同行者與目的地同樣重要
寄語：心靜則萬物莫不自得，自然則以明道之本性。
近一周的時間以來，聽到了各組不同的故事。首先是我們張嘉良律師《讓法律創(chuàng)造社會價值》；艾勇律師分享了自己從律師到安盾網(wǎng)CEO的故事，關(guān)于《專業(yè)律師的突破、發(fā)展和轉(zhuǎn)型》；然后是陳聯(lián)書律師告訴我們?nèi)绾巫龉骓椖浚凰慕M的陳瑩律師《關(guān)于八零后律師如何定位和發(fā)展》；五組喬煥然律師分享的《律師傳承》與李俊華律師《關(guān)于移動互聯(lián)網(wǎng)時代律所的知識管理和業(yè)務(wù)》；六組魏存儀律師《迷茫與思索》；何芳律師關(guān)于《律所轉(zhuǎn)型階段的困惑》。我們這一周時間下來，每一次聽完大家的故事，都覺得自己還有很多的東西需要去學(xué)習(xí)。
在盈科我也算是骨灰級的員工了，現(xiàn)在主要負(fù)責(zé)的國內(nèi)授薪律師的團(tuán)隊。這么多些年過去了，梅主任其實并沒有直接教導(dǎo)我們什么，但卻給予了我們最充分的信任，能夠讓我們在這樣一個平臺當(dāng)中自由且充分的發(fā)揮自己的才干，不做過多的限制，盡自己所能去創(chuàng)造去發(fā)揮。
我想說，這本身已經(jīng)是最大的一個恩情，尤其像我這樣一人孤身奮斗在北京，最初的時候，舉目無親，一無所有。到了今天可能還談不上大有作為，但確實已經(jīng)得到了自己應(yīng)有的回報了。
梅向榮律師最著名的就是率先在九七年房產(chǎn)界當(dāng)中推出律師代理購房的法律服務(wù)業(yè)務(wù)，從提出為購房人提供房地產(chǎn)信息咨詢、房地產(chǎn)開發(fā)、資信調(diào)查、項目合法認(rèn)證、購房合同的修改與補(bǔ)充、合同談判簽約到辦理入住審查、物業(yè)公約等等到全程的房地產(chǎn)法律服務(wù)開始，我們中間經(jīng)歷了從華倫律師事務(wù)所到北京博融律師事務(wù)所，又到盈科律師事務(wù)所這么一個過程。中間因為些因素曾離開了盈科而與北京丹寧律師事務(wù)所合作，但最后又輾轉(zhuǎn)又回到了盈科。
短短的幾年時間里，梅向榮主任用自己的管理方式，把一個僅有執(zhí)業(yè)律師二十多人、名不見經(jīng)傳的小所打造成今天的規(guī)模，截止2015年12月底已經(jīng)擁有了將3600多名的執(zhí)業(yè)律師。國內(nèi)目前設(shè)立有34家分所，國外有30家海外辦公室，成為了具有全球法律服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的綜合性法律服務(wù)大所。
在這里，我不再過多去介紹目前盈科所的狀況，主要我想用自己的一種視角來對這些年所見所聞所感，淺淺地來談自己的一些感受和認(rèn)識吧。這里的認(rèn)識主要都是基于我自己的感受，所以認(rèn)識當(dāng)中肯定會有不足的地方，還請大家能夠多多的交流。
我這主要的是想從三個視角來談自己的看法：一看市場需求變化，二看行業(yè)發(fā)展，三看制度本身的創(chuàng)新。
我們都知道，北京是從2010年時候開始限制了外地律師在北京掛證，檔案“非北京存檔”即攔截了一大批的外地律師進(jìn)京，意味著在過去的幾年時間當(dāng)中，北京的律師數(shù)量得到了一定量的累計，完成了一個基本的人才儲備。
