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作者：彭文帥
來源：基于價值的人力資源管理
（ID：ValuebasedHRM）
三支柱模型可謂是近年來人力資源領域最炙手可熱的概念，面臨變革挑戰的人力資源領導者對此寄予厚望。在很短的時間內，無數的企業爭相根據三支柱模型重構人力資源管理體系，設置了HRBP，COE和SSC等部門角色，但是總體來說結果并不理想。
一項全球調研發現，有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功，而國內的成功案例更是鳳毛麟角，很多重組后的人力資源部門不僅沒有達到期望的轉型效果，反而面臨更差的用戶體驗，更低的運營效率和更高的部門墻。
僅有“理論正確”是不夠的
“三支柱模型”代表著未來人力資源管理的一種新趨勢、新方向，業界也并不缺乏深刻的洞見，不少專家的轉型建議比如搭建強大的IT支撐體系，選拔優秀的BP隊伍，重新梳理流程等，都非常到位，那么為何還會是如此低的成功率？
企業的實際工作開展往往受多種因素的影響，如策略，時機，資源，環境，人員，決心等，專業理論的正確僅是其中一項要素。對大部分企業來說轉型可能僅是其階段工作內容之一，對這項工作不可能無限投入資源和不計成本，現有一些建議如再造一個具有業務思維的專業HRBP隊伍等雖然理論正確，但在實操層面是很難實現的。一個企業的人員組成有其歷史原因和背景限制，很難短期內發生根本性的變化，過高的實施條件和投入要求都會使得成功率大大降低。
對轉型企業來說，必須回歸業務本質，尋找破局點，適當妥協，集中有限資源，以最低的投入換取最大的回報，越簡單的行動方案阻力越小，就越容易獲得成功。
企業三支柱轉型中存在的常見問題
讓我們回顧下轉型的操作過程，看看實際發生了什么，探討可能的破局點。大多數企業的三支柱轉型從組織結構的調整開始，把人力資源部門架構按照三支柱設計進行了重新劃分和命名，調整了崗位和職責：
把原事業部/子公司HRM轉成BP，他/她本來直接管理團隊的招聘，培訓，人事等職能HR人員被劃轉到了SSC共享部門；
把以前做薪酬，培訓體系設計等專業職能集中到總部，成立了COE，相應的匯報關系進行了調整，分屬不同的領導。
然后....
很多企業的轉型工作到到此為止，后續或者還有一些獨立的推進工作，但往往缺乏系統的規劃和明確目標，這些新成立的部門進入了自我生長階段。
那么我們來看看在這樣的新架構下的運作情況是如何的？
HRBP在一線業務，對業務經理和員工來說，不論HR部門如何轉型和分工，HRBP都是主要HR接口，從戰略到事務的大部分問題都會直接反映給BP。例如，業務提出了一個對業務非常緊急的招聘需求給BP，這個時候我們先不談這個HRBP是否本身完成了角色的轉變（實際上很多BP僅僅是換了Title），他要完成這個招聘的交付，轉型前他本可以要求直屬團隊的招聘專員去完成工作，現在卻要轉到共享的招聘部門尋求支持，而招聘部門的人員因為遠離一線，往往缺乏對業務的理解和直觀感受，更關注的是自己手頭眾多崗位的KPI，所以就可能把這個新需求按照常規推遲到后續才處理。當業務產生抱怨投訴到BP時候，因為他/她并非招聘的直接領導，只能去找招聘共享負責人，雙方很容易陷入無限的扯皮中，而客戶給晾在一邊了，客戶的緊急需求在這個過程中沒有得到有效的滿足。另一方面，新的COE承接了專家的角色，但往往對業務缺乏一線情報，為了體現自己的價值，常在方案的專業度上無限延伸，脫離實際；更大的問題在于，有限的COE根本沒有足夠精力應對眾多的專業需求，很多時候只能做一些草草應付的不合格方案，但HRBP是這些方案的執行者，決策和執行的角色錯位容易引起雙方的不滿。
在這個典型的案例中，我們可以看到無論是業務，還是HR都沒有直接從轉型后的新架構中受益，反而增加了溝通的成本，降低了效率和客戶體驗，這種類似現象非常常見。
三支柱的本質
三支柱的核心是通過分工，最大化人力資源的效能和效率，讓合適的人做合適的事。BP，COE和SSC是一種工作思維方式和角色框架，代表了大部分工作的三種不同性質任務：既面對客戶的工作，專業工作和操作執行層面工作。這個劃分模式可以指導日常工作的安排，有效提升工作效率，如華為著名的鐵三角工作單元，由AR(Account Responsibility,客戶經理)、SR(Solution Responsibility,解決方案專家/經理和FR(Fulfill Responsibility,交付經理和訂單履行經理）組成，以客戶為中心，依據上述各崗位職責來協調和工作，成為行之有效的工作模式。
