文:王勤虎
先講一件藥店圈真實的案例:某百強連鎖藥店老板A聘請了職業(yè)經(jīng)理人B，盡管連鎖藥店年終年度銷售額增長20%，但最終還是辭退了這位職業(yè)經(jīng)理人。考慮上一年度該企業(yè)的慣性增長10%，職業(yè)經(jīng)理人B實際貢獻增長也是10%。
為什么做出業(yè)績的職業(yè)經(jīng)理人B會被辭退?從該連鎖老板A的視角，或許可以窺見困擾藥店圈職業(yè)經(jīng)理人背后深層次的問題:勞資關系、信任與授權(quán)、職責與分工、職業(yè)終點等。
肯定
A老板坦誠，自己不過是“洗腳上岸”的農(nóng)民搞藥房，沒想到還搞出了一定規(guī)模。隨著眼界開闊，發(fā)現(xiàn)藥店的經(jīng)營“山外有山、人外有人”，老板專業(yè)技能的不足，無法跟上藥店快速發(fā)展的形勢。這種情況下，A老板對專業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的渴求明顯。
B職業(yè)經(jīng)理人進入A老板視線:多家知名連鎖藥店高管背景、朋友圈內(nèi)口碑良好。這正是A老板要找的人。條件(薪酬)談好、合同敲定，B職業(yè)經(jīng)理人走馬上任。
一年半載的蜜月期，B職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)化技能得到A老板的充分肯定:年度增長20%。要知道，規(guī)模連鎖藥店年增長的幅度普遍在5%-10%區(qū)間，20%的業(yè)績增長確實是一個了不起的成績。
該企業(yè)上一年度的銷售額為2億元，過去三年年均增長幅度為10%。B職業(yè)經(jīng)理人帶來的企業(yè)額外增長為10%。參照行業(yè)平均7%的凈利潤率水平，則B職業(yè)經(jīng)理人貢獻的凈利潤大概為140萬元。
一年下來，職業(yè)經(jīng)理人B的年薪高達百萬。老板A認為，百萬年薪不算高，這是由職業(yè)經(jīng)理人B的業(yè)績決定的。
有了業(yè)績作為支撐，以事業(yè)合伙人或是股東的身份加入該企業(yè)，成為職業(yè)經(jīng)理人B進一步的職業(yè)追求。但這一追求因與老板A的觀念不一致而遭到否決。
老板A、職業(yè)經(jīng)理人B度過“蜜月期”后，各種矛盾隨之而來。一年半后，這位百萬年薪的職業(yè)經(jīng)理人與老板A“愉快”分手。
反思
與職業(yè)經(jīng)理人B的“恩怨”告一段落，老板A開始了冷靜思考。
首先，職業(yè)經(jīng)理人最大的價值來源于專業(yè)的技能。老板A通過百萬年薪與職業(yè)經(jīng)理人的技能進行交換，最后實現(xiàn)了共贏。那么，這種“專業(yè)技能”的獲得，除了引進職業(yè)經(jīng)理人，是否有其他的途徑也能獲得這種稀缺的資源?
答案是肯定的，企業(yè)的內(nèi)部培養(yǎng)也能夠?qū)崿F(xiàn)“專業(yè)技能”的獲得。不同的是，引進職業(yè)經(jīng)理人的效果往往立竿見影、但成本較高，內(nèi)部的培養(yǎng)耗時較長、風險不可控(如中途離職)、短期成本較低。
于是，連鎖藥店是否有必要引進職業(yè)經(jīng)理人，成為一個沒有標準答案的問題。如果企業(yè)負責人想要在短期內(nèi)提升業(yè)績，引進有真本領的職業(yè)經(jīng)理人是一個不錯的選擇。如果企業(yè)規(guī)模較小，老板A建議，還是腳踏實地的做好內(nèi)部培養(yǎng)比較妥當。
其次，必須對職業(yè)經(jīng)理人可能帶來的風險有充分的認識。老板A總結(jié)，短期的風險，包括職業(yè)經(jīng)理人的高薪對現(xiàn)有高管團隊的穩(wěn)定、業(yè)績快速增長的背后是過度營銷還是良性增長等，企業(yè)主必須有全局意識。
老板A認為，如果企業(yè)的增長速度遠低于行業(yè)正常水平，引進職業(yè)經(jīng)理人“臨危受命”，則高薪對現(xiàn)有高管團隊的穩(wěn)定性影響不大，反之，企業(yè)主對職業(yè)經(jīng)理人的薪酬必須審慎。此外，諸如過度營銷、規(guī)模擴張等手段也能夠帶來短期內(nèi)的業(yè)績增長，但是從長遠角度考慮，靠員工專業(yè)服務提升、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、創(chuàng)新降低成本等手段獲得的業(yè)績增長更加穩(wěn)健。
企業(yè)文化的差異也不能忽視。老板A認為，創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)主對企業(yè)的熱愛明顯多于職業(yè)經(jīng)理人。言下之意，老板將企業(yè)當做事業(yè)做、職業(yè)經(jīng)理人可能只是當做一份工作。對企業(yè)的不同認知、觀念不同，沖突、矛盾難免。
職業(yè)經(jīng)理人的積極面、風險面，是老板評估信任與授權(quán)的重要參考。如果職業(yè)經(jīng)理人B能夠全面認識企業(yè)發(fā)展的短期利益、長期利益，則職業(yè)道路有望走得更長。
最后，企業(yè)的長遠規(guī)劃選擇何種所有制形式，企業(yè)主必須與職業(yè)經(jīng)理人達成一致。選擇何種所有制形式，不是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。但是，能夠獲得企業(yè)的事業(yè)合作人或是股東的身份，將個人利益與企業(yè)的利益進行捆綁，確實是很多職業(yè)經(jīng)理人夢寐以求的職業(yè)終點。
站在職業(yè)經(jīng)理人的立場，在企業(yè)的地位提升已經(jīng)碰到天花板、薪酬也不能隨業(yè)績的增長再有大幅度的提升情況下，如果考慮留下來，以企業(yè)的事業(yè)合伙人或是股東身份作為職業(yè)的終點，無疑是最好的歸宿。站在老板的立場，要轉(zhuǎn)變企業(yè)的所有制形式，必然是為了獲得更長遠的利益，除非是對職業(yè)經(jīng)理人的綜合能力有充分的信任，否則，老板不會輕易分割股份。