經(jīng)濟(jì)是基礎(chǔ)，所以任何行業(yè)的發(fā)展，一定是跟當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r是相匹配的，這是我所理解的所謂的機(jī)遇。行業(yè)發(fā)展的前提是經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而行業(yè)發(fā)生變革，必然是因為市場需求的改變從而開始的。當(dāng)律師完成人才的儲備，中國的經(jīng)濟(jì)又已經(jīng)全面走向全球化。
但在2008年的時候，我們的律師行業(yè)還是以既有的傳統(tǒng)律所管理模式為居多的。比如三五個人就可以成立一個小所，多數(shù)律師事務(wù)所是沒有正規(guī)的管理、沒有專業(yè)的培訓(xùn)，沒有團(tuán)隊合作，沒有協(xié)作分工，即便一個律師事務(wù)所有個二三十人甚至四五十人規(guī)模，但是律師單打獨斗的局面還是難以得到突破，所以專業(yè)難以細(xì)化，管理上也容易出現(xiàn)一些松、散、亂、弱，業(yè)務(wù)上細(xì)、小、雜、多。
所以律師在面對各行各業(yè)的客戶和各種類型業(yè)務(wù)的時候缺乏一種機(jī)制，能夠讓律師在現(xiàn)有的資源和既得利益之間做到平衡，資源呈現(xiàn)的碎片化得不到一種有效的整合。更重要的是，這種傳統(tǒng)的管理模式，以合伙制方式帶來的是過分的強(qiáng)調(diào)民主，容易導(dǎo)致資本形不成聚攏效應(yīng)。因此，這是我所理解的，律師在這種傳統(tǒng)的管理模式下會突顯自己的局限，那么律所在這種情況下不容易做大做強(qiáng)的。
因此盈科在進(jìn)行戰(zhàn)略部署、規(guī)模化建設(shè)第一步的時候，首先改變傳統(tǒng)管理模式。前面我跟大家提到過，當(dāng)我們最終落定盈科時候，曾經(jīng)可能因管理理念不同而離開過盈科，后又輾轉(zhuǎn)回到盈科。
所以，當(dāng)我們重回到盈科的時候，我們首先是將分散式的民主式管理制度進(jìn)行改變，由分散變?yōu)榧校蚁脒@也是跟中國目前這種經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段， 我們實行共產(chǎn)黨的絕對領(lǐng)導(dǎo)、多黨合作的政治協(xié)商制度的根本出發(fā)點是相同的。任何制度沒有絕對的好與壞，不過是在當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)階段下找到適合自己的管理制度進(jìn)而推動行業(yè)的發(fā)展。
第二，就是將資金進(jìn)行統(tǒng)一的運(yùn)作。當(dāng)其他合伙人都不太贊成這種管理模式的情況下，梅主任就對盈科實行了絕對的投資控股，掌控盈科絕大部分的股權(quán)。我記得在上iMBA課的時候，胡老師說過，有一個組在玩游戲的時候，各個組員之間達(dá)不成統(tǒng)一的意見，這時最后拍板的人就說：“聽我的，由我來承擔(dān)最后的后果。”
所以盈科也是一樣，當(dāng)大家都反對這個管理模式的時候，梅主任就自己出資，自己來承擔(dān)最后的經(jīng)營結(jié)果。當(dāng)然，這樣的管理模式，從開始的設(shè)想到最后的落實，實際上也是經(jīng)歷了種種的波折。梅主任是一個非常有擔(dān)當(dāng)、且敢做敢為的人。
