今日話題 600人的公司該不該做勝任力模型？ 話題簡介 最近剛入職一家互聯網企業，該公司是08年成立的，目前有600人的規模，但在人才的選、用、育、留方面都未成體系，人力資源部80%的工作就是招聘。 就拿銷售部來舉例，用人完全憑感覺，晉升、淘汰只以銷售結果為導向，沒有繼任體系，一旦銷售人員快淘汰沒了，招聘壓力又回到了人力資源部。 基于此種情況，我向領導提出了勝任力模型的搭建體系，但是被以一句'目前公司還未到這個階段'的話退回來。 疑問有二： 1.600人的規模做勝任力模型，真的為時尚早嗎？ 2.如何說服老板，讓其能夠支持人力資源部將該體系搭建好？ 話題分析 一篇文帶你讀懂勝任力模型 1 勝任力模型是什么 自從勝任力模型（Competency Model）的概念被提出來之后就一直大火，一項基于全球426家公司的調查中，有80%的公司開始在人力資源管理實踐中應用勝任力模型。 上世紀90年代傳入中國，也不過十幾年，可現在越來越受到許多企業的大力追捧，開始是大型企業、集團公司，現在是越來越多的中小企業開始研究并使用，不過通常情況下，都會請一些專業機構來幫助建立勝任力模型，用以指導人才管理的選、用、育、留工作，華為公司老總任正非甚至將其稱之為華為能成功的三大法寶之一。 那么我們來解釋一下這個東西到底是什么玩意兒呢？ 我先轉一個網上看到的小故事給你們感受一下： 到公司工作快三年了，比小李后來的同事陸續得到了升職的機會，小李卻原地不動，心里頗不是滋味。終于有一天，冒著被解聘的危險，他找到老板理論。 “老板、我有過遲到、早退或亂章違紀的現象嗎？”小李問。 老板干脆地回答“沒有”。那是公司對我有偏見嗎？”老板先是一怔，繼而說“當然沒有?！薄盀槭裁幢任屹Y歷淺的人都可以得到重用，而我卻一直在微不足道的崗位上？” 老板一時語塞，然后笑笑說：“你的事咱們等會再說，我手頭上有個急事，要不你先幫我處理一下？” 一家客戶準備到公司來考察產品狀況，老板叫我聯系他們，問問何時過來。 “這真是個重要的任務?！迸R出門前，小李不忘調侃一句。 一刻鐘后，他回到老板辦公室。 “聯系到了嗎？”老板問。 “聯系到了，他們說可能下周過來。” “具體是下周幾？”老板問。 “這個我沒細問。” “他們一行多少人?！?/p> “?。∧鷽]問我這個?。 ?/p> “那他們是坐火車還是飛機？” “這個您也沒叫我問呀！” 老板不再說什么了，他打電話叫小朱過來。 小朱比小李晚到公司一年，現在已是一個部門的負責人了，他接到了與我剛才相同的任務。 一會兒工功夫，小朱回來了?！芭?，是這樣的”朱政答道：“他們是乘下周五下午3點的飛機，大約晚上6點鐘到，他們一行5人，由采購部王經理帶隊，我跟他們說了，我公司會派人到機場迎接。另外，他們計劃考察兩天時間，具體行程到了以后雙方再商榷。為了方便工作，我建議把他們安置在附近的國際酒店，如果您同意，房間明天我就提前預訂。還有，下周天氣預報有雨，我會隨時和他們保持聯系，一旦情況有變，我將隨時向您匯報?！?/p> 然后？就沒有然后了，這就是一個典型的勝任力的故事。 從這個故事中可以看出，如果從資歷、經驗等方面來衡量，故事中的主人公“小李”是老板叫做什么就做什么，對工作缺乏思考，基本上沒有完成老板交給的任務。而小朱對問題考慮得非常周到、全面，并把后面幾天的事情也都想到了，結果是把老板所關注的問題全都做了妥善安排。 我們把在兩人身上體現出來的區分優秀人才與一般人才的差異性特征，叫做“勝任力”。 說到勝任力，一般的文章必定要談美國心理學家麥克利蘭于1973年提出的冰山模型，他將人的素質劃分為表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知識、基本技能，是外在表現，而冰山以下部分包括社會角色、自我形象、特質和動機。這個不需要我過多解釋，HR小伙伴如果連冰山模型都不清楚，那我只能呵呵噠。 