目前，大大小小的民營企業都有這樣的困惑：班子不好帶，員工不好管，聽話的不能干，能干的不聽話，等等。一言以蔽之，就是在管好人，用好人這個問題上沒有好的解決辦法。
筆者的一個朋友告訴我他們公司的狀況：老板工作非常辛苦，成天忘記忙于外部事務，跑業務、抓單子，而公司里的員工就成天坐在環境舒適的辦公室里，把公司當網吧，反正上班事也不多。每當老總從外面風塵仆仆的歸來，全體員工均熱情的招呼：老總好！老總臉上喜笑言開，仿佛一切的疲憊都已在一聲聲熱情而畢恭畢敬的呼聲中煙消云散了。
一個公司老板這些比喻他的企業和他的員工：老板就象是司機，既是目標和路線的制定者，也是執行者。他不僅要看清車上的各種儀器，了解車子本身的各種狀況，還要看清道路和方向，了解路狀以及交通狀況，了解各種交通法規，看清紅綠燈，還要為車子本身及全車人的生命安全捏一把漢。員工就象是乘客，一上車就找個位了舒舒服服地坐下，有時還要抱怨車子不太好，有點顛簸，路也不太平直，甚至還吵著要聽音樂。
現在很多的企業老板都說自己太累。大的業務要自己聯系，大客戶要自己去跑，自己成為為公司創效益最多的人，而內部管理只有交給自己信任的人去做，而這些人往往又沒有得到足夠的授權，大事不能做主，即使做了主自己也不敢和不愿承擔責任。因此，很多公司看來是在贏利，但深入考察，卻發現這些公司有很大的危機。原因在于：一是老總往往親自跑關系、抓業務、抓管理，成了個全才，卻發現自己后繼無人，找不著合適的接班人；二是這些老總往往個人能力極強，或者社會關系很廣，或者有非同一般的社會背景，卻因種種原因，不愿授權。不愿授權的原因：一、對下屬的能力不放心；二、對下屬的信任度不夠，或覺得下屬的忠誠度不夠；三、擔心下屬成長起來后，另立門戶，成為自己的競爭對手。
總經理有這樣的煩惱，卻難以下決心改變現狀，或者想改變，卻不知道如何入手。這個問題如果長期得不到解決，對整個公司的激勵機制也有著非常消極的影響。一些民營企業給員工開出的工資往往不低，但員工的流失率卻很嚴重，下屬的忠誠度不夠，往往缺乏安全感。這是因為，員工在這樣的工作環境中，有一種管理很不正規的感覺，同時也感覺不到自己的能力有多大的發揮，更談不上有多少提高，往往在工作一段時間后，感覺自己再也學不到多少東西了，升遷的希望也很緲茫，只有選擇離開。從員工的心理分析，如果企業的管理機制不完善，員工會覺得努力工作也不會有出路，沒有足夠的推動力促進自己進步。因此，總攬大權的老總讓員工覺得自己的才能沒有被重視，加之老板一般不愿給員工提供培訓機會，員工的知識能力也沒有機會更新和提高，長期這樣下去，有上進心的員工也很安于現狀的。
以上的這些的問題，表面上看是人力資源的問題，其實質是公司發展戰略問題。企業老總應該看到，單憑自己的能力一手打天下的時代已經過去了，現在的企業更講究團隊的協作，更崇尚組織的力量。同時，在用人、育人、留人的機制上，老板應該明白這個道理：從外界招人與企業內部的人才培養現屬于人力資源開發的范疇，要根據不同的管理情境采取不同的策略。要讓企業發展壯大，人力資源的開發必不可少。現在有些企業總是喜歡對外招聘，舍不得花時間花精力又花錢來培養人才。老板們都很喜歡用那種有相關工作經驗的，最好是別的企業給自己培訓好了的人才。員工一有流失，就向社會招聘，反正當前的人才市場普遍供大于求，招人進門很容易。可是這樣做解決不了根本的問題。一家企業總是在招人，這說明什么？企業的人員流失率很高，這說明什么？當然就更不用說那種長期只雇用試用員工的企業，這些的企業帶有一定的欺騙性質，它只愿給員工開出試用期的工資，一旦員工試用期滿就把他給開掉。正直的企業和企業家是不齒于做這種事的。總之，如果企業不建立一套科學適用的用人育人機制，人員流失率高的問題不可能得到根本改變。
回到總經理的煩惱這個話題上來。總經理應該建立并完善一套有自身特色的人力資源管理系統，并將之置于戰略的高度。我認為要從下面幾個方面來解決問題：
一、正確的人才觀。雖說人本管理、人力資源、人力資本的概念已經提出，有的甚至早已不再新鮮，但真正深刻理解了這些概念的老板卻是不多。老板憑自己的個人能力個人資源打天下，非常相信自己的能力，他們中不乏熱愛學習者，但是長期以前形成的價值觀和人生意念，難以更改。由于社會大環境的影響，人與人之間普通缺乏誠信，老板經過的磨難滄桑不少，不再敢輕易授權，也不會輕易花錢培訓職工。正確的人才觀不僅要求認識到人力資源的重要性，更要求認識人力資本在企業發展過程中的不可替代性，還要求使用科學的激勵和約束機制，這才是正確的人才觀。A管理模式提出，人管人，人很累，制度管人，人不累，信任是好的，但控制是更好的。這些觀點值得企業老總們好好研究。
二、科學的激勵機制。工資和獎金是重要的激勵手段，但決不是僅有的激勵手段。老板應該洞悉員工心態，明確期內在的需求。老板應該認識到，對于不同類型的員工，現金和物質激勵的邊際盜用是不同的，同樣的五百元錢，對于低收入的員工可能有較大的激勵效果，而對于較高收入的員工可能效果不大。除了錢的因素，老板可用的激勵因素還很多，比如身先士足、以身作責，甚至深入工作現場的走動式管理，都能有一定的激勵效果。有句話說：制度管人，感情留人。制度建設和感情設入要兩手抓，并且要逐步把感情因素轉化為企業文化因素，在保持制度剛性的同時，保持文化的開放性和靈活性。
三、合理的約束機制。為什么會出現“能干的不聽話，聽語的不能干”這種情況？要從管理制度上找原因。某些能干者，他們在某個特定的崗位工作一段后，熟悉了工作，感覺了自己的重要性，特別是感覺到自己的不可替代性后，自然有自我膨脹的趨勢。他們可能會提出更高的工資要求，甚至會一走了之。而一些關鍵崗位，人才流失會導致巨大的損失。要解決這個問題，可以借鑒一些跨國公司的經驗：在一些重要的或特殊崗位，有意識地做好人才儲備，簡要說就是結合“一人多崗”和“一崗多人”。所謂一人多崗，是指開展崗位培訓，不僅讓員工熟悉自己目前的工作崗位，還要學習并熟悉相關崗位的工作；所謂一崗多人，是指某個崗位目前除專人負責外，外有一切儲備人才，他們也有能力從事這個崗位的工作。這樣一旦有人離開某個崗位，立即有相關人員自動補上，不會給企業帶到重大的影響。人力資源部門根據崗位變動的情況，提出崗位需求說明，在做下一步的員工招聘或獵頭工作。同時，替代崗位人員的培養還有助于在員工形成競爭意識，既然儲備有一定量的后備人才，個別人也不會因為崗位重要、能力突出而有自我膨脹的心理。
