當新的商業模式、新的經濟帶給我們超乎想象的變化時，個人和組織將會何去何從？在11月22日的商業評論大會上，《商業評論》總策劃、中歐國際工商學院管理學教授兼副教務長忻榕教授預言，未來是自由職業者的時代。“組織愈加需要有才華的人，而有才華的人將不再那么需要組織了”。
我們可以看到，形勢正在飛速地變化，這個形勢的變化是由技術和人的思維帶來的。新的商業模式、新的經濟給我們帶來突破性的、超越人們想象和感知的變化。這種變化是多樣的、不確定的、非常復雜的、沒有人能夠預見的。
在外圍環境的變化下，我們可以看到，未來的組織形態在發生一些變化。原來那種科層式的、縱向的、垂直的、職能式的乃至分布式的組織，都在慢慢消失，取而代之的是一種新型的組織模型。
我們會看到更多網絡組織、圈層組織、平臺組織以及團組組織的出現。這些組織都各具自身的特點。
在網絡組織中，不相關聯的、獨立的組織或團隊，以服務客戶這個任務為目標而組合在一起，形成各個節點，這些節點構成了一種互通、互融、非常復雜的網絡模式。
在每一個節點上，大家都是為一個任務而結合在一起。外人對網絡組織不大容易看清楚，但是它內部有共享價值觀，有對客戶需求的共同理解，不斷在內部進行重新的組合。
這樣一個網絡組織可以把資源最大化利用起來，對客戶個體化的需求能夠給予最好的滿足。奈飛（Netflix）就是一個非常典型的網絡組織。
奈飛在創業初期，核心員工可能就30多人，但是涉及到邊緣和它一起合作的人大概有900多人。這個組織目前越來越大，是業內第一，組織里人與人之間的關系、部門和部門的關系都是以任務節點而組織在一起。
大家是靠著對我們要做的整個事情的一種共同理解去展開工作。它的邊界并沒有那么清晰，不像以前的組織說，我是做研發的，那我就去做研發。現在可能做研發的人最終會進入到產品使用階段，甚至將客戶的新需求納入進來。
另外一種是圈層組織，優步（Uber）、滴滴都是圈層組織。它們的內圈是核心內部員工；中間層是通過自身平臺把非全職的司機聯合在一起；最外層是需要服務的客戶。
這樣一種組織結構，能夠讓各種不同的資源得到最高效最大化使用，而且所有參與者，包括企業核心員工、全職或者半職的駕駛員、希望得到服務的客戶都能夠從中獲益。
平臺組織有四個很重要的特點。
第一，它有大量的自主小前端，它是千人千面的狀態，服務的是不同的人、不同的客戶群。
第二，它有大規模的支撐平臺，在后面支持前端服務，給前端賦能。
第三，它產生了多元的生態系統，自身是一個有機生長的過程。
第四，它鼓勵自下而上的創業精神。
比如韓都衣舍，前面是面對客戶的小團隊，中端是支持這個小團隊的平臺，它給前端的人員賦能。韓都衣舍是沒有實體店的網絡時裝公司，它有300多個小組在這個平臺上工作，每個小組一般由三個人組成，包括設計師、負責宣傳和溝通的攝影師、后臺運營人員。
當這個三人小組變得非常強大的時候，就會有爆款；當有爆款時，公司資源就會向它傾斜；傾斜資源時，團隊又可以變得更強大。這是一個利益共享體，這樣的團隊充滿了活力和激情，因為它就是一個創業的團隊。他們非常敏銳地感知著客戶需求。
另外一種新的組織叫團組組織。米其林就是這樣一種團組組織。它是一個自我管理的組織，是一個賦能的組織。大家可能覺得新的組織架構、組織形態可能適合于互聯網時代創立的新組織，但是實際上并非如此。
米其林是有100多年歷史的老字號輪胎品牌和生產商。它從2008年開始歷時十年對組織進行轉型，讓它變成一個團組組織。
