互聯網和“互聯網+”經濟風起云涌，創新創業教育和實踐如火如荼，有關商業模式的研究和創新實踐更是成為學商兩界的熱點話題。 什么是商業模式？商業模式與商業戰略有何異同？如何進行商業模式創新和設計？這些問題對于時下的國人已經不是什么新鮮的說辭了，但是，捫心自問，你能給出商業模式的定義嗎？你能清楚地分辨何為商業模式創新嗎？如果你遲疑了，那就請留步，看看王建國老師繼《1P理論》首版2007年問世之后沉潛八年的理性思辨之作如何為我們揭開商業模式創新的神秘面紗。 目前有關商業模式的定義存在的問題：（1）在商業模式的概念上各持己見，商業模式被稱為一種聲明、一個架構、一項概念工具或模型、一種結構化模板、一種方法、一種模式或是一套活動系統，等等，有的甚至認為它只是實現了的戰略。（2）對商業模式到底由哪些要素構成爭論不休。（3）無法對商業模式做邏輯統一的分類。例如，不能用統一標準把電商模式與其他行業的商業模式進行標準一致的分類。 用表現形式替代本質特征，是商業模式概念模糊的根本原因。概念模糊導致商業模式分類的混亂。沒有邏輯一致的標準對商業模式進行分類，就無法說清楚什么是不同的商業模式、什么是商業模式創新。說不清商業模式創新，商業模式就失去了作為提升業績、強化競爭優勢、超越商業戰略和改變盈利方法的作用。 雖然商業模式和商業戰略對于提升業績、強化競爭優勢和盈利的動機是一樣的，但是二者卻在思維方法和商業邏輯上有著根本的區別。只有從本質上把商業模式與商業戰略區分開來，才能建立真正意義上的商業模式理論并運用其指導創新實踐。 商業模式對企業、顧客、競爭對手乃至整個經濟的性質有著與商業戰略完全不同的假設。前者用生態網絡思維，通過與顧客和價值關聯伙伴共同創造和交易網絡價值達到合作共贏的目的；后者用線性思維，通過創造行業內部線性價值鏈，與競爭對手競爭并捕獲產品市場價值份額。 商業模式與商業戰略的區別不在于關注價值創造，因為二者都關注價值創造，而在于創造什么性質的價值。是網絡價值還是線性價值？誰創造價值？與顧客和伙伴共同創造還是企業單獨創造? 在哪里創造？在各行業內價值鏈上創造還是在跨行業價值網中創造？
二者的區別也不在于關注價值捕獲，因為二者都關注價值捕獲，而在于從哪里捕獲價值，是細分市場內，行業內，還是跨行業的網絡市場中？用什么方法捕獲價值,是合作共贏的交易方法，還是零和競爭的爭搶方法？至于用什么要素，用什么流程，用什么活動系統，用什么組織結構，這都是具體實施的問題，不是商業模式的本質，也不是商業戰略的本質，而是流程管理和組織管理的本質。 甚至是被看作商業模式中最重要的價值主張，也不是區別商業模式與商業戰略的本質要素，因為商業戰略照樣可以把價值主張當作戰略目標。它們之間的根本區別在于對誰主張，只對顧客還是也對第三方關聯顧客，或者三方之間相互主張？主張什么性質的價值，是網絡價值還是線性價值？ 商業模式就是，一個企業與顧客、關聯顧客和合作伙伴在價值網中共同創造和交易價值達到共贏的網絡價值邏輯及相應的交易結構。而商業戰略則是一個企業在產品市場與對手競爭的價值鏈中創造和捕獲產品市場價值的線性價值邏輯及手段的線性組合方式。 商業模式不是也不能消滅商業競爭和商業戰略，而是通過商業模式創新，在價值網絡中合作競爭替代價值鏈上零和互損競爭，超越原有低層次的商業戰略，進入高層次的網絡價值競爭。 基于1P理論發現和定位第三方關聯顧客和合作伙伴的網絡價值邏輯 一個企業，怎樣才能進行有效的商業模式創新呢？關鍵是用生態網絡思維重新審視企業、顧客、競爭對手、供應商乃至整個商業環境的經濟性質，評估企業內外的關聯網絡價值量，發現關聯網絡價值量高的目標顧客、第三方關聯顧客和第三方生產合作伙伴，深入研究他們之間的關聯價值邏輯和交易結構，發現新的替代商業模式，共同創造和交易網絡價值，達到合作共贏的目的。 