所以從最初的幾年規(guī)模化建設(shè)開始，盈科的分所全部都采取直投式經(jīng)營，盈科直接投資、直接經(jīng)營管理。在很多人都持有懷疑和反對態(tài)度的時候，我們就是在這樣的管理模式下，使得盈科的規(guī)模化發(fā)展得到了前所未有的發(fā)展神速，從2007年執(zhí)業(yè)律師只有24名，2009年突破200名，2011年1600名，到今天已經(jīng)超過了3600多名的執(zhí)業(yè)律師。盈科的發(fā)展，顛覆了法律人的想象力，也顛覆了律所發(fā)展的傳統(tǒng)模式。
最后，我們來看看盈科本身制度的一個創(chuàng)新。傳統(tǒng)的律所主任，他本身既做業(yè)務(wù)，又兼管律所的管理，那么難免就會在業(yè)務(wù)和管理上就會有利益上沖突。因此盈科再次推出了職業(yè)經(jīng)理人的管理制度，引進(jìn)公司化的管理模式。盈科的分所主任全部統(tǒng)統(tǒng)都是由總部直接進(jìn)行委派，對分所的經(jīng)營結(jié)果負(fù)直接的經(jīng)營管理責(zé)任，享受律所的管理分紅，也相應(yīng)承擔(dān)律所的盈虧。
分所主任在接管律所管理之后，就一律不得再進(jìn)行業(yè)務(wù)上的辦理。做管理的只做管理，做專業(yè)的只負(fù)責(zé)做專業(yè)，做市場的只負(fù)責(zé)做市場。所以分所主任，他一方面是直管分所全部的行政、人力、財務(wù)、市場、風(fēng)控等等大小十幾個部門。同時，在我們總部又設(shè)置有對應(yīng)式的行政、人力、財務(wù)等部門，進(jìn)行直營式的管理，整個盈科采取的就是一個矩陣式的管理模式，由于大股東的絕對集權(quán)式，反倒保證了盈科在快速規(guī)模化建設(shè)之后，容易形成一體化的建設(shè)。
其實任何制度一定都會有自己的優(yōu)缺點，有人會贊成你，也有人會模仿你，當(dāng)然一定也會有人持有反對意見在踩你，只不過盈科在當(dāng)時那樣一個經(jīng)濟(jì)背景下，那個行業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)下，選擇了適合自己發(fā)展壯大的這么一條路子。
就像盈科在開始時候，即便無數(shù)人的反對，但盈科前行的道路一直沒有改變過。盈科在變革過程當(dāng)中，敢于做第一個吃螃蟹的人，我覺得這本身就是值得去肯定的。其次，我們從今天的業(yè)績上來看，無論是橫向還是縱向比較，這幾年盈科的業(yè)績確實以平均每年50%復(fù)合式增長的方式在成長著。
關(guān)于薪酬這方面的考核，應(yīng)該這么講，除了我們整個財務(wù)、人力、行政、客管、市場，這些屬于授薪人員的情況下，我們是有自己的工資體系來對員工進(jìn)行績效考核的，而大多數(shù)的合伙律師、合作律師，其實還是保留著這種傳統(tǒng)的提成模式。
我相信任何一個制度下，都不可能保證人才絕對的不離開，人才絕對的不更新，所以盈科這么多年發(fā)展的過程，人才的流動是避免不了的，會有很多人離開，也會有更多優(yōu)秀人才不斷的加入，人才不斷的更替才成就了今天的盈科。
后來，儲王又問我說目前的工作當(dāng)中有什么樣的困惑或者問題沒有？我說盈科一直在想著如果用公司化的方式在改變律所的管理。那么說到管理上的問題，盈科必然會有自己的痛點所在。
盈科也許不是最好的，但盈科也從來不缺乏好的人才，總是會有一群人在背后默默的努力想辦法把它變得更好，也許我也不一定能去改變什么，但是我至少是可以改變自己，但是我需要站在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上去改變自己，從而盡可能影響他人。也許最后我什么也改變不了，我也改變不了誰，但是我把這樣的改變當(dāng)成是自己想要的努力而去做的。