它在每個工廠花了很多資源和時間，讓每一個愿意參與自我管理的團隊成員接受指導與培訓，然后把整個生產鏈切得非常短，讓它形成一個相對封閉的獨立團隊。
這個團隊就是一個自我經營的團隊，在工廠里面他們一起決策：如何安排生產，如何做質量管理，如何解決生產環節中出現的問題，如何計算成本，如何為整個集團組織創造價值，同時又給小團隊創造價值。
這樣一個巨大的生產型組織，經過九到十年的時間，成功轉型成一個自我管理的團組組織。
為什么米其林要做組織轉型？
第一，外部環境的變化：客戶對產品的需求越來越個性化，流水線生產標準化產品的時代可能即將結束，即便對汽車輪胎也會有定制化的生產。
第二，員工隊伍在發生深刻的變化，90后、00后將成為員工隊伍的主力，他們希望有參與感、存在感。他們要做自己的主人。他們有自己的想法，充滿活力，充滿創意。我們不僅要利用他們的雙手、他們的大腦，同時還要吸引他們的心，讓他們全身心加入，和我們共享。
米其林在組織轉型后，績效評估很快變成了團隊式的績效評估，高管團隊不再是資源的分配者、問題的解決者，而是變成一個教練，幫助一線員工、一線團隊實現更好的資源配置，為客戶創造更多的價值。
總體上，環境在變，組織模型在變，企業也在發生著一些大的變化。
京東進行了組織變革，提出了三大點。第一就是網絡型組織，第二是價值契約，第三是竹林式生態環境。
網絡型組織是以任務為節點，它沒有那么清晰的職責，但是目的只有一個——完成客戶的需求。
任務發出，大家協同。組織架構看起來模糊，但京東內部人員明白自己在做什么。組織結構圖不是給外人看的，而是要讓內部人員了解如何彼此協同。
中層和平臺為一線賦能，解決共性的問題，由一線來提供個性化的服務。京東還提出了竹林式生態環境，竹子的根系都是交織在一起的，可以看到它們有共同的根，但是每一個根又有很強的生命力，中間又有很強的連接。
順豐從2014年開始提倡合伙人制，開始建立一個平臺，讓內部員工尤其是中西部的員工出來自己創業。公司給他們提供所有幫助。
哪怕你創業失敗了，公司愿意為你兜底，你還可以回到順豐繼續當員工。如果你成功了，公司就一如既往地支持，你可以享受到順豐的支持平臺。
順豐請了很多外包機構幫助員工自己創立的微小企業進行工商注冊，解決稅務、法務方面的問題。人力資源部的工作也發生了很大變化，以前是傳授供應鏈知識，現在是教這些合作伙伴如何去搭建和領導一個團隊，提升他們每個人的領導力。
海爾是一個傳統制造企業，它在2010年推行了自主經營體，當時就讓研發、銷售等內部職能形成一個虛擬的閉環，有很大的自主權，有財權、人權，相當于可以分包，可以創造自己的價值，與公司共享。
在自主經營體的基礎上，海爾進入了第二階段的利益共同體。第三個進階就變成了小微模式，讓員工去創業。創業初期還可以在公司拿基本工資，當企業開始贏利時，你的工資會降低，同時你可以參加分紅，你可以投資，成為這個企業真正的股東。一開始是百分之百員工，然后是在線員工，現在是合作者、合伙人。
永輝超市現在采取的是阿米巴式的合伙人制，有一個6 6的規則：核心合伙人可以自己出去開辟一個新天地，這時他跟母公司的關系就是合伙經營的關系。
核心員工找到一個新商機，母公司可以投資這個商機，并提供平臺支持。員工還可以繼續開子公司，每一次有6個核心合伙人，每個公司最多可以參與6個子公司的開設，成為它的股東，這就是6 6的模式。
傳統企業中，大家聚集在一起分配有限的資源，現在是大家聚集在一起去開發更多的資源來進行共享。
企業在變，個人也在變，經過改革開放三四十年到現在，很多人的生活已經到了溫飽無憂的狀態，人們需要更多生活和工作的平衡，由此產生一些新的需求。