然而分工不是萬能的，分工固然會帶來效率的提升，但其前提是達到一定的規模和成熟度；這點很類似工業化的分工，如果沒有一定的產量前提，是非常低效和浪費的，更損失了個性化和靈活性。對一些基礎較弱，規模偏小，業務成熟度較低的業務來說，三支柱模式并不適用，不如實實在在地從業務痛點出發，首先做好基礎的人力資源服務工作。
工作分工的細化程度要根據工作本身的特點來確定，本質是讓'Right people do the right thing at the right cost'，在產出，效率，質量，成本，個性化等要素之間尋求平衡，角色有劃分，但崗位并非越分工越細越好，這幾個工作角色是可以合并的。
三支柱是人力資源轉型的一種模式，但轉型不等于三支柱。人力資源轉型最終是為了打破過去以職能中心的管理思維，回歸業務，從職能導向到業務導向，最終目的是創造更大的價值。轉型的關鍵在于回歸人力資源工作核心價值點，建立客戶導向的工作模式，反映在形式上可以是三支柱，也可以是三支柱的變形，亦或是其它的形式。
三支柱轉型落地的十點建議
針對目前轉型過程中的常見問題，我們更多從實際操作層面提出十點建議供參考：
1.設立HR轉型領導辦公室
眾多轉型失敗原因在于缺乏統一領導，沒有整體設計，三個領域互相割裂，缺乏統一語言和方法，以致無法協同最終失控；
因此設立一個強有力機構統一領導轉型非常重要。這個辦公室并不一定要是實體的，也可以是虛擬的，建議由HR Head直接領導，同時要選拔精通三支柱的項目顧問，從全局策劃轉型路徑，協調各個模塊的方案，確保各模塊在整體框架下有序推進工作。
2.根據客戶為中心的理念，設計組織角色和工作內容
三支柱的3種崗位并非必須同時兼備，3個角色可以拆分也可以根據業務狀況調整為不同崗位組合，如HRBP可以同時兼任SSC的工作角色。另外并不是簡單的把所有相關工作劃到某一塊，而是根據客戶為中心的理念重新設計組織流程、角色和工作模式。以TA(Talent Acquisition)招聘工作為例，雖然招聘在三支柱中一般放到共享服務里面，但是招聘共享內部也可采用三支柱的設計，可設定BP-TA Partner（招聘顧問，經理等），他們有相對固定的服務業務對象，持續增加對客戶業務的理解力，提供定制化的方案，發揮伙伴的價值；COE，扮演招聘職能中的專家角色，搭建招聘的組織能力，這個角色可以是兼職也可以是全職的；SSC，不斷提升交付能力和效率，根據工作需要可以靈活設置recruiter，sourcer，coordinator等角色；必要情況下，還可以設定跨模塊的PM角色，以針對校招等特定項目需求并彌補三個模塊間的空白地帶。
3.客戶導向的匯報/評價路徑，關注客戶體驗
角色的分工很容易導致部門墻，那么需要建立一種內部驅動的工作制度，提升人員活力，很重要一個方面就是匯報和考核關系的設置。
HRBP的客戶是業務，BP匯報關系有匯報給業務領導，也有匯報HR的，或者同時匯報的，根據階段不同有所差異，但建議以業務評估為主要依據；SSC的評價主體是HRBP和員工；COE的評價主體是HRBP。根據變革理論，在進行變革的時候，最核心的問題不是戰略，結構，文化或者系統，而是如何改變人們的感受，進而改變人們的行為。只有這樣的評價體制才能推動相應人員保持對客戶需求的關注度，持續根據客戶導向優化工作，這對轉型的持續推進至關重要。
4.大幅度降低HRBP的數量和比例，提升質量，樹立標桿
BP是三個角色中最難的角色，要求具有極強的業務敏銳度，懂得人力資源管理，還要具有很強的咨詢，影響和執行能力，能真正做到三者具備的人員相當稀缺，市場上和企業是不可能同時找到大批合格BP的(現狀是很多公司的HRBP由之前的傳統HR擔任，無法有效勝任新角色)，而這個角色能否得到業務認同是三支柱的轉型成功的關鍵，寧缺勿濫，一定要優中選優，寧可配置較低比例。對于工作量的問題，可以把低層次的工作進行分解，BP主要負責戰略性關鍵工作，其它由BP帶領一個generalist團隊負責，共同完成BP角色任務。
5.ceo的建設宜精英化，建立多元的，分布式的專家能力
