上一期我們從經濟學的角度，分析了商業模式的本質和內在規律，發現商業模式的好壞，應該用交易價值、交易成本、交易風險這三把尺去評判，商業模式效率的高低，決定了這個模式是否會取得成功。 但是當我們發現我們現階段采用的商業模式效率低下，需要進行改變，那么問題就來了，在企業生命周期的六個階段中，何時才是重構商業模式最佳時機？ 無論企業大小，無論行業，在企業六個生命周期中的三個階段，最有可能毀滅一個企業，也最有可能成就一個企業。其差別就在于是否進行了商業模式重構。 這一期我們將把目光放到商業模式重構上，全面介紹商業模式重構的契機、方向和需要面對的挑戰，并結合相關案例作簡單闡述，希望對您有所幫助。 魏煒，1965年12月出生，1990年在清華大學獲工學碩士學位，2004年在華中科技大學獲管理學博士學位。主要從事企業戰略管理、商業模式、組織經濟學等方面的研究。現為北京大學匯豐商學院管理學副教授、北京大學匯豐商學院實踐家商業模式研究中心主任。兼任深圳長園新材料股份公司、深圳易方數碼科技股份公司、新疆金鳳科技股份公司、北京居泰隆科貿公司等多家上市公司和非上市公司的獨立董事或管理顧問。主持參加過40余個企業管理咨詢項目。在《管理世界》《經濟與管理》《統計與決策》《創富志》等國內外學術和財經刊物上發表論文40余篇，已經出版論著《管理制度的經濟分析與設計》《現代企業管理》等。 朱武祥，清華大學管理信息系統專業學士，技術經濟專業碩士，數量經濟學博士。現為清華大學經濟管理學院公司金融學教授、博士生導師。研究領域為公司金融。現任國家自然科學基金會中國管理現代化研究會金融管理專業委員會副主任委員，中國金融學會常務理事，中國農村金融學會常務理事，中國金融學會金融工程專業委員會常務委員。已出版著作《中國股票市場管制與干預的經濟學分析》《商業銀行突圍》等。
1
為什么要重構商業模式？
商業環境正在發生巨大的變化。國際形勢日發嚴峻，企業之間競爭受到國與國之間關系的牽連，存在著很大的變數。從細節上看，人口結構、收入增長帶來的消費理念和消費行為的變化，使得企業需要重新定位市場和客戶，才能更準確地找到目標市場和目標客戶。
除此之外，交通、通信、技術、資源能力等企業基礎條件正在發生巨大變化，特別是互聯網等信息技術的革命性變化，使得企業的邊界變得模糊，運營條件和傳統商業模式的有效性受到打擊，企業需要改變策略，運用新技術和新資源，重構商業模式。
最后，金融系統也正在發生巨變，金融工具日益豐富，金融市場類型多樣。這一方面提供了評價企業的新標準，要求企業關注投資價值實現的效率、能力和風險；另一方面，金融原理、技術工具和交易機制為企業提供了創造價值、分享價值及管理風險的新工具。要掌握新的金融規則和工具，也需要企業重構商業模式。
正如傳統的磚木結構不足以支持高層建筑一樣，必須從根本上改變建筑結構模式；普通的發動機不足以支持高速行駛，必須進行革命性變革。技高一籌的企業往往善于及時重構商業模式，通過商業模式差異來實現技術領先、低成本和差異化，保持競爭優勢地位，或脫穎而出，或后來居上。
在新的商業環境中，企業家應成為商業模式總架構師，不斷根據新的商業環境優化或者重構商業模式，包括：重新定位滿足顧客需求的方式，發現新的巨大成長機會；重新確定企業的業務活動邊界，界定利益相關者及其合約內容；重新設計收益來源和盈利方式，轉變成本形態，調整成本結構，培育新的持續盈利能力。以此再造高效成長機制。
2
企業生命周期六階段
與戰略、企業文化不同，商業模式重構是企業更為徹底的轉型，其重要性遠遠凌駕于其他轉型之上。
要知道何時重構商業模式最佳，我們先來看看商業模式的生命周期。和生物一樣，企業的發展也有生命周期，不同的是，在一定發展階段，企業可以通過重構商業模式、變革交易結構返老還童，擺脫生物體必將老死的宿命。如果企業能抓住商業模式重構的每次契機，就有可能實現真正的長生不老。
企業的生命周期可分為六個階段：起步階段，規模收益遞增階段，規模收益遞減階段，并購整合階段，壟斷收益遞增階段和壟斷收益遞減階段。每個階段的供求特征和行業的平均狀況不同。我們來看看每個階段的具體情況。