石榴姐我來簡單總結一下，勝任力模型簡單的直接的說就是一種素質模型，“什么樣的人”從事“什么樣的崗位”最合適。將優秀的該崗位的這類人的冰山模型上下都進行總結就得到這個崗位素質勝任力素質模型。 所謂勝任是指在這個崗位可以得心應手的工作并且產生優秀的績效，勝任力模型解釋了勝任一個崗位的“人”要具備什么樣的特征，通俗地說就是什么樣的管理層是好管理，什么樣的員工是好員工。把這些特征用行為化的語言描述并歸納起來，就成為了勝任力模型。 一套完整的勝任力模型，應該包含：模型結構、指標名稱、指標定義、指標維度、行為等級等幾個部分，而簡單的勝任力模型，可以沒有模型結構或行為等級描述。 網上盛傳的，到處都有的華為公司領導力模型結構的一個樣例來展示一下：
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勝任力模型有什么作用
在了解勝任力模型的作用之前，先看它的特征：
1、建立人才標準化特征
2、涵蓋了冰山以下的素質
3、可以區分績優人員與一般人員的核心特征；
4、可以量化的行為化的描述
從這四個特征我們就可以自己分析判斷出作用來：
人才標準化特征---------選人有了依據、培養人也有了依據
涵蓋冰山以下素質-------培養人才有依據
區分績優人員與一般人員-----員工努力的方向性引導
可以量化的行為化描述------行為有導向
OK，這樣就可以判斷出勝任力模型對企業的最大價值在于，通過找到當前優秀人才的共性特征，以及基于企業戰略發展之下未來對人才的要求，構建企業清晰、統一的人才標準，使企業選人有依據、定薪有參考、培養有目標，使員工個人努力有方向，從而打造高績效的團隊，達到支撐公司戰略與核心價值觀，最終實現企業與員工共同發展的目的。(官方話語）
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什么樣的企業需要勝任力模型
這個地方我想引用國內著名的勝任力老師嚴正老師的文章的一段話：
【以下為原文引用】
時機恰當是確保勝任力模型開發過程高效、順暢，開發成果能夠有效應用的關鍵。通常情況下，企業處于以下發展時期時較適合引入勝任力模型：
進入新的發展戰略規劃周期前；
實施擴張性戰略前；
進入二次創業階段前；
引入戰略投資者之前；
完成兼并或收購之后；
企業組織結構和領導班子調整之后；
企業重塑組織文化和進行業務流程再造之后，在準備構建勝任力模型前，企業需要具備一定的管理基礎。
例如，要有明確的戰略規劃，對未來的發展規劃有非常清晰的思路；要有上下一致的文化理念和價值觀，崗位職責清晰；要有可用來區分員工優劣的完備的績效體系。如果企業核心崗位較多，則選擇任職者數量眾多的崗位。企業應為以下類型員工或崗位開發勝任力模型：
創造企業核心價值的人群；
對未來發展有直接影響的崗位或人群；
需要企業自行培養的崗位或人群；
可替代程度較低的崗位或人群。
高速發展的企業從中層管理人員開始建模，而一些高新技術企業則從核心技術崗位，如設計師、工程師、產品策劃師開始建模。
【原文引用完畢】
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如何構建勝任力模型
通常情況下，簡單的勝任力模型在企業里由資深HR或者第三方咨詢機構在充分了解企業的情況下需要對各需要建模的關鍵崗位進行各類工具的使用，運用最多可能是訪談。當然這需要一些經驗。
如今不少中小企業喜歡追風，人家華為用了勝任力，所以我也要用，但是選擇績優樣本時愛憑感覺行事，沒能選對績優人員樣本，致使訪談效果不理想，無法挖掘出優秀的行為事件。最終得到的勝任力模型就是“想象中的空泛型模型”（此為石榴姐自創詞語，請原諒，捂臉）。
