老板與員工都討厭績效管理？
員工不滿：
1、簡單的事情復雜化了，增加工作量，結果卻做的并不好；
2、激勵沒有明顯增加，不象當初描述的那么好；
3、目標與標準訂的很高，經常達不到，壓力明顯增大；
4、規則經常修改，不顧及當事人感受；
5、評價不公正。
老板不滿：
1、增加了人手與資源投入，效果卻不明顯；
2、聽到員工很多抱怨與抵觸；
3、有一些核心員工離開，將責任推給績效考核；
4、考核引起其他負面效應，如員工計較工資、相互比較等；
5、老板覺得很復雜，自己掌握不到位。
小米真的沒有KPI ？
龐大的團隊，繁雜的業務，小米卻號稱自己在進行“輕管理”，極度扁平化,組織架構簡單得驚人，不做PPT，沒有工作報告和年終總結。
不僅如此，更甚的是，外界一直在盛傳小米無KPI！而且很多所謂的管理大師也在鼓吹學習小米去KPI化。
其實小米不是沒有KPI，而是它實行的不是通常意義上的考核指標。“小米追求的是活躍度。”以路由器為例，一臺路由器賣出去的活躍度有多少？用戶是不是真的使用了這些功能？傳統企業追求總銷量，但在互聯網時代，小米追求的是客戶滿意度。即小米不把財務指標當成目標和考核指標，而是鼓勵員工以客戶為中心——客戶對產品體驗的滿意度就是標準。例如，做到手機維修一小時內完成，配送速度從三天提升到兩天，客戶電話接通率80%等。
沃爾瑪VS凱馬特
相信很多朋友都知道沃爾瑪，但是凱馬特卻沒有或很少聽說過，因為凱馬特已經在2002年破產。凱馬特是現代超市型零售企業的鼻祖，凱馬特之于零售業，正如福特之于汽車業。綜合性零售企業的行業標準一度是由凱馬特創立的。曾經是世界最大的連鎖超市、世界最大的零售企業、世界首家使用了現代超市收款系統的凱馬特是如何被一家特價商店擊敗的？沃爾瑪是如何在凱馬特的圍追堵截中殺出一條血路，并最終站在世界零售業的頂端？
沃爾瑪戰勝凱馬特的原因有很多，但其中很重要的一點就是沃爾瑪率先推行了績效管理，把企業的收益與員工的收入掛鉤。這樣在沃爾瑪的超市里，來的顧客越多，工作人員越累，越開心，服務做得越好，而凱馬特正好相反，來的顧客越多，工作人員越累，越不高興，服務也越差。慢慢的，不僅顧客開始從凱馬特向沃爾瑪流動，就連凱馬特的人才也開始向沃爾瑪流動。等到凱馬特意識到問題時，也學著沃爾瑪做績效管理，但畫虎反類犬而且也太遲了。
實施超越對手的戰略，必須要有超越對手的績效方案匹配
質量管理培訓有用嗎？
經常有企業請我去講質量管控或質量文化，老板覺得最近質量下滑，想倡導一下質量文化，品質地產。那問題來了，這么強調質量文化，那把你們的績效指標拿來看看：
1質量好壞不影響績效評價
2績效好壞與收入無關
3績效與收入掛鉤后，各人自掃門前雪，反而導致績效下降，戰略不明
績效管理真的沒有用嗎？還是我們把績效管理做偏了？
建立績效管理體系應處理好的幾個關系
1績效管理VS績效考核
績效管理執行不下去，很多時候是由于將績效管理做成了績效考核。
績效考核
績效管理
系統中的一部分
完整的系統
階段性的總結
持續循環的管理過程
注重過去
注重未來
每月或每季度填表
與企業目標相結合
人力資源部為主
直線經理為主
主管與員工的對立關系
主管與員工的合作關系
一個完整的績效管理體系應該包括四步：績效計劃制定、績效輔導、績效考核見證，績效結果反饋及運用。但大部分企業通常的做法是：前期計劃目標制定階段，草草了事；上下級未進行充分溝通，尚未對目標達成共識的情況下就將目標定了下來。而在具體執行過程中，又不重視過程的跟進，認為下屬都是羅文，都能把信送給加西亞，缺乏過程的監督、輔導。到了最后，結果不理想了，就是打板子，而不去尋根溯源找出問題的實質。結果是雙方不滿，企業領導不滿意，認為績效管理管不出高績效；員工不滿意，認為績效管理就是為了考核，為了罰款。最后，員工不堪重負，一走了之，企業付出了重大成本！
在咨詢的過程中，常常碰到業務部門的發難：人力資源部考核我們，誰來考核他們？
誰都不希望被考核，但是你做了事情，為公司做了貢獻，要不要人來為你做見證？所以我們要變“績效考核”為“績效見證”，不要陷入了考核的怪圈。
2績效管理VS人力資源管理
在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰略性的人力資源管理的選、育、用、留等環節，尤其是“用”的環節，有密切的關系，很多企業直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負責。這種作法在實踐中會造成很多問題，使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產生很多矛盾。產生問題的根源，是企業的管理者將績效管理等同于績效評價。績效評價僅是對員工工作結果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部。
績效管理是企業將戰略轉化為行動的過程，是戰略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基于企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，并使員工得到發展。
從嚴格意義上講，企業的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業務部門提高運營效率而提供支持和服務的，是企業人力資源管理政策的管理者。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責任人，應當是企業的CEO及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔橫向的組織和協調工作。
3績效管理VS激勵體系
績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。
獎勵優秀的員工總比處理績效表現不好的員工要容易得多。為保持并發展企業的競爭力，有效的管理績效低下的員工可能更為重要。如GE實行嚴格的 ABC管理法，規定必須有10%的員工為C類，這些人會被降職或淘汰。在海爾，通過考評將員工劃分為優秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在 4:5:1，試用的員工必須設法提高績效，否則必將會淘汰。還有一些企業采用末位淘汰制。這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業內部的反映，管理者必須正視績效不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運作起來。
績效管理四步走
1 績效計劃
在績效管理初期，上級主管與下屬就本管理期內(如當年、季度、月等階段)績效計劃的目標、內容、指標設計以及實現目標的措施、步驟和方法所進行的溝通交流，達成共識。
2 績效輔導
績效輔導是績效管理的靈魂與核心，是最關鍵、最能促進工作開展、產生效果的環節。在績效管理活動的過程中，根據下屬在工作中的實際表現，主管與下屬圍繞下屬工作態度、流程與標準、工作方法等方面進行溝通指導，以達到及時肯定或及時糾正引導的目的。
3 考核見證
對被考核部門在某個績效考核期間存在的不足指出改進指導建議后，隨時對改進情況進行交流評價、及時預警、及時糾錯。此溝通可在績效管理過程中隨時進行，也可以在月末績效考評時進行。
4 績效反饋
績效反饋中我們要總結經驗、吸取教訓、獎優罰劣，不讓好人吃虧。
伯樂商學~~