起步階段。在這個階段，企業的主要任務是發現商機，構想并試驗商業模式。在起步階段，企業想得最多的應該是求生存，其次才是求發展。因此，現金流是否暢通極其重要。優秀企業完全可以通過商業模式的設計做到不差錢，即并不需要外部的資金支持。
比如，源美租賃公司引入銀行作保理融資，解決了設備租賃行業起步投入資金過大的瓶頸，當系統運轉起來后即可持續不斷地提供巨大現金流，巧妙地快速完成從起步到騰飛的過程。
規模收益遞增階段。在這個階段，企業的主要特征是需求快速增長，供給增加，但由于供給響應需要時間，供不應求。從起步到規模收益遞增階段，企業主要面臨銷售和資金流問題，銷售問題一旦解決，就會帶來銷售井噴的勁頭，此時需要做的是實現規模擴大和渠道推廣，不管哪一方面，都需要充沛資金的支持。
創業路上，不乏因為銷售和規模發展不平衡而導致資金流斷裂的悲劇。前幾年資本市場上的明星PPG，就是因為快速發展的銷售和資金之間銜接不上，出現了現金流斷裂，才會在如日中天的時候破產。PPG之殤，是規模收益遞增階段銷售規模和資金流嚴重不平衡之殤。
規模收益遞減階段。在這個階段，由于規模收益遞增階段后期，市場前景看好，大量競爭對手跟隨進入，整個市場產能爆發式增長。供過于求，企業利潤下降。這個階段，也是優秀企業和一般企業分化的關鍵階段。成本不斷增加、利潤率不斷下降，都是這個階段企業面對的挑戰，但也會有利因素。隨著對各種資源整合能力的提升，企業軟實力增強。此時重構商業模式，就能占據優勢地位，擺脫不利因素，最大化有利因素，在更高水平上成就領導地位。
并購整合階段。在這個階段，行業普遍低潮，絕大部分企業陷入困境，很多企業都愿意折價退出競爭戰場，正是優秀企業并購整合的最佳時機。
比如中聯重科從上市至今，就通過并購整合，短短10年完成了未來產業布局。并購整合給中聯重科帶來了長期的高成長，營業收入大大增加。中聯重科已經成為全球最大的混凝土龍頭企業和工程機械產品種類涵蓋最全面的企業。
壟斷收益遞增階段。當行業里的小蝦米或破產自動退出歷史舞臺，或被收購成為大企業的附庸，行業里往往只剩下屈指可數的幾家領頭企業，企業進入壟斷收益遞增階段，享受著并購整合后的協同紅利。
例如IBM從1995年收購Iotus開始，便揭開了收購軟件的序幕。短短10年間，IBM進行了近50個并購，完成了中間件五大軟件產品系列的布局，一舉成為中間件的市場霸主。通過把單一軟件并購整合到IBM統一運營平臺，IBM讓很多軟件獲得了新生。旗下Tivoli的業務規模在不到10年間就從5000萬美元漲到超過10億美元，IBM的整合功不可沒。
壟斷收益遞減階段。企業規模越來越大，人員龐雜，管理復雜，加上管制和規范要求，剛性成本上升，原來的產品線和業務進入成熟階段，缺乏增長機會，代替產品或者更低成本的企業出現。
例如，更低成本的豐田車剛登陸美國市場時對原有汽車廠商通用、福特等的打擊。此時有些企業開始尋求不相關多元化，挖掘其他行業的增長機會。例如通用電氣從一家專業化實業公司轉型為一家以金融統領多元化實業的公司，但也不是每家企業的多元化都如此成功。TCL、海爾等，都遭受了不同程度的打擊。有些企業開始重構商業模式，成功者如IBM和陶氏化學，受挫者如微軟、諾基亞。成功重構商業模式的企業就此徹底轉型，獲得新的增長機會。
3
重構的契機
知道了企業的六個生命周期階段，我們現在來看看哪些階段是進行商業模式重構的契機。
重構契機一：起步階段
小孩子的學習能力是最強的，因此糾正小孩的錯誤也是最容易的。不是每個企業在起步階段都能選擇正確的發展道路。在遭遇市場困境時，如果發現是商業模式出現了問題，則可以適時重構商業模式。剛起步時，資產和人力資源規模較小，組織架構也簡單，重構遇到的阻力也會相對較小。
舉個例子。從1999年成立到2003年年底納斯達克上市，短短5年間，攜程成就了一段讓人津津樂道的資本市場神話。然而，攜程在起步階段重構過商業模式的往事卻并不為大多數人所知。
