出品丨虎嗅精選組
作者丨劉宇豪
編輯丨關(guān)雪菁
頭圖丨鏈家董事長/創(chuàng)始人左暉
誕生一年有余的貝殼找房（下稱“貝殼”）正奮力朝左暉的平臺夢攀爬。它吸納2.7萬經(jīng)紀門店、25萬經(jīng)紀人的表現(xiàn)，與58同城主打的“N 平臺”成績相差不多（3萬店和30萬經(jīng)紀人）。
400多天前，手握國內(nèi)最大規(guī)模房產(chǎn)中介信息分發(fā)平臺的58同城,主導了一波對貝殼“開放真?zhèn)涡浴钡妮浾摴荩噲D將其扼殺在搖籃中。但隨著21世紀不動產(chǎn)、中環(huán)互聯(lián)兩位昔日盟友倒戈，以及貝殼數(shù)據(jù)爆發(fā)，局勢正演變?yōu)閮蓮姞幇浴?/p>
貝殼爆發(fā)的方式有些意外——迄今為止，它獲得來自大型中介品牌的信任仍不算多——最大意外的制造者是德佑，一家誕生時間早于貝殼的鏈家系加盟品牌，貢獻了貝殼近一半數(shù)據(jù)，德佑如今是名副其實的中小型中介天堂。
德佑刷新了國內(nèi)房產(chǎn)中介連鎖經(jīng)營的增速與規(guī)模記錄，它15個月內(nèi)吸引9萬經(jīng)紀人開出1萬多家門店，其中后9個月爆發(fā)性增長9000店。以至于很多城市經(jīng)理當時問總部，能不能多給幾個加盟名額。
在我愛我家、中原地產(chǎn)等大型中介品牌認可貝殼之前，德佑幾乎憑一己之力影響了整個貝殼乃至全行業(yè)，也一定程度上回應了“入駐貝殼是替鏈家打工”的質(zhì)疑聲（鏈家稱已基本停止數(shù)量規(guī)模擴張，僅維持現(xiàn)狀），和鏈家共存的城市里，德佑店東告訴虎嗅“不擔心與鏈家競爭”。
它的成績代表了某種范式。德佑之后，加盟起家的同行重視起下沉市場，不做加盟的同行則試水加盟（比如中原地產(chǎn)）。與此同時，德佑與加盟商之間的合作關(guān)系，也將讓貝殼高層思考，該怎樣進一步理解平臺與商戶之間的關(guān)系。
在虎嗅精選·深案例《左暉的秘密武器》一文里，我們詳細解析了上述情況，并且完整復盤了德佑崛起的背后原因。更早之前，我們還采訪了包括貝殼CEO彭永東在內(nèi)的一眾高管，記錄下從鏈家變?yōu)樨悮さ娜克伎己蛣幼鳎@有助于理解德佑今天在貝殼大生態(tài)下扮演何種角色。#加入虎嗅精選黑卡計劃，馬上解鎖超過4萬字的“貝殼 德佑”深案例套餐
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不可逆的平臺趨勢
在去年58誓師大會上，爆發(fā)了“貝殼既當裁判又當運動員”的爭論，人們質(zhì)疑鏈家從經(jīng)紀公司升級為平臺公司的身份合理性，而非轉(zhuǎn)型方向。這點非常重要，加入又離開“58陣營”的21世紀不動產(chǎn)總裁盧航、迄今沒加入貝殼的我愛我家董事長謝勇，都表達過類似觀點，“行業(yè)發(fā)展到今天，是得有個平臺。”
一向快意恩仇的胡景暉更直接，“養(yǎng)自己的兒子（自有線上平臺）一定比喂飽外邊的狼（58同城系）要強。”說這話時，胡景暉還沒離開我愛我家。當時的背景是，經(jīng)紀公司們正聯(lián)合表達對58同城端口費漲價的抗議（包括鏈家）。聯(lián)想到后者作為80%房產(chǎn)分類信息市場份額（2018年數(shù)據(jù)）的擁有者，頗有點兒“天下苦秦久矣”的意思。
抵制來自互聯(lián)網(wǎng)公司的端口費漲價問題，最早能追溯到2014年。包括鏈家在內(nèi)各大經(jīng)紀公司發(fā)力線上，也不是一天兩天了。這兩件事合在一起的結(jié)果，造就了經(jīng)紀公司與互聯(lián)網(wǎng)公司多年來的若即若離的微妙關(guān)系。
