企業開展此項工作通常出于兩種目的：
協助業務部門管理層做好員工發展、人才培養等常態性人力資源管理工作，即服務職能；
確保公司的人力資源管理政策體系、制度規范在各業務部門的推行和貫徹，帶有一定的制約職能。
此外，也有部分企業向業務部門派駐HRBP是為加強績效考核、收入分配、成本費用等方面的管控，防止舞弊，甚至有個別企業因為無法撤換業務部門負責人而派一位HRBP去進行牽制。
由于企業對HRBP的角色定位不夠清晰，于是出現了三種工作匯報模式：直接向業務部門負責人匯報、直接向人力資源部負責人匯報和雙重匯報。在某種意義上，匯報關系決定了HRBP的態度及對工作重心的分配。一般來說，典型的HRBP會唯業務部門負責人馬首是瞻，當業務負責人的需求和HR的規則發生沖突時，HRBP往往會傾向于站在前者的角度說話，因此在某些情況下可能會違背企業設置HRBP的初衷。
當然，也有企業對人力資源部的內部分工進行調整，一部分經驗相對豐富的人員主要負責政策、制度的設計，另一部分人員負責集中處理各業務部門相關的人力資源日常業務流程，但實際效果往往難以盡如人意。筆者的一位HRBP朋友抱怨說，在過去的一年多里，他將業務部門的培訓需求提交到人力資源部后經常是石沉大海，經過一再催促，人力資源部才給予回復，還多次出現新員工社保漏繳、工資漏發等現象。
可見，企業對HRBP僅抱持浪漫的想法還遠遠不夠，只有落到科學、具體、有效的行動上，才能真正產生效果。因此，想要順利開展此項工作，讓人力資源部門真正成為業務部門的合作伙伴甚至是員工的帶頭人、變革的助推劑，還需要付出相當大的努力。對此，筆者認為，主要應該從以下三方面加以改進。
共享服務中心負責離職手續、社保辦理、勞動合同及檔案管理、考勤管理、薪酬發放、員工福利等可標準化的基礎服務工作，要求其服務高效、準確。
專家團隊負責設計業務導向、HR政策創新、流程和方案及管理工具，并為HRBP提供技術支持，專家團成員要具有豐富的專業經驗和一線工作經歷，戰略思考、分析判斷能力強；HRBP則扮演面向業務部門的HR客戶經理角色，挖掘業務部門各級管理者及員工的需求，提供咨詢服務和一攬子解決方案。
