中航國際CFO張益瓊：大數(shù)據(jù)時代，管理會計如何推動企業(yè)財務轉型
大數(shù)據(jù)時代的來臨，給企業(yè)的財務管理帶來了巨大的機遇與挑戰(zhàn)，企業(yè)財務處在一個變革轉型的關口。管理會計作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的有效手段和實現(xiàn)內部控制的重要方法，其價值在大數(shù)據(jù)時代下越發(fā)凸顯。本文就推行管理會計的具體實踐，提出針對財務轉型的具體建議，以供借鑒。大數(shù)據(jù)，又稱巨量資料，指的是所涉及的數(shù)據(jù)資料規(guī)模巨大到無法通過人腦甚至主流軟件工具，在合理時間內達到擷取、管理、處理并整理成為幫助企業(yè)經(jīng)營決策更積極目的的資訊。這個數(shù)據(jù)量究竟有多么“巨大”?簡單地從數(shù)據(jù)計量單位換算就可以看出。早前，人們日常工作和生活中用到的最大數(shù)據(jù)單位是GB和TB(太字節(jié))，而現(xiàn)在根據(jù)思科公司近日發(fā)布的可視化網(wǎng)絡指數(shù)報告，全球互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議(IP)流量到2018年將提升至1.6ZB(澤字節(jié))，而1澤字節(jié)等于1024太字節(jié)的數(shù)據(jù)總和。在這個信息爆炸的時代，數(shù)據(jù)已經(jīng)成為了一種新的經(jīng)濟資產，正在影響并帶動著社會各個領域的深刻變革。而“大數(shù)據(jù)”的到來會為管理會計工作帶來怎樣的挑戰(zhàn)與機遇?管理會計怎樣才能充分地利用這一資源，更加精細化、更有效率地為企業(yè)決策提供有用的信息?站在這些數(shù)據(jù)背后的“會計人”如何能夠更加有效地挖掘蘊藏在數(shù)據(jù)背后的寶貴信息，讓財務數(shù)據(jù)變化出各種管理報表?筆者相信，財務作為企業(yè)管理的核心，連接企業(yè)的所有業(yè)務單元，承接大量、繁雜、多變的信息，大數(shù)據(jù)時代的興起必然對財務帶來一場革命性的轉變。管理會計是財務會計管理工作的重要內容，它強化了財務和業(yè)務的伙伴關系，并充分體現(xiàn)了“用業(yè)務牽引財務、用財務規(guī)范業(yè)務”的財務業(yè)務一體化精髓。它通過對財務會計提供的資料進行加工、整理、分析，從而達到為企業(yè)管理者提供決策支撐的目的。管理會計工作是業(yè)務管理與財務管理融合的橋梁，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的有效手段和實現(xiàn)內部控制的重要方法。伴隨著“中國夢”孕育出的“新國企”形象的不斷涌現(xiàn)，加快企業(yè)財務轉型的重擔也就落在了每一位財務人的肩膀上。財務轉型是企業(yè)成功轉型的決定因素，過去國企財務人員在工作中更多地將時間投入到財務會計的基礎工作中。可當企業(yè)開始進行戰(zhàn)略轉型時，財務工作就要以“戰(zhàn)略引領”、“創(chuàng)造價值”為導向，為提高企業(yè)經(jīng)營管理效率做出貢獻，因此推進管理會計工作就變得尤為重要了。從管理會計角度看，它考慮的重點應該是企業(yè)的“人”、“錢”、“物”如何達到最高效率的配比，用最佳的組合方式為企業(yè)創(chuàng)造出最高的價值水平。當大量龐雜無序的數(shù)據(jù)被收集起來之后，財務管理人員就如同數(shù)據(jù)世界中的“交通警”一般，憑借著他們對企業(yè)各生產經(jīng)營環(huán)節(jié)的融會貫通，找尋出每一份數(shù)據(jù)之間關聯(lián)的關系，指揮這些平淡無奇的信息搭建起企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的階梯。