“助理這種可有可無的崗位，有什么資格談績效？”沖擊力十足的觀點，配合李總盛氣凌人的語氣，怎么聽都不是個味！
“話不能這么說吧，如果真覺得助理崗位沒什么作用，干脆撤掉好了，”有人賭氣般地提議到。
“助理崗位看著不起眼，但卻充當著統計、客服的角色，如果沒有他們默默的付出，我們怎么能抽身與大客戶周旋？”
“從現階段來看，助理的作用的確有限，但從長遠來講，助理的成長空間很大，我不也是從助理成長起來的嗎？”市場五部的主任現身說法。
看大家僵持不下，董事長波瀾不驚地看向我這邊：“馬總，談談你的看法吧?！?/span>
“當初設置這個崗位，我們的初衷是為了將各位負責人從繁雜的事務中解放出來。助理的工作職責也從訂機票、打掃衛生、業務接待等豐富到統計數據、整理客戶檔案、處理客戶投訴……但是，隨著公司部門架構的完善，運營的快速發展，目前助理的很多職責與客服部、統計部等都有沖突。因此，助理的崗位職責必須重新定位。
雖然整個會議爭吵不斷，但最后的大方向總算定了下來：由人資部負責重新定義助理的崗位職責，并重新制定與之相匹配的績效方案。
接下來的重頭戲就是助理的績效了。
財務當道的時候，助理的績效是這么定的：用營業利潤*提成比例/總人數*分配系數，然后再按實際出勤核發績效。這個績效方案的出發點是控制成本，讓收入成本與每個人息息相關。因為都是員工序列，助理的分配系數同會計、出納、保安、司機的完全一致，并且因為受公司利潤的影響，導致績效像過山車般忽高忽低。
實行新績效的前幾個月，每次多了少了十幾塊錢，大家都很關注，但因為收入成本完全不是助理能左右的；時間久了，大家都麻木了，績效高了低了幾乎都沒了什么聲音。
風水輪流轉，新來的人資經理認為這樣的績效太離譜，力排眾議，采用KPI關鍵績效指標法，制度、流程、表格等，看得人眼花繚亂；確定重點、分解KPI、評定標準、審核關鍵指標，聽上去似乎有那么點道理。
可現實是殘酷的，第一個月的考核結果讓人資經理措手不及----出現了三個滿分！人資經理在原有基礎上增加了強制排序法，依然無濟于事。在五個人里強制排序，顯然不那么符合實際。助理逐漸從原來的配合變成了內耗，這顯然不是領導想要的結果。一個績效搞得人資經理信心全無，最終選擇了激流勇退。
運營總監李總到位，提出將助理與部門主任業績捆綁，按工作量和收入進行考核。原本這樣的方案更有利于助理與部門主任的配合，但卻打破了原本的工作模式。原來有助理休息了，其他助理會共同分擔他的工作，現在一對一捆綁，沒了配合，人員不足的弊端立刻顯露了出來。
于是，李總提出機動助理的概念，可以拿平均績效，但這并沒有解決根本：各個主任所在的區域不同，所處階段不同，業績差異自然很大，這直接拉大了助理收入的差距。后來，李總在此方案的基礎上提出部門績效的概念，即將所有助理的績效匯總，按照KPI得分進行二次分配?？瓷先ズ苊篮?，但助理集體拒絕這樣的績效方案。
助理的績效到底該怎么定？看似可有可無的助理，卻肩負著接待、客服、統計、銷售等工作，如果面面俱到的去考核，無疑是讓他們戴著枷鎖跳舞。績效考核其實是一種方向的指引，指標過多，只會讓大家無所適從。
在得到助理認可后，我又通過設定KPI，將這四點設置權重和評價細則，最終形成完整的績效方案。部門主任的績效基數是部門的銷售額，運營總監的績效是整個公司銷售的增加額，因此，這個績效沒受到什么阻力，很順利的實施了。
對于老客戶的開發和新客戶的維護，助理都很用心，而滿意度的高低直接影響自身的績效和新客戶的二次消費，自然是他們關注的重點；工作量這個指標，主要是保持他們收入的穩定性。
兩個月后，新績效方案已經發揮出巨大的作用。沒增加人員編制，沒費公司任何成本，助理們創造出超百萬的銷售額，提成更是拿到手軟，但沒有人有異議，因為這是他們該得的。
很多hr對于績效的認知，總是跳不出人資的范疇，幾張看似無懈可擊的表，在現實面前卻總是漏洞百出。有時候，對于績效，我們也需要一次華麗的冒險，或許，這才是我們存在的價值吧。