陳佳鵬律師說到：“盈科正在打造的是一個跨界大平臺，梅主任以企業(yè)家的眼界和胸懷在運(yùn)營盈科。法律服務(wù)不會是盈科的核心盈利點。綜合發(fā)展，利用盈科大平臺賺其他跨界綜合利益才是梅主任和盈科的最終追求。”
感謝陳佳鵬律師對梅主任這種經(jīng)營理念的一種很好的詮釋。但是法律服務(wù)是盈科品牌的核心。綜合發(fā)展，利用盈科大平臺跨界為客戶提供全球一站式服務(wù)，獲得超常規(guī)發(fā)展才是梅主任和盈科的最終追求。”
袁啟睦：盈科北京目前連員工近900人這樣。
陳瑩：現(xiàn)在盈科對新加入律師有沒有限制？還是像以前那樣完全開放式呢？
袁啟睦：盈科一直持歡迎優(yōu)秀的律師加入，但加入就有一定的業(yè)績要求的。
崔巖：盈科上海大廈很能反映盈科思路。
袁啟睦：梅主任是房產(chǎn)界起家的，盈科上海大廈是自購的房產(chǎn)。
王永剛：管理人同樣也要有業(yè)績要求嗎？
袁啟睦：分所的管理人每年都有業(yè)績考核的，包括各個行政部門均有自己的考核。
王永剛：這樣不是又要業(yè)務(wù)、又要管理？
袁啟睦：不是的，管理只是管理上的考核。比如人力管自己的招聘，市場管市場的開拓。
牟菲：職業(yè)經(jīng)理人都是律師合伙人出身嗎？做職業(yè)經(jīng)理人會保證和之前差不多的薪資嗎？
袁啟睦：各個行政部門不參與案件的辦理，職業(yè)經(jīng)理人都是律師出身。
王永剛：收入如何保證？
袁啟睦：職業(yè)經(jīng)理有每個月有基本的薪資，年底完成經(jīng)營目標(biāo)后，有分紅。但是都會有基本的規(guī)模化要求和利潤點要求。每位律師的加入也是有業(yè)績要求考核的。職業(yè)經(jīng)理人最重要的就是做當(dāng)?shù)氐馁Y源整合者，平臺的宣傳者、品牌的代言者，律師的管理者。其實我們好像很好少跟大家公開的在行業(yè)內(nèi)去討論盈科的管理模式，有些理念看似很容易，敢這樣做的人不多。我本以為，簡單說說自己的看法，盈科的管理特點就好。看大家的問題，才知道原來大家對盈科有好多的疑問。
牟菲：因為不了解，看法都是片面的、直觀的。
袁啟睦：是的，所以我們也經(jīng)常說，走自己的路讓別人說去吧。我是真的覺得梅主任是個很有遠(yuǎn)見的人，很多觀念，他在早幾年就已經(jīng)放過話，同時梅主任還是個金融高手。很多人在離開盈科的時候，會對盈科有很多的抱怨，有不理解的，但是盈科一直在用著寬容的心態(tài)去包容。畢竟這樣的路總會有不同的聲音。以下這張圖片展示了盈科的體系：
陳佳鵬：盈科正在如火如荼展開股權(quán)合伙人制度是很高明的資本運(yùn)作模式。
陳瑩：我以前聽到的很多是對盈科模式質(zhì)疑的聲音，今天聽了你的分享，發(fā)現(xiàn)很多模式都是有兩面性的，看你從什么角度來看待。謝謝袁律師。
今天晚上的分享，看到了大家有很多的問題，有些問題我可以回答，有些問題我可能難以回答，但是我是這樣理解的，如果凡事都想得特別明白的時候，也許這個事可能已經(jīng)不用做了。并不是說不負(fù)責(zé)任，而是任何事情，也許你規(guī)劃的再完美，它總會有意外，與其擔(dān)心問題，不如在問題來的時候用開放的心態(tài)去面對它。
很多人在職業(yè)的道路上都有過很多的設(shè)想，但是最終很多都沒有實現(xiàn)，但是梅主任卻在大家都看不懂的時候已經(jīng)開始行動。我想這才是他傳遞給我們最大的精髓。
今天我的分享就到這里了，謝謝大家的厚愛，謝謝那么多的紅包。期待美國行，期待與大家共同的旅行！
