《企業改革與管理》雜志
2019年第5期（總第346期）
摘要：絕大部分民營企業在發展進程中，面臨著企業如何進一步規范人力資源管理的問題，企業績效考核機制的健全與否，是企業穩固人才的關鍵。本文以績效考核這一模塊展開論述，通過分析民營企業現階段普遍存在的問題，進而提出相應的解決方案。
B企業是一家集團化管理的大中型民營企業，主營工業原料的生產及銷售。隨著經濟全球化的發展及同類型企業的不斷發展壯大，近幾年B企業的市場占有率受到了前所未有的影響。面對激烈的市場競爭，如何留住人才、吸引人才，如何通過優化績效管理機制平衡員工滿意度，及企業人力成本之間的關系，從而鞏固企業的核心競爭力，是企業人力資源管理部門需要深入思考及解決的問題。
一、B企業績效考核中存在的問題
1.建立績效考核制度前缺乏對崗位的評價與分析
崗位評價與分析在績效考核的制度建立過程中承擔著至關重要的作用，而B企業的管理層則認為各部門職責的劃分及崗位的分析與評價是獨立于績效考核制度而存在的，致使一些管理部門出現職權重疊的現象。當領導者根據主觀意愿指派工作任務時，一些部門往往會因為指派的任務強度或是各自的利益而出現推脫責任的現象，從長遠看，對企業的戰略發展極為不利。同時，B企業在崗位職責方面缺乏精細化的分析與評價，存在崗位不平衡的現象。企業僅根據現有職務劃分崗等崗級，但并沒有系統分析不同部門甚至不同分支機構的同一崗位之間，工作量及工作難度系數的差異化。例如，同樣是分支機構副總工程師的崗位，分管四條生產線的副總工程師與分管兩條生產線的副總工程師，參與績效考核標準幾乎是相同的，因此，所得的績效工資并無差異化，這就導致承擔責任更大的一方容易出現消極的情緒。
2.績效考核評價標準浮于形式，與企業實際脫節
績效考核的評價標準應客觀系統，才能確保績效考核的結果落到實處。通過對B企業績效考核體系的深入研究發現，首先，該企業對于行政、財務等非生產管理崗位的績效考核指標設置大多較為籠統，考核指標沒有完全量化，考評部門僅通過主觀印象打分。這就容易導致績效考核的結果人為可操控性過強，影響了績效考核的公平性。其次，在制定考核評價標準時，往往是企業管理層主觀臆斷地提出考核指標，沒有及時與基層生產管理部門溝通，導致考核指標與實際生產情況相脫節。這就容易產生兩個極端現象，一是可能導致績效考核制度難以執行，二是可能造成考核失效。再次，企業在制定績效考核指標時，常出現“急功近利”的情況，僅考慮現行的生產經營情況，以為了考核而考核的態度制定績效考核評價標準；僅以短期目標作為績效考核目標導向，沒有將企業的長期戰略目標融入績效考核機制。
3.績效考核過程不嚴謹
B企業在績效考核過程中還出現相關考評部門執行力度不嚴謹的現象。考核部門本著“不得罪人”的態度進行考核，一旦績效考核出現重大扣款扣分的結果便從寬處理，致使績效考核的目的大打折扣。此外，對工廠部分生產人員的考核大多以產量、庫存量、出貨量等客觀基礎數據作為考評依據，但由于距離、技術等客觀因素的影響，加之企業決策層重視度缺失，總部相關管理機構對于工廠每月上報的數據的真實性，未能給予準確及時的反饋。因此，容易造成考核結果出現偏差，即便在季度末或年末盤點時發現問題，也難以達到考核的目的。
4.缺乏對績效考核結果的反饋
集團化管理下的B企業，由于總部及分支機構之間地域性以及機構設置復雜性，對績效考核的結果往往缺乏雙向溝通機制。總部人力資源部門在制定考核評價標準時，缺乏與各分支機構的溝通，作為被考核對象缺乏人力資源部門自上而下的引導。盲目地執行績效考核制度所帶來的結果就是，員工無法理解績效考核結果所帶來的薪酬差異化，嚴重打擊了員工的工作積極性。在月度考核后，人力資源部門又沒有針對考核結果及時與員工進行溝通，致使執行前就存在的制度漏洞未能及時改進。問題往往在年度考核時浮現出來，亡羊補牢，為時已晚，績效考核的效果也已大打折扣。考核結果反饋的缺失意味著企業的績效考核機制僅僅浮于表面，背離了企業績效考核的真正意義。
5.績效考核缺乏激勵機制