1P理論是對西方傳統的4P營銷戰略的突破，是以價格戰略為核心的營銷理論。1P理論既是商業模式理論，也是運用商業模式進行營銷的模式營銷理論，其核心是通過第三方參與產品的成本分攤和價格支付，突破企業戰略定價空間的成本下限和價格上限，進入創造網絡價值的盈利空間。 如何發現網絡價值，整合網絡資源，發現第三方關聯顧客和伙伴，共同創造網絡價值，達到合作共贏？這是一個開放的方法論系統，我們僅列出以下幾種供讀者參考： 利用產品隱性功能顯性化、增加產品的新功能和賣點創新來引入第三方買單。例如傳統營銷只賣打火機點火功能，需要點火功能的是企業的單一目標顧客市場。通過開發打火機的信息載體傳媒功能，企業就能找到第三方價值關聯企業顧客，用它們的促銷預算購買打火機，然后免費送給打火機的原來目標顧客，再通過這些顧客傳播促銷第三方企業的產品或服務。這樣，企業通過跨行業合作，創造和交易了網絡價值，達到三方共贏。 當一個企業的顧客或生產經營活動對第三方具有戰略利益時，第三方就會愿意為企業的產品或服務買單或分攤生產成本。例如，顧客對第三方企業的戰略利益；顧客對企業自身的戰略意義；一部分顧客對另外一部分顧客的戰略利益；企業提供平臺，顧客相互提供的戰略利益；顧客對產品或服務消費而產生的額外利益；產品的戰略利益；等等。所以，企業通過發掘和創造自身對第三方的戰略利益，就能有效整合第三方買單。 企業可以通過發現企業和企業、企業和顧客、企業和消費者之間的范圍經濟，利用原材料、生產或產品之間的網絡價值關聯，降低整體成本或提高整體收益。在規模經濟存在的地方，通過并購第三方等方式以擴大生產規模。尤其需要強調的是顧客規模經濟，在顧客資源同時是產品的情況下，擴大顧客資源也就是擴大生產規模。免費提供顧客產品或服務以擴大生產顧客資源的規模，用出售顧客資源給第三方關聯顧客替代出售產品或服務給目標顧客盈利，是當今最流行的商業模式之一。如Google、360這類企業，就是采用的這種商業模式。 企業之間、企業與顧客之間、顧客之間、企業與政府之間、企業與消費者之間、企業與社會組織之間、企業與國際市場之間，都會不同程度地存在各種資源，尤其是關鍵資源之間優勢劣勢資源的互補關系和同類優勢資源之間不同效率的替代關系。通過整合這些第三方網絡價值關聯資源，就可以找到第三方關聯顧客，節省交易成本，提高整體收益。最常見的整合有：并聯平臺整合，如阿里巴巴；串聯平臺整合，如麥當勞；并聯串聯交織整合，如微信；等等。尤其值得強調的是閑置資源的整合，如閑置時間、空間、資本和產品的整合。Uber是整合有車階級的閑置人時、閑置車時和閑置興趣的最典型商業模式。 邊際非稀缺資源或邊際非稀缺生產要素的最大優勢，來自一旦這種資源用一個固定成本生產出來，用它們作為生產要素追加產出沒有追加成本，即以零邊際成本或零可變成本生產任何產量。隨著產出的增加，其產品的固定平均成本可以趨近于零。邊際非稀缺資源或資本不僅能獲得巨大的成本競爭優勢，也是整合第三方買單最有力的關鍵資源。 任何活動，或多或少、或好或壞都有外部效果。如果能有效地整合集中這些外部效果，就可以找到第三方關聯顧客買單。通過碳市場和政府政策為企業找到關聯第三方買單是整合有害外部效果的典型例子。 交易成本是網絡經濟中最為普遍、數量巨大的網絡價值。例如，互聯網、交通、信息、物流、金融等科技的出現和創新，能夠用來大大降低交易成本，催生商業模式創新。（本文整理自王建國著，《1P理論：第三方買單的商業模式與模式營銷》，北京大學出版社2016年1月出版。）
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