業和營銷人都說進店之前要調查清楚酒店的資本背景、運作模式、組織架構、內部主要人員關系、其它酒品的生存情況等，我認為這是不必要的，只有沒實戰過的人才會這么說。進店就是你進店，需要的是快速地推行下去。前期對酒店的判斷主要是看適不適合賣我們的產品，這在網點的統計過程中已經做完了，在后期的維護過程中，才能有時間去發現酒店的內部情況，所以工作安排一定要切合實際。
緊接著就是進店工作的執行。首先面臨的是進店的談判由誰來談，這很重要，是企業親自談，還是由區域經銷商來談，相比較而言，肯定不同，這直接關系到企業進店的成本及進店后的店方待遇。有的區域經銷商在當地人脈、網絡資源豐富，新產品可直接導入，在極短時間內，就可以做到新產品終端全覆蓋。如果是企業自己做的話，某些市場可能就要多費事、費力了。其次，安排好相關鋪貨事項，如鋪貨人員、路線方式（集中還是分散）、鋪貨物料準備、鋪貨檔案、鋪貨總結，做好這些系統工作之后，有條件的可以集中給業務人員做鋪貨前相關培訓，做到有的放矢。
2、關于促銷
曾經許多企業高層、業務人員和我溝通時會問我，為什么我們的產品在酒店培育不起來，我們在酒店的促銷活動搞的也挺好的，每天也賣很多瓶，但就是起不了大量，這是怎么一回事。對此，我只能回答，你的促銷活動獎品肯定吸引人，但這只是成功了一半，缺乏關鍵環節的設計。
對于一個新產品來說，酒店的培養效果肯定是顯著得，特別是一些B/C類餐飲終端，對產品的口碑宣傳能起到催化劑的作用。在餐飲終端做促銷活動的時候，不要為了多賣產品而賣產品。在促銷活動的制定過程中，簡單的認為賣贈活動、通過利益誘惑來調動消費者的購買行為就是最好的促銷活動，而忽略了對產品特性去設計促銷活動，缺乏對獨特賣點的宣傳。這樣即使今天促銷成果斐然，但消費者二次購買、對周邊人的帶動效果就不會太明顯，簡單而言，就是不會口口相傳，不會有很深的記憶點，那么產品在餐飲終端培養也就等于失敗。這樣的促銷活動也就難免落入俗套。很容易形成“你有、我有、大家有”的局面。在做促銷活動的時候，一定要通過宣傳、銷售場所促銷環境的營造、調動各環節的積極性等多個方面進行系統設計，這樣才能刮起產品消費之風氣，給予產品上量臨門一腳！
促銷的節奏一定要合適掌握。餐飲終端進行促銷不適合長期開展，筆者認為最好能夠分階段開展。比如20天一次。為什么這么做？主要是為了對前期的促銷工作進行相關數據分析，并對下一階段工作的開展進行及時調整。許多企業在餐飲酒店的不成功就是因為活動做的太死板、操作不靈活，重型不重意，導致最后起不到相應的效果。
3、關于維護
大家都知道，產品進店只是走了第一步，關鍵一步還在于后期的跟進、維護工作。很多業務人員不知道具體維護什么，其實主要圍繞以下幾點開展工作：
1）本品在餐飲終端形象維護，包括產品的陳列面、店內相關企業形象氛圍營銷；
2）關鍵人員的維護，根據不同餐飲類型甄選，主要為老板、老板娘及相關服務人員；
3）各餐飲終端銷量的統計、庫存的盤查，為后期核心終端、優質終端的打造提供相關信息支持；
4）與餐飲終端進行利益共綁，比如開展單點的消費者促銷活動；
5）競品相關動態隨時了解；
6）酒店其他信息的搜集、歸類，預防跑店等等。
四、主流渠道地位不動搖，未來經營方式、角色在變化
雖說餐飲渠道早已群雄逐鹿，硝煙彌漫，今年高端餐飲更是冷冷清清，但酒企酒商爭搶餐飲渠道的決心根本不動搖。
究其原因，我們會發現，作為傳統餐飲渠道，其主要作用則側重于產品展示和消費培育，直面消費者，其地位和作用無法動搖和替代。
同時，近年來餐飲終端的經營方式和角色也相應在變化。很多餐飲渠道酒價走低，消費開始回歸主流。可以這么說，告別暴利的平價酒水代表了酒業市場未來的發展方向，并將于短時間內成為餐飲渠道中的一種流行趨勢。所以現在許多飯店都開辟了平價酒水專柜，所售產品價格與市場相差無幾，有些甚至還低于市場零售價。這樣，餐飲終端的量又慢慢增長起來，自帶酒水的沖擊也會慢慢變得小多了！
可以說，這是一種創新，這種現象也會越來越普遍。在部分區域市場，一些白酒品牌也開始反思餐飲渠道運作，工作更加細分。
筆者曾經服務過山東某企業的時候，對酒店運作管理特殊化，根據酒店的銷量和潛質，分門別類，進行精細化操作，將酒店分為四類：
1、 對于自然銷售店，老板很謹慎，不主推。進行高額的進貨獎勵，壓制競品壓貨；
2、 對于銷量大戶，有固定客戶，與廠家關系好，直接發展核心酒店關系，重點獎勵扶持，鼓勵他們超量，并給與超量獎勵；
3、 對于本品不好賣，或撤柜了，但是競品銷售相對較好，可開展形象店工程；
4、 對于賣過本品，不好賣，受過負面口碑營銷的終端，主要開展客情公關，做好思想工作，找出最終原因。
針對以上不同情況，項目組與企業制定不同的策略，使得該企業在餐飲終端的銷量大幅提升。同時，與餐飲終端的關系也在不斷發生變化。
餐飲終端由原來的單純賣酒變為廠家的分銷商甚至是大經銷商，與廠家的關系更加緊密起來，兩者都從中獲利，這才是未來白酒在餐飲渠道更好、更健康發展的最終方向！
從以上觀點我們可以看出，餐飲店的運作并不是很可怕的事，關鍵在于如何做好自身工作的細分，做好各大環節的把控，根據不斷變化的市場情況作出及時調整。在此基礎之上，白酒企業一定要試圖去探尋適合自己的餐飲運作模式，做好終端服務。只有這樣，餐飲終端才會給企業整體銷量上大的回報！