財務管理人的這一系列操作規(guī)則，就是準化處理各系統(tǒng)數(shù)據(jù)源、統(tǒng)一數(shù)據(jù)業(yè)務及系統(tǒng)口徑、實現(xiàn)數(shù)據(jù)質量的閉環(huán)管理，并在此基礎上實現(xiàn)的可視化和精細化管理。現(xiàn)在各大企業(yè)為了全面提升財務工作的總體水平，都在提倡“精細化管理”模式，筆者所屬的集團公司也不例外。作為財務人員如何利用一張原始憑證同時取得會計報表以及管理報表兩套賬務數(shù)據(jù)?企業(yè)又如何能在凌亂的“大數(shù)據(jù)”中抓住管理者最想要的信息，實現(xiàn)精打細算的“小精細”?筆者結合公司推進管理會計工作的具體實踐，就財務轉型的方式和所遇問題與大家共同探討。如何有效地降低成本和費用?筆者認為在此之前必須要有“比較的基礎”，隨后再得出一個“合理的預算”。所謂合理的預算，指的是“性價比”最優(yōu)的結果，而并不是一味追求低價格低成本而讓產品質量和工期付出代價。企業(yè)本部及海內外投資公司應統(tǒng)一實行三至五年的滾動預算，以現(xiàn)金流為主線，以項目為基礎，按月度通過預算數(shù)和實際數(shù)的對比，實現(xiàn)預算執(zhí)行報告，根據(jù)預算執(zhí)行報告，再調整下一項實施策略。改變將預算編制停留在圖表分析的簡單層面的現(xiàn)狀，將預算偏差從企業(yè)管理員事后檢查提前到時時監(jiān)控，并針對管理的不同角度對財務數(shù)據(jù)進行再加工，形成一套完整的控制系統(tǒng)。針對企業(yè)的核心項目，考慮實行項目費用控制月報制度，全程監(jiān)控項目成本費用預算的偏差程度，并實現(xiàn)數(shù)據(jù)結果向業(yè)務部和財務部兩個端口同時傳送。使得業(yè)務部門能時刻掌握實際成本與預算成本偏差的實際原因，也使得財務可以了解項目具體情況并重新審定預算成本。針對企業(yè)變動費用預算，考慮采取限額管理，限定人均限額，定期回顧預算和實際報銷的對比情況，回顧周期越短越好，建議至少每季度為一個周期。大力推行資金計劃工作，從而大大地提高了資金的使用效率。對由于資金計劃不準確造成的資金閑置和浪費，應嚴格核算資金占用費用，并定期公布各業(yè)務部的完成情況報送公司相關部門。對于缺少計劃性的臨時性付款，可嘗試用其他結算方式解決，例如開立銀行遠期承兌匯票或遠期信用證，以便減少公司流動資金的壓力。企業(yè)中各業(yè)務領域所涵蓋的風險都不盡相同，針對企業(yè)不同的項目類型，應組建分工明確的評審小組，評審人員涵蓋采購招標、物流運輸、現(xiàn)場管理、費用控制、財務管理等各個環(huán)節(jié)，讓評審員們用不同的視角來全面審視項目信息，用不同的聲音來充分揭示項目存在的風險。在項目立項評審過程中，財務部門的職責除了防范財務風險之外，最主要的就是要確保項目預計利潤的最終實現(xiàn)，而項目預計成本的準確性成為思考利潤是否能實現(xiàn)的絆腳石。其實企業(yè)每一個同類業(yè)務的核算信息都可以成為財務人員比較成本的標尺，只要將這些財務信息加以歸納和利用，就可以很清晰地看出項目成本的脈絡。以把控項目風險為目的，在眾多的財務數(shù)據(jù)中篩選出具有預警特點的，利用信息化手段搭建出了項目預警平臺。待平臺正式投入使用后，隨著在手執(zhí)行項目的推進，每一個時點的財務或有風險都會在合理的預警時間內向決策人發(fā)出預警。例如出口退稅到期日的預警、供應商保函到期日的預警、代墊貨款額度到限的預警等等，通過這一預警平臺，財務人員可以輕松的將有危險性的雷區(qū)一一篩選出來，以保證項目利潤的最終實現(xiàn)。