案例：華為的薪酬分配制度
眾所周知，對于華為內(nèi)部員工來說，工資只是占據(jù)收入很小的一部份正如華為內(nèi)部流行的一句話：三年一小坎，五年一大坎。也就是說前三年靠工資，三年后主要靠的是獎(jiǎng)金，五年后主要靠的是分紅。
1、1995年開始任正非就在開始實(shí)行嘗試股權(quán)激勵(lì)，向員工推行內(nèi)部股票，在此期間不斷改進(jìn)分配方式，包括采取過股份期權(quán)、在職分紅、超額分紅等若干種方式方法。
2、任正非在構(gòu)建薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，提到1:1:1的基本框架，即1：基本工資（維持員工基本生活所需）；1：獎(jiǎng)金（個(gè)人有優(yōu)異的表現(xiàn)與貢獻(xiàn)）；1：分紅（團(tuán)隊(duì)共同創(chuàng)造的價(jià)值）。這個(gè)理念到現(xiàn)在也不過時(shí)，因?yàn)樗麖?qiáng)調(diào)了員工個(gè)人價(jià)值與團(tuán)隊(duì)價(jià)值的共贏與平衡。
3、華為從未從銀行貸過作為款制造型企業(yè)，很容易受資金鏈現(xiàn)金流的制約，但是華為通過內(nèi)部股份激勵(lì)解決了這個(gè)難題。因?yàn)閱T工將自己的收入、存款甚至借貸提供給華為，換得公司的股份，而通過大家的努力而創(chuàng)造的高額利潤來回報(bào)大家，這樣不用從銀行貸款，資金成本低，有安全，沒有了資金斷流的危機(jī)，最主要的是通過這樣的形式真真的留住核心人才。
4、華為有今天的成就，當(dāng)然離不開股份激勵(lì)，而任正非從曾經(jīng)的絕對大股東，經(jīng)過不斷稀釋現(xiàn)在只剩下1.42%的股份。留意，這是股份，不是股權(quán)。任正非依然掌控著華為，是因?yàn)樗尫诺氖枪煞荩枪蓹?quán)。
股權(quán)激勵(lì)的重要原因！
每到年底的時(shí)候很多企業(yè)都會(huì)推出各種各樣的方案來激勵(lì)企業(yè)員工怎么樣激勵(lì)員工，我們不是華為但是我們可以學(xué)習(xí)華為的很多方法，這樣才能起到激勵(lì)員工的作用
不需要公開真實(shí)、完整的利潤報(bào)表。符合小微企業(yè)當(dāng)下的財(cái)務(wù)管理狀況。
無論企業(yè)當(dāng)前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以吸引管理層參與。
合伙人模式設(shè)計(jì)靈活、操作簡單，便于快速落地執(zhí)行。
合伙人不占用公司股權(quán)，有更靈便的退出機(jī)制，不會(huì)產(chǎn)生公司股權(quán)、產(chǎn)權(quán)糾紛。
對合伙人可以提出更多在職、離職的商業(yè)保密、風(fēng)險(xiǎn)保全等要求。
可以不斷擴(kuò)大合伙人隊(duì)伍，讓更多核心人才逐步加入合伙人團(tuán)隊(duì)。
與外部合伙人模式協(xié)同運(yùn)用，打造無邊界團(tuán)隊(duì)。
一張圖告訴您不同合伙人區(qū)別？
合伙人模式與股權(quán)激勵(lì)有何本質(zhì)區(qū)別？
股權(quán)激勵(lì)適合的受眾占公司10%，作用是留人，但缺乏靈活性。
股份激勵(lì)適合的受眾占公司20%-30%，作用是留人，但靈活性差。
合伙人模式適合的受眾占公司50%-80%，作用是激勵(lì)人，靈活性很強(qiáng)。
管理層共同參與，根據(jù)業(yè)績貢獻(xiàn)出錢成為合伙金；
共識平衡點(diǎn)目標(biāo)；
商定超出基值的分紅辦法；
給予合伙人一定的收益保障；
根據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)大小分享超值成果；
可以選擇毛利潤作為分享對象。
公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，并且會(huì)至少可以獲得和銀行同等比例的利息；
合伙人的分紅，收益要按時(shí)按量按約定發(fā)放，一分都不能少；
合伙人得到的收益必須由貢獻(xiàn)度和出錢額結(jié)合而定，避免合伙人只是出錢坐享其成。
合伙人對公司最大的價(jià)值，其實(shí)是員工的工作心態(tài)變化。公司不缺員工那點(diǎn)錢，但是員工有投錢，整個(gè)人狀態(tài)是不一樣的。他會(huì)真正站在公司角度去思考，去努力，去創(chuàng)造最大價(jià)值。
企業(yè)為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)考慮，可以先把員工發(fā)展成合伙人，如同男女談戀愛，經(jīng)過一段時(shí)間磨合，如果價(jià)值觀趨同，則可以進(jìn)一步成為企業(yè)的注冊股東。如此操作，企業(yè)進(jìn)退自如，如下圖所示：