比如，現在四十、五十歲的人可能想著我怎么去轉型，我會不會成為一個自由職業者，我會不會去創業，我后面的一段職業生涯怎么去做貢獻、做更有意義的事情。
80后、90后都在追求斜杠（Slash）人生：“一人多角”（one person, multiple careers）,我既是一個老師又是一個咨詢師，同時還是一個創業者，有很多身份。
從2016年開始，全年新登記的企業增長是24.5%，這是一個飛速的增長，大眾創業、萬眾創新，激起了很多人的激情，產生了更多新的需求。當個人的需求發生變化的時候，新智客時代就到來了。
所謂“智客”，就是有特定技能的人。這些新智客中，有些是行業型智客（行業專家），有些是項目型智客（比如IPO、融資），還有通用型智客（供應鏈專家、人力資源專家、某一領域的研發專家）、匠人型智客（某個領域獨一無二的創造者，頂端的設計師）。
這些新智客想的是，我需要跟一個企業發生長期的雇傭關系，還是跟一個企業發生著多重的合作關系。所以，自由職業的時代真正到來了。
2017年，根據統計，美國有31%是自由職業者，69%是雇傭關系，到2020年預計是50%對50%。2016年，中國分享經濟的服務提供者人數是6,000萬人，比上一年增加了1,000萬人。
分享經濟平臺的就業人數已經達到了585萬人次，比上年增加了85萬人次。得到、斗魚、美團外賣、滴滴出行、收稻都是分享經濟平臺。
收稻是時間和技能分享平臺。你可以是人力資源專家，可以在這個地方幫企業解決所有的工商注冊、稅務、發票的合規合法問題。企業說我需要人力資源專家，這個平臺上有人跳出來說我干過這活，企業就請他來幫忙一段時間。
在收稻平臺上就產生了技能和時間的交易。所以共享經濟產生了更多的自由職業者。
在上圖中，左邊是組織對人才的依賴，看人才的可替代性強不強。橫坐標可以看人才市場的流動，這個人是只對一個組織很有作用，還是到處受歡迎，隨時可以跳槽。
右邊是人才市場的飽和度。當一個組織對人才的依賴性強，人才的流動性比較低，而市場飽和度也比較低，你不太容易找到這樣的人，你適合跟他產生共生共長型的強連接關系，因為這個人在市場上流動性低。
如果你對這個人才很有依賴性，但市場流動性非常大，他很容易去轉換自己所隸屬的組織，另外人才市場屬于緊缺狀態時，他在你的企業中就很可能會產生不穩定的因素，所以你會希望他成為你的伙伴，這個伙伴關系可以是企業內部共享的，比如合伙人制，或者是外部長期合作的自由職業者。
如果你對人才的依賴性不是很強，市場流動性很大，市場上這樣的人才不能說比比皆是，也是充分的，你跟他就適合市場交易型的關系。今天我需要一個人幫我做平面設計，那我就找一個人符合我的要求即可。
最后是派遣租賃型的關系。如果組織對人才的依賴性不是很高，人才市場的流動性也不是很大，市場人數比較多，這時很可能采取派遣租賃型的方式。
也就是說，我不一定一個人去請50個人，因為這中間有交易成本，我會找一個第三方幫我去請50個人，他們有一些技能就可以了，誰來并不很重要，因為這些技能具有很強的可替代性。
我們要思考將來我們和員工的關系可能不是雇傭關系，而是有各種方式的合作，總的來講趨向于開放性，所以組織和人才的新型關系是從雇傭到合作到獲取，它是這樣一個混合體。你要看你的職能需要什么。
最后，我用丹尼爾·平克的一句話來結束我的演講：未來是自由職業者的時代。“為自己工作的時代已經到來，以往那種一輩子工作的情況越來越罕見，現在的組織愈加需要有才華的人，而有才華的人不再那么需要組織了”。