1999年剛起步時，攜程將自己定位為旅游網上的百科全書。它的商業模式大致可以這樣描述：收集各個國家和各個地區旅游景點的詳細情況，把他們編輯成百科全書，放在攜程網上供網友們查閱，攜程則通過傳播旅游景點的廣告獲得收益。但這一商業模式并沒有給攜程帶來理想的效果，盡管消費端的需求在增加，但攜程沒有得到合作伙伴的配合，網站遲遲沒有盈利。
在重新比較攜程網與傳統旅行社的優劣勢之后，以梁建章為首的創始人的團隊決定重構商業模式，給攜程網注入傳統旅行社的盈利模式——旅游資源的分銷業務。攜程一方面到機場等人流密集的地方發放攜程卡，吸引一大幫游客上攜程網，另一方面派人跟酒店、機場等一家接一家地談判，爭取旅游資源。隨著合作伙伴的增多和攜程網點擊率的提升，客戶爆炸性增長和合作伙伴給的折扣和走高形成相互支持的盈利循環。
幾個月后，通過攜程預訂酒店的數量一路增長到15萬次。到2002年，攜程的營業額已經高達10億元人民幣，超過新浪2003年的全年收入。2003年12月9日，攜程成功登陸納斯達克，創造了世人矚目的資本神話。
正是因為在起步階段就意識到了商業模式的不適應，使得攜程有機會重構商業模式，所謂“船小好調頭”，起步階段的企業，跟成熟的企業相比，更容易打破規則，實行變革所受的內部阻力較小。但是，由于企業很多資源還沒有成長起來，因此這個階段實行商業模式重構，就相當于換種方式創業而已。也就是說，創業前要設計好商業模式，一旦創業開始，發現商業模式不對，就要及時重構商業模式，這才是正確的創業態度。
重構契機二：規模收益遞減階段
經歷了規模收益遞增階段之后，企業的資源能力已經形成，但是由于市場環境或者內部資產結構等原因，導致運營效率不高。在這個階段，要想擺脫走下坡路的命運，企業應該轉型，也就是進行商業模式重構，對企業做加減法。
控制2700多家酒店的萬豪固定資產只有23億美元，不到麥當勞的1/8，僅占公司總資產的27%，其秘訣就是在正確的時間重構了商業模式，轉換了成本結構。
1993年，萬豪酒店集團一分為二，將酒店地產業務和酒店管理業務分開，形成了萬豪服務和萬豪國際兩家公司。分離之后，各自負責不同的業務內容，但仍然合作密切。
萬豪國際在直營的同時還開發了特許業務；而經營地產業務的萬豪服務則將業務延伸到萬豪品牌之外，開始為其他酒店品牌處置固定資產，“輕”化企業負擔。減法之后再做加法，重構商業模式后的萬豪酒店集團舞臺進一步擴大，實現了規模收益遞增。
這一階段的企業，一般擁有了自己的競爭實力，如果能夠通過商業模式重構，把不具備競爭力的環節轉化為合作或者賣掉，優化交易結構，往往可以在競爭對手陷入困境的時候實現逆勢增長，繼續保持強勁的增長勢頭。
重構契機三：壟斷收益遞減階段
進入壟斷收益遞減階段的企業，要不已具備豐富的產品線，如IBM；要不已經通過橫向并購等方式消滅了主要競爭對手，形成了專業化寡頭公司，如微軟。前者會面臨產品線寬廣造成的人員規模過大管理復雜的困境，而后者則可能面臨單個專業化市場經營風險過大的問題。兩者面臨的共同問題就是收益遞減。這時優秀的企業就會重構商業模式，追求新的增長點，讓企業煥發新的生機。
IBM通過對IT行業里最完備的“武器庫”進行組裝改造，實現了在硬件集成和軟件集成基礎上的知識集成；GE也對其明星業務進行組合重建，并將企業觸角伸入更多的領域，形成了多元化業務組合；還有一些企業做內部CVC，發掘新的增長點，如英特爾、美團等。
和規模收益遞減相比，壟斷收益遞減階段擁有的資源能力更多，同時，多年發展形成的桎梏也更嚴重。是老樹發新芽還是積重難返，取決于企業家的魄力和重構商業模式的想象力。
總結
今天這一期的內容，我們分享了企業重構商業模式的原因、企業生命周期的六個階段分別是什么、企業進行商業模式重構的契機有哪些。但這僅僅只是《重構商業模式》這本書三分之一的內容，在下一期，我們將手把手教您如何對商業模式進行重構、商業模式重構的方向有哪些、商業模式重構又面臨著哪些問題和挑戰。將本期內容與下一期結合，希望您可以將其所授的觀點運用到工作實踐中，幫助您的企業永葆發展活力。
