導讀：企業創增出來的價值如何轉化為收益？這就涉及到商業模式中的“盈利模式”問題。每個企業都有自己的盈利模式，而今天為加大家介紹的是如何重構盈利模式。
盈利模式設計，就是從企業所處的價值鏈路出發，為其產品和服務構設合適的價值交易形態，以實現更多的收益。
盈利模式設計不能狹隘地看作是單個企業自家的事情，必須要基于整條價值鏈路，如果下游不接受，上游不支持，相關方不配合，盈利模式設計得再美好，也是枉然。
盈利模式設計，通常是與交易方式設計同步考慮的，但二者之間不能混同，作為內容和形式，盈利模式改變，交易方式往往發生變化，交易方式改變，盈利模式卻有可能保持不變。
看盈利模式是否改變，主要是看產品或服務在交易中是否發生了價值形態轉換，這種轉換，一般是向上升級的。
案例：
一家以年輕學生為主要銷售對象的自行車銷售企業，如何轉變盈利模式呢？
事實上，在問這個問題之前，首先應該問的是：他們對自行車的核心需求到底是什么？他們未被滿足的需求痛點又是什么？
即以代步而言，消費者到底需要的是一輛自行車？還是特定時間能夠省事、省力、省錢地從甲地到乙地？顯然是后者。
而且真的擁有一輛自行車了，還得伺候它，譬如打氣、上油、補胎、調鏈條、調座椅、調鋼圈……想想都是頭疼的事，隔幾個月換種車型換種騎行體驗？一則沒那么“土豪”，二則舊的也沒地兒處理。
根據這一分析，剩下的事情就簡單了。具體來說，針對中學生和大學生群體，只需繳納略低于一輛自行車單價的會費，即可換取一輛單車的使用權，同時按服務等級繳納年費，即可享受各種增值服務，如快速維修保養、更換車型、騎行附件租用、周末短途騎行活動等，學生如果在畢業前將自行車還予企業，企業會依照事先約定的標準返還不低于50%的會費。回收的車輛翻新后，可供新一批會員使用。
這樣一來，企業就從“賣產品”轉向了“賣服務”，同時還牢牢鎖定了客戶，獲得了部分預付服務費，盈利模式徹底改變了。
總結：
傳統的盈利模式研究，只是狹隘地站在單個企業自身的角度上看問題，仍然以自我為中心，粗淺地分析自己身邊的那點兒成本收益。
很難看到價值鏈路的更遠端，更不可能高瞻遠矚，整體思考企業內部價值鏈和外部價值鏈（上游、下游、其他利益相關者）的構造與協同，在整條價值鏈路上運籌和布局，自然也就無法真正為企業創設出一個廣闊的、可持續的未來發展空間。
商業模式是一個系統整體，商業模式設計是一項系統工程，盈利模式只是其中的一個組成部分，“不謀全局者，不足以謀一隅！”
