在競爭戰(zhàn)略領(lǐng)域，'競爭戰(zhàn)略之父'邁克爾·波特（Michael E.Porter）是全球第一戰(zhàn)略權(quán)威。
邁克爾·波特（Michael E.Porter）畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)，獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位和很多大學(xué)的名譽博士學(xué)位 ，32歲即獲哈佛商學(xué)院終身教授之職，其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》被稱為競爭三部曲。
波特認為，戰(zhàn)略有三個要素——定位、取舍、配稱。
艾爾.里斯和杰克.特勞特也講定位，但是定位理論和波特的定位是有區(qū)別的，雖然兩者都強調(diào)競爭。
波特的定位是要在產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境中占據(jù)一個差異化、有利可圖的位置；
而品牌定位理論偏重于心智和品類，認為“認知重于事實”，在消費者心智中占據(jù)一個位置。
德魯克與波特 異曲同工之處
1980年，邁克爾·波特在其著作《競爭戰(zhàn)略：行業(yè)與競爭者分析技巧》中，提出了用于競爭戰(zhàn)略分析的商業(yè)模型，幫助企業(yè)了解和挑戰(zhàn)他們所在的競爭市場。這就是大名鼎鼎的五力分析模型。
五力分別是：
（1）供應(yīng)商的議價能力（Bargaining Power of Supplier ）；
（2）購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyer）；
（3）新進入者的威脅（Potential Entry of New Competitors）；
（4）替代品的威脅（The threat of Substitutes Products）；
（5）同業(yè)競爭者的競爭程度（The intensity of rivalry Among Competing Firm）
? 供應(yīng)商的討價還價能力
供貨商的威脅手段有兩類，一是提高供應(yīng)價格，二是降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。
在下列情況下，供應(yīng)商的議價能力較強：
市場中沒有替代品，因而沒有其它供貨商；
該產(chǎn)品或服務(wù)是獨一無二的，且轉(zhuǎn)換成本非常高；
供應(yīng)商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售；
供應(yīng)商的產(chǎn)品對于客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要；
企業(yè)的采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例很低；
供應(yīng)商能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。
? 購買者的討價還價能力
購買者：要求降低產(chǎn)品價格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)
在下列情況下，購買商的議價能力較強：
購買商從賣方購買的產(chǎn)品占了賣方銷售量的很大比例；
購買商所購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營來說不是很重要，而且該產(chǎn)品缺少唯一性，導(dǎo)致購買商不需要鎖定一家供應(yīng)商；
轉(zhuǎn)換其它供應(yīng)商購買的成本較低；
購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；
購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；
購買商的采購人員具有高超的談判技巧；
購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。
? 新進入者的威脅
威脅大小取決于進入壁壘的高度。
決定進入壁壘高度的主要因素：
規(guī)模經(jīng)濟：規(guī)模經(jīng)濟表現(xiàn)為在一定時間內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低。新進入者要么大規(guī)模進入（投資大因而風(fēng)險大），要么以較小規(guī)模進入（產(chǎn)品成本高，處于競爭劣勢）。
客戶忠誠度：客戶忠誠度大則新進入者威脅低。
資本金投入：要求資金投入大則新進入者威脅低。
轉(zhuǎn)換成本：轉(zhuǎn)換成本高則新進入者威脅低。
對銷售渠道的使用權(quán)：現(xiàn)有企業(yè)可能已經(jīng)控制了現(xiàn)有銷售渠道，造成新進入者難以進入和使用這些渠道。
政府政策：政府可能通過限制執(zhí)照發(fā)放和限制外資的方式來限制某些公司進入某行業(yè)。
現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)）：現(xiàn)有公司對市場非常了解、擁有主要客戶的信任、在基礎(chǔ)設(shè)施方面投入了大量資金并且擁有專利產(chǎn)品技術(shù)、獨占最優(yōu)惠的資源、占據(jù)市場有利位置、獲得政府補貼和經(jīng)驗曲線效應(yīng)等。
? 替代產(chǎn)品的威脅
替代產(chǎn)品是指可由其它產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，它們具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的功能相似，可滿足消費者同樣的需求。
替代品通過以下方面來影響一個行業(yè)的盈利性：設(shè)置價格上限、改變需求量和迫使企業(yè)投入更多資金并提高其服務(wù)質(zhì)量。
? 同業(yè)競爭者的競爭強度
同業(yè)競爭者的競爭強度影響因素：
競爭者的數(shù)量：市場中的競爭者越多，競爭強度會越高。競爭者數(shù)量不多，但彼此規(guī)模實力相差不大，競爭也會很激烈。
行業(yè)增長率：如果行業(yè)增長緩慢，競爭激烈。如果行業(yè)增長快速，則競爭相對不激烈。
行業(yè)的固定成本：行業(yè)的固定成本高，則現(xiàn)有企業(yè)為了降低單位固定成本而增加產(chǎn)量，造成競爭激烈。
產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本：購買者購買產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本低，則現(xiàn)有企業(yè)之間競爭激烈。
不確定性：對行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)經(jīng)營方式不確定性越大，則競爭越激烈。
戰(zhàn)略重要性：如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則企業(yè)可能會采取具有競爭力的行為來達成目標(biāo)。
退出壁壘：退出壁壘大則現(xiàn)有企業(yè)競爭越激烈。
? 差異化戰(zhàn)略
差異化是讓企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的戰(zhàn)略。其核心是取得某種對顧客有價值的獨特性，即通過向客戶提供有附加價值的產(chǎn)品或服務(wù)，換取客戶愿意支付更高的價格。
企業(yè)要突出自己與競爭對手之間的差異性，主要有產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、人事差異化和形象差異化四種基本的途徑。
? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
是企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手甚至是同行業(yè)的成本，以最低的成本提供產(chǎn)品或服務(wù)，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。
采用低成本戰(zhàn)略并不是說產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)變得不重要了，而是通過削減成本體現(xiàn)企業(yè)的與眾不同之處。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有簡化產(chǎn)品型、改進設(shè)計型、材料節(jié)約型、人工費用降低型、生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型等幾種主要類型。代工巨頭富士康就是通過低成本戰(zhàn)略實現(xiàn)領(lǐng)先地位。
? 聚焦戰(zhàn)略
也稱為集中化戰(zhàn)略，是將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場的一種戰(zhàn)略，核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場。
公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而戰(zhàn)勝在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。公司通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差別化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。
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