鏈家得益于提前布局和資本助力，算是唯一走出互聯(lián)網(wǎng)“陰影”的中介品牌。轉(zhuǎn)型貝殼前，來自鏈家網(wǎng)促成的二手房買賣占比已經(jīng)達到整體成交量的30%，這也難怪貝殼上下對58同城與其切割顯得滿不在乎。
話說回來，品牌到平臺，無非是鏈家結(jié)合行業(yè)趨勢做出的商業(yè)判斷，非議也好，爭議也罷，說到底是過程，而非結(jié)果。在虎嗅對貝殼CEO彭永東及眾高管的采訪中，我們梳理了鏈家成為貝殼的來龍去脈：
在2009年，國內(nèi)用戶通過互聯(lián)網(wǎng)找房的比例達到50%，并且沒有止步跡象。鏈家董事長左暉第一次把“要不要互聯(lián)網(wǎng)化”的命題擺到戰(zhàn)略方向上，他的咨詢對象是時任IBM戰(zhàn)略與變革高級咨詢顧問的彭永東。彭的答案是“必須做”，隨后在下一年加入鏈家。接下來的每一年，他都主導了對鏈家互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的上億元投入。
時間來到2014年，互聯(lián)網(wǎng)公司染指房產(chǎn)中介行業(yè)的趨勢全面爆發(fā)。典型案例是，純互聯(lián)網(wǎng)公司愛屋吉屋當年4月入局，只用半年，就拿下上海30%左右的房屋租賃市場，繼而踢館鏈家大本營北京。2010年~2014年間，鏈家內(nèi)部一直推演線上與線下模式孰優(yōu)孰劣卻苦于沒機會驗證。與愛屋吉屋一戰(zhàn)，鏈家順勢推出實驗性產(chǎn)品“丁丁租房”進行狙擊。雙方你來我往燒掉數(shù)億元后，丁丁租房證明了純互聯(lián)網(wǎng)模式難以成立，也印證了此前鏈家內(nèi)部感覺：純線上沒法解決線下經(jīng)營問題（注意，這其實是貝殼被認為既當裁判員又當運動員的根源所在，因為鏈家不認可脫離線下經(jīng)營的線上平臺思路，但初衷并非是借機統(tǒng)治行業(yè)。實際上，愛屋吉屋后期也意識到線下店的不可替代性）。
2014年過后，貝殼模式雛形初現(xiàn)。鏈家內(nèi)部利用鏈家網(wǎng)進行線上線下融合的半封閉測試，他們通過不斷收購外部品牌以此間接達到測試目的。與此同時，隨著安居客被收購，58同城一躍成為該領(lǐng)域（線上）的龐然大物。線下市場向來極度分散，若是把持著技術(shù)、流量的互聯(lián)網(wǎng)公司將其整編，對線下老大形成倒逼之勢，鏈家也沒轍。
2018年戰(zhàn)略討論會上，左暉意識到不能再有絲毫耽擱，必須立刻將線上流量與地面網(wǎng)絡結(jié)合，才能搶跑對手。然后，貝殼誕生。這就是日后外界“貝殼掏空鏈家”說法的由來——左暉短期內(nèi)抽調(diào)了鏈家精兵強將的70%~80%至貝殼，同時從各互聯(lián)網(wǎng)大廠招兵買馬。行動之迅速，力度之巨大，可見左暉是下定決心不回頭了。
貝殼活明白了
“從行為動作，到理念想法，我們要重置行業(yè)。這件事是最難的。”彭永東一早就知道阻力有多大，別說外部融合，就是內(nèi)部完全轉(zhuǎn)變都有難度。
鏈家是國內(nèi)第一個也是唯一一個對經(jīng)紀人有學歷要求（本科）的中介品牌，從規(guī)模與經(jīng)營水準上，他們也始終占據(jù)榜首。貝殼成立前，就已經(jīng)將大部分鏈家多年來沉淀的作業(yè)模式與流程線上工具化。這給了貝殼“重置行業(yè)”的底氣。
對于貝殼的準入規(guī)則，除了在真房源上有要求外，貝殼要求所有入駐品牌完全采用自家系統(tǒng)（甚至統(tǒng)一POS機的使用），造成了所有參與者的“高度透明化”。這是以我愛我家為首的諸多大型經(jīng)紀公司迄今為止仍不愿意入伙的根本原因之一。盡管在貝殼看來，所有人走出“囚徒困境”，反而有助于整體效率的提升。