國外往往幾千名員工才配備一名COE專家，國內HR通才很多，而真正的精通某一領域，同時具有戰略和前瞻性的專才非常缺乏。 對這一塊的建設不能追求數量，而要保持其精英本質，一旦COE沒有專業的權威，政策的制定割裂實際，對業務和HR內部負面影響都很大。針對高質量人才缺乏的狀況，這塊的人選可以采用內外結合的方式，由內部專家配合外部專家，第三方咨詢顧問，同時結合內部專家資源，如HR Head，專業HRBP，形成一種有效的能力互補的協作模式，共同打造團隊專業能力。
COE的工作風格以質量為第一要素，勿追求速度，政策須保持一定的穩定性，避免朝令夕改。同時要有所為，有所不為，關注最核心的理念和政策，切勿超出邊界，做一些本應業務HR負責的指令要求，這是COE失去業務HRBP支持的常見原因。
6.SSC的建設以流程和效率提升為中心
SSC的職能從過去的業務HR剝離集中后，最大的風險在于遠離客戶，反應時間的增長。方向在于通過流程的標準化，模塊化梳理，以交付的思維明確界定服務標準，交付質量。 我們以招聘共享舉例，招聘要有明確的工作流程和服務標準，界定從業務/BP提出需求后，招聘共享如何介入，如何確定交付標準，之后采取什么動作，每個環節的周期，以及流程中的監控方法；如果遇到問題，如何升級應對的路徑和方案等。做到把SSC的服務成熟化，產品化，這樣BP才能有效的調動SSC的產品服務為業務提供端對端的一體化解決方案。
7.建立明確的工作質量標準體系，數據驅動的優化
管理大師德魯克曾經說過“ If you can't measure it, you can't manage it”。轉型過程中需要圍繞業務價值鏈，從效能，效率，質量等維度建立結構化的衡量指標體系，以數據推動工作優化，沒有數據就沒有改進。我們仍以招聘共享舉例，除了常見的招聘總量，人均產出，平均錄用周期等指標外，同時也要對渠道效率，總成本和單個成本，Aged崗位比例，Hiring Mgr和Candidate的滿意度，Recruiter的反應速度，專業度，流程執行的合規性，推薦的人員數量，質量，速度及人員試用期的績效表現等進行持續監控，這些數據是工作持續改進的決策依據和基礎。
8.設定轉型路徑和階段目標，積累短期勝利
轉型的本質是人力資源的變革，不可能一蹴而就，隨著時間阻力甚至會越來越大。領導變革之父John P. Kotter認為沒有創造一個又一個短期勝利是變革失敗的最主要原因之一，因此在三支柱轉型中，很重要一點在于持續創造一些可見的，明確的小勝利，這些勝利有利于累積信心，推動轉型繼續。
三支柱的每個領域都要設定轉型里程碑， 關鍵任務，階段目標和質量標準，一步步推進；如HRBP角色很難從固有的支持角色一下子完成轉變，同時解決好業務的組織，人員，文化建設等所有關鍵問題，那么初期階段則可以從容易界定的人才問題入手，從人才盤點，人才規劃，人員發展等入手，幫業務部門解決好最常見的人員問題，獲得認可后再逐步介入到復雜的組織變革，組織設計，工作文化等。
9.參與式變革，群策群力
變革往往是一個非常艱難的過程，沒有哪個個人，可以單純通過個人力量設定正確愿景，消除所有障礙，取得最終成功。成功的一個關鍵在于獲得更多人員認同和支持，建立有效的領導團隊。很多企業的HR轉型僅有個別總部領導設計，強制推行給下屬業務HR， 這種單向管控的做法是非常低效的方式。實際上一線的HR有很強的愿望想從事務工作中解脫出來，獲得他們的支持，讓他們貢獻思想和能力是人力資源轉型成功的重要訣竅。
10.學習參考業界標桿
華為前副總裁費敏曾談到華為在流程和流程化組織的建設中一個重要經驗就是參考業業界桿來設計，聘請知名公司擔任顧問，成功推行了IPD、ISC、IFS、ISD、LTC…等流程；三支柱轉型同樣也要參照業內最佳實踐，現在國內常談到學習華為，騰訊，阿里的三支柱實踐，但這幾家公司實際上也是最近幾年才開始轉型，仍在轉型過程中；真正最早轉型的是IBM,HP等一些跨國企業，它們在上個世紀90年代即已完成轉型，總結了大量的經驗教訓和行之有效的工具，方法，流程，IT系統等，也是騰訊，阿里的學習對象。企業在進行轉型時不妨同時深入研究下這些先驅公司體系和本土領先者的落地實踐，可以避免走很多彎路。
總之，在三支柱轉型過程中，不宜操之過急，展開面過大，更重要的是結合實際，要抓住關鍵環節，用更靈活和容易落地的方式，持續推進變革。