簡單的說就是看起來高大上，但根本不合適企業并且無法在企業內進行落地使用，勝任力是要用起來的，不用你建了有毛線用呢？
通常情況下，專業的建模人員除了具備扎實的勝任力模型和人才管理知識，還必須要掌握勝任力模型構建的工具應用技巧，如行為事件訪談、頭腦風暴法、編碼、數據統計等，還應當具備較強的系統思維能力、總結歸納能力、文字表達能力、溝通協調能力以及創新能力。
我們舉例來說：
大多數企業理解的“績效優秀人員”都僅僅是“合格人員”績優樣本，而不是“績優人員樣本”。當然，這也與企業的績效考核結果運用有很大關系，網上百度一下好多勝任力模型的基礎，可是你要學會在企業里建模不太可能拿來即用，是需要專家專業的人員進行整理的。
最關鍵也是最容易被忽略的是：構建勝任力模型也是必須要形成閉環的，也就是要建完能用！此點很重要！必須以應用目的為出發點。
例如：用于招聘選拔，那么對模型的精度要求并不高，可利用成熟的模型庫建模；如果用于人才培養發展，除了建模調研須深入細致外，還應充分考慮企業戰略發展和企業文化的前瞻性，對模型的精細化程度有更高要求。如果還要考慮與薪酬的結合，那么也要充分考慮模型的適配性。
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如何運用勝任力模型
剛剛上文也提到，如今越來越多的中小企業也想去玩勝任力模型，這是好事，可是做完就算完有什么用呢。還是要考慮為其匹配性。
例如：勝任力模型用于招聘選拔，就要開發相應的測評工具，比如心理測驗系統、筆試題本、面試題本，這些題本都要與公司建好的關鍵崗位勝任力模型具有邏輯關聯性；如果用于能力考評，就需要有配套的考核指標與標準；如果要用于接班人計劃，就要有基于勝任力模型的人才庫；如果用于培養發展，就要有學習地圖、培養資源庫、培訓課程體系……
總之，使用勝任力模型必須輔以相應的工具。不是說建完一個勝任力就算完事的。
同時，企業的人力資源管理也需要一起建沒，在用人機制、管理制度、流程、技術上形成與勝任力模型配套的系統，通常情況下企業的人力資源規劃要形成規模才可以考慮建立勝任力模型，同時考慮到選拔、任用、晉升制度，跟任職資格體系與薪酬體系、培訓開發體系、績效管理系統以及員工的職業生涯管理也要有邏輯關系性。打開發展通道，對勝任力模型進行固化，這樣更便于員工能力和素質的提升。
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如何影響老板
寫了這么多，我們來看題主的問題，08年成立的互聯網企業，目前有600人，但在人才的選、用、育、留方面都未成體系，人力資源部80%的工作就是招聘。我不太清楚你為何首先想到了勝任力模型，當然這是一個很好的工作，可以體現價值，也可以讓內部崗位形成繼任體系。
我的意見是可以做，但因為你的老板總在說“公司未到這個階段”那是不是有正確的規劃呢？如果有經營規劃那你可以分解得到人力資源規劃，再根據人力資源規劃進行這項工作。
可以從工作崗位分析入手?？墒菦Q不是你僅僅做一個勝任力模型就能解決一切問題的，你需要按照我剛剛說的上文，將配套的工具與工作都形成閉環，比如用于招聘就在做完勝任力模型后再建立測評工具、面試題本，比如想在內部有接班人計劃，就要根據勝任力配套培訓體系與人才庫計劃，同時配套的考核也要把勝任力模型里的要素給考慮進去。
那么你想要說服老板接受就要看你的本事，你可以將本文上面提到的為何要做勝任力以及它的作用分析給他聽。再不行只能學學我的搭檔彌勒的職場厚黑學那一套，十八般武藝都用上，軟磨硬泡并堅持去做分析，拿數據說話。半年一年，老板總會被你打動。
作者簡介：徐渤bobo，從事人力資源行業近15年，歷經著名上市公司、創新型企業擔任人力資源管理及人力資源總監。一級人力資源管理師、美國ITPS注冊職業培訓師、國家職業培訓師。明明可以靠顏值，卻偏偏靠才華，風華絕代，萬人驚艷的HR石榴姐。