實事求是地講，以貝殼當前的招納規(guī)則，幾乎不存在更多吸引更多大型經(jīng)紀公司的可能。問題是，貝殼真的會一直指望這些頭部選手入局而原地等待嗎？
一年下來，他們發(fā)現(xiàn)，對有技術(shù)和場景需求的中小型經(jīng)紀公司，貝殼吸引力相當可觀。因為中小公司長期缺乏獨立做大的基礎。而籠絡行業(yè)里的大玩家，無論是說服入伙、還是融合轉(zhuǎn)變，都需要更高時間成本。
德佑前任COO祁世釗也說過類似的話，“大品牌把所有房源交給貝殼覺得不放心，但是光腳不怕穿鞋的小公司就沒有這些顧慮。”
一個數(shù)據(jù)是，全國擁有100家店以上的大型經(jīng)紀品牌只有50余家，顯然這里的想象空間并不大。于是，擁有幾十家門店的中小品牌成了貝殼發(fā)力的重點。
當然，如果足夠留意左暉前幾年的發(fā)言，也能洞察到貝殼選擇盟友的行業(yè)背景。“行業(yè)集中化趨勢越來越明顯，能活下來的都是大企業(yè)和小企業(yè)，地域性領(lǐng)先品牌越來越難做。”他說起鏈家在2015年前后對全國11家地方龍頭品牌的收購，“全國稍微靠譜一些的中介都已經(jīng)被我們收購了。”這話與當前選擇結(jié)合起來便是，除了更大體量的頭部競爭對手以外，可供貝殼選擇也基本只剩下中小型經(jīng)紀公司了。
擁抱中小型經(jīng)紀公司直接改變了貝殼的主戰(zhàn)場，在貝殼入駐的98座城市中，很多活躍城市來自非一線。保利投顧研究院發(fā)布的《2017存量房市場白皮書》曾顯示，北上廣南杭廈等18個一線、二線城市，在2016年的存量房成交量同比萎縮了33%（事實上，2016年正是房地產(chǎn)中介行業(yè)的拐點），反觀二、三、四線城市的房地產(chǎn)市場卻呈現(xiàn)火爆局面。貝殼順利借機完成市場下沉。
最直觀的對比來自同樣主張下沉市場的行業(yè)老二我愛我家，截至今年4月，其布局的全部一、二線城市數(shù)量也只有40余座，更不用算門店數(shù)量。顯然，貝殼的平臺效應在擴張能力上更勝一籌。
德佑異軍突起
在貝殼的下沉戰(zhàn)爭中，德佑是當仁不讓的主力軍。這支部隊最恐怖之處在于，對渴望創(chuàng)業(yè)的行業(yè)老兵有極強吸引力，以及強大口碑魔力。
虎嗅對德佑多位店東采訪發(fā)現(xiàn)，他們基本上出自各大經(jīng)紀公司，包括鏈家，有人甚至加盟之前已經(jīng)做到了城市總經(jīng)理級別。由于房地產(chǎn)中介行業(yè)本身創(chuàng)業(yè)門檻較高，因此不存在其它加盟業(yè)態(tài)中夫妻老婆店或是草臺班子的情況。這讓德佑在快速擴張中能保持戰(zhàn)斗力。
德佑的早期參與者主要來自鏈家，這給日后爆發(fā)增長打下基礎。“這個階段有一批鏈家鐵粉，因為鏈家不開放加盟，所以就加盟德佑。他就是對鏈家體系真愛，就是你有了之后我就加盟。特別簡單。”現(xiàn)任德佑總經(jīng)理劉勇說。
裂變速度超出所有人想象。“以天津為例（500家店），口碑傳播帶來的轉(zhuǎn)化占比在40%以上。”劉勇表示，對于非鏈家系的加盟者而言，從疑慮、觀望再到入伙，經(jīng)歷了同樣過程。“因為這個行業(yè)都是相通的，他會找朋友問，你加入德佑怎么樣，有沒有達到你的預期，今天你回來看，很大一部分我們這些新加盟店的組成還是有轉(zhuǎn)介紹和推薦的。”
這也能從側(cè)面解釋為何德佑的增速在后期呈現(xiàn)指數(shù)級爆發(fā)。不過疑問是，德佑是怎么做到在把油門踩到底的同時，沒有失控的呢？
這是因為，在超過10000家德佑加盟店中，由近7000名店東參與經(jīng)營（店東即加盟商）。平均下來，一人經(jīng)營不到兩家店。通過采訪，虎嗅采訪發(fā)現(xiàn)這可能是德佑急速擴張卻始終沒有出現(xiàn)惡性失控現(xiàn)象的根本原因。