在大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)傳統(tǒng)的財務職能發(fā)生了根本性的變革，原有財務崗位職責將被重新定位。通過一張財務報表，便可從中輕松得知企業(yè)目前的銀行貸款余額，但是這并不能為企業(yè)今后的融資決策提供幫助，所以資金崗的會計人員就不再只是停留在“缺錢就借”這樣的被動工作中。創(chuàng)建項目資金管理平臺，將公司在手項目進行平行式管理，項目資金凈現(xiàn)流一目了然，各個項目資金缺口實時監(jiān)控。從此財務管理可以提前預判融資需求，有的放矢地把每一分財務費用都用在刀刃上。此外，將平臺和金融機構系統(tǒng)掛鉤，分析和比較金融市場的資金成本，保證每一次項目融資在當時使用的都是“最低資金成本”。查詢和分析每一筆應收賬款和庫存可以保證資金的有效回籠，但是這樣的分析和排查卻對事前預警無濟于事。于是項目主管會計也不再只飄蕩在項目管理外圍的平行空間，和業(yè)務人員的交流也不再只停留是否在收付款的初級層面。創(chuàng)建客戶價值管理和供應商管理系統(tǒng)，依靠交易對手的歷史數(shù)據(jù)從財務的角度來分析和預判本次交易的利與弊。當一份銷售合同審批時，主管會計會提示業(yè)務人員交易對手的歷史成交金額是多少，其中有應收賬款還處于超期狀態(tài)。當一份采購合同關閉時，主管會計可以在供應商系統(tǒng)里添加財務方面的評價，例如哪家供應商可以接受銀行遠期承兌匯票，而哪一家供應商因質量問題對企業(yè)造成了直接的經(jīng)濟影響。在大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)組織結構面臨重新調整，越來越多的集團性大企業(yè)開始建立財務共享服務中心，實現(xiàn)企業(yè)會計核算處理的集中化運作。近年隨著國家鼓勵企業(yè)“走出去”政策的不斷推行，大部分國有企業(yè)都逐漸從出口型貿易企業(yè)轉變?yōu)榱撕Ｍ夤こ坛邪云髽I(yè)，隨之而來的則是駐外財務人員的派駐大幅增加。從2014年開始，公司財務部開始構思“集團財務”的管理模式，利用信息化平臺在每一個海外駐點建立端口，全部數(shù)據(jù)都匯總到公司本部，統(tǒng)一收集統(tǒng)一處理，這樣既保證了數(shù)據(jù)處理的及時性和統(tǒng)一性，也從中降低了人員成本。整合企業(yè)內部的知識資源，提高企業(yè)財務模式的擴展和復制能力，將財務人員從瑣碎的賬務工作中解放出來，更多地參與決策支持、風險管控等管理工作。通過財務管理者的再創(chuàng)造，復雜難懂的財務數(shù)據(jù)不再只是一張張的企業(yè)財務報表，它也可以輕松幻化出各式各樣的企業(yè)排行榜。“最賺錢的商品”、“貢獻度最大的客戶”、“最佳銷售地區(qū)”、“創(chuàng)造收益最高的員工”，這些頭銜的浮出是企業(yè)管理者下一次決策的重要依據(jù)，也是管理會計最華美的成果展示。所以，只要企業(yè)在“大數(shù)據(jù)”時代來臨的當下，真正抓住機遇，積極進行管理會計變革，那么企業(yè)就可以實實在在地得到“精”挖資金、“精”壓成本及“精”創(chuàng)收益的結果。2015年是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型初見成效的關鍵之年，公司提出“走出財務看財務，進入業(yè)務最前端”的宗旨，緊隨著公司的戰(zhàn)略聚焦方向，在大數(shù)據(jù)時代浪潮中，用管理會計的杠桿托起企業(yè)財務轉型的最終實現(xiàn)，為增強整體價值創(chuàng)造能力，促進企業(yè)經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展做出應有的貢獻。
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