通過對B企業的薪酬體系的調查可以發現，該企業中同一崗等員工之間的薪酬差異化較小，企業沒有根據地域、工作強度、技術貢獻率等差異化指標，建立完善的崗位績效考核指標。即同一崗位的員工，不因其工作難度大而獲得更多的績效獎勵，甚至在考核指標量化的情況下，中層管理人員與基層員工的獎懲力度并無明顯差異化，B企業的績效考核機制欠缺公平性原則。其次，該企業缺乏完善透明的晉升機制，沒有將績效考核的結果與員工升遷直接掛鉤，大多以決策層的主觀意志為轉移。這勢必降低員工對績效考核的期望值，績效考核無法起到激勵作用，這也是導致B企業骨干流失嚴重的原因之一。
二、加強企業績效考核有效性的對策
1.加強崗位分析與評價
加強崗位分析與評價是推進績效考核機制有效運行的前提條件。鑒于上述分析中B企業存在崗位不平衡及權責重疊的現象，人力資源部門應根據企業現有的架構，明確各部門的職責與權限。對各個崗位進行評價與分析，根據各個崗位的勞動強度、技術貢獻率、難度系數等差異化因素，來編制行之有效的崗位說明書。在此基礎上，提煉關鍵績效指標，根據崗位職責的差異化調整現有績效考核標準，建立公平的績效考核機制，充分發揮該機制的激勵作用。
2.建立科學合理的績效考核指標
績效考核制度的各項指標應盡可能地量化，切實做到客觀、科學、有效、合理。人力資源部門應將工作業績評價結果作為考核等級確定的主要依據，將難以量化的工作態度評價結果，僅作為員工工作業績考核結果的調整項目。工作業績評價結果涵蓋三類量化的考核指標，包括：個人崗位績效考核指標、部門組織績效考核指標、企業經營績效指標。其中經營績效指標由財務管理部門結合企業實際情況，根據企業長期經營戰略目標進行確定；各級職能部門組織績效考核指標，由總部人力資源部門根據B企業各分支機構及各部門的職責與權限的分析統一制訂，并在制訂指標前及時與各職能部門溝通。個人崗位量化考核指標達成由員工提取、自評，考核人確認，重點工作計劃達成對應不同員工，有不同的考核人和評分權重，經加權處理后得出考核評分。
3.加強績效考核過程的監督管理
在績效考核的執行過程中，需要總部及各分支機構的通力配合，可在各分支結構設立專門的績效考核實施小組，指導并監督各分支機構的績效考核制度的實施。總部機構對該小組有直線領導權，且該小組也可將績效考核執行情況直接向總部人力資源部門反饋，從制度層面強化績效考核過程的真實性、有效性。運用現代信息化技術，加強企業數字化建設，一方面可確保考核結果的公平性，另一方面降低績效考核實施過程人力成本的損耗。
4.建立雙向溝通機制
總部人力資源部門在制訂績效考核方案時，應組織各分支機構的負責人進行溝通，及時調整績效方案的可行性。在績效考核制度實施前，總部人力資源部門應組織各分支機構職能部門開展培訓工作，讓員工充分了解企業開展績效考核工作的目的、意義，保證考核制度順利運行。企業應設立員工申訴渠道，部門負責人與提出申訴的員工進行面談，及時發現問題，解決問題，人力資源部門應對申訴情況及時給出處理意見并反饋給員工。同時，要求各部門定期填報考核結果反饋表，一方面可以使員工認識到工作中的不足，另一方面人力資源部門針對各部門所反饋的績效考核結果，對員工的崗位、薪酬等提出調整意見。將其應用于薪酬體系管理中，真正發揮企業績效考核的作用。
5.全面提升績效考核的激勵機制
在考核指標盡可能量化的前提下，根據工作強度、技術貢獻率等制定差異化的考核指標，制定差異化的績效激勵機制，拉大不同崗級員工之間的獎懲力度，實現績效激勵機制的公平性原則。加大績效工資在薪酬結構中的比重，讓員工正視績效考核帶來的薪酬差異化，一方面使能力突出的員工有更高的工作積極性，另一方面激勵能力不足的員工更加努力地提升工作技能。此外，企業應將績效考核激勵機制與員工晉升機制掛鉤，對于績效考核結果優異的員工，適時地予以職務晉升，以此提升優秀員工的工作滿意度，避免企業人才流失。
三、結論
綜上所述，面對外資企業的不斷引進，民營企業所要面臨的人才競爭日趨激烈。企業只有不斷地調整并健全績效考核機制，建立科學有效的考核制度，加強績效考核過程中的監督管理，確保績效考核結果公平性，才能激發員工的工作熱情，提升企業的發展效率，有效避免人才流失，促進企業可持續發展。