在我們對比過往所有因為加盟數(shù)量過大而失控的案例中，有一個共性始終存在：某個加盟商控制了大量門店，從而埋下大規(guī)模暴雷隱患。而這些大型加盟商獲得門店的方式，通常是被品牌方授予某個區(qū)域的代理權(quán)限。
當品牌方把這種權(quán)限交給加盟商后，很大幾率上就失去了對加盟商的管控。他們當然可以繼續(xù)管理加盟商總部，但在實際經(jīng)營很難做到對加盟商每一層的監(jiān)管。說白了，當加盟商規(guī)模超過一定數(shù)值之后，缺乏扁平化的組織勢必導致指令失效。
反觀德佑目前情況，盡管10000家店在規(guī)模上非常嚇人，但縱向結(jié)構(gòu)非常簡單，德佑總部可以較容易地對其分割指導管理。同時，懲戒機制對小型加盟商的震懾度要明顯更高。
目前在德佑品牌下，尚不存在大型加盟商，或是某個區(qū)域的領(lǐng)導者，那所有小加盟商間的相互制約、相互監(jiān)督其實幫德佑減輕了管理負擔。舉個例子，比如被德佑劃為紅線的“飛單”行為（指經(jīng)紀人不經(jīng)過系統(tǒng)私下完成交易）現(xiàn)在根本沒有大規(guī)模繁殖土壤——只要有一人敢這么做，附近的其它德佑加盟商一定會切斷與此人的合作。因為在這種多個小利益主體競爭充分的環(huán)境下，每個人都有動力捍衛(wèi)自己的利益訴求。
反過來說，由于參與者基本為小加盟商，那理論上即便有個別加盟商沒有遵循標準作業(yè)，從而產(chǎn)生的損傷也處在可控范圍之內(nèi)。正所謂“雞蛋不放在一個籃子里”。
左暉賽馬
“之前的戰(zhàn)略是一橫幾縱戰(zhàn)略，那么橫向是貝殼，然后豎線一條是鏈家，一條是德佑，大家各司其職。”劉勇說起年初的架構(gòu)調(diào)整，貝殼、德佑、鏈家三者在城市的管理團隊合并，統(tǒng)一納入了同一個管理平臺之下，由貝殼找房CEO彭永東直接領(lǐng)導。
“城市相當于矩陣，比如德佑城市經(jīng)理實際上雙線匯報，一條線匯報給我們這邊，到總部這邊。一條線是匯報到城市里邊。原來最早就是垂直管理，垂直管理最大的問題在哪呢？三個人之間互相有競爭，非常激烈，下面的人競爭就更激烈。”他說。
“三個品牌，都是城市總經(jīng)理，我憑什么聽你的呢？今天打通了最大的好處是什么呢？當然協(xié)作和資源協(xié)調(diào)上這個是非常大的一個作用。”
合并至今已有半年，劉勇的看法是，組織架構(gòu)重新調(diào)整反而有助于德佑找到自己的定位。
“這個邊界現(xiàn)在在一點點的明確，原來可能就是不太明確。”他表示，“城市業(yè)務不夠清晰，有時候貝殼也做，德佑也做。但我今天給德佑的城市團隊要求是，如果我們能借貝殼的力，他能做的事情我們就不做。為什么？要不然所有事情都自己做，你的隊伍會不斷擴大，你就會做得很重。”
對于之前的“混亂”局面，劉勇有自己的理解。“我覺得這個也是組織發(fā)展到不同階段，采取的組織形式不一樣。在去年最合理的方式，最好的方式還是縱向的管理。”劉勇認為在那種快速增長的初期，最好的方式就是誰也別管誰，看誰跑得快，這是純粹的賽馬游戲。
“階段不同，可能組織形式真的不一樣。在當時那個情況下，就像外界說的左右手互博，真的就是左右手互博，怎么快速發(fā)展？快速發(fā)展的就是各自做各自的，肯定有競爭 。反正就是比賽，兩個人就是PK比賽，看誰跑得好。所以德佑那個時間點之所以跑得快，我覺得和當時組織架構(gòu)的設置也是有關(guān)的。”
“你說未來會變成什么樣？會不會重新變成縱向的？我覺得也有可能，也不好說。未來德佑會不會獨立分出去，這個也不好說。”劉勇說。
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