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格局大小決定成就大小，有什么樣的格局，人生就有什么樣的未來。

領(lǐng)導(dǎo)一定要有大局觀、前瞻性，也就是看趨勢，具備這種能力的人通常是孤單的。

能否突破權(quán)利舒適區(qū)，

是領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大考驗(yàn)

領(lǐng)導(dǎo)力在方法上有兩個重要的體現(xiàn)：分錢與分權(quán)。

我國民營企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，分錢并不是最大的挑戰(zhàn)，很多老板是舍得給錢的。但是分權(quán)要更難一些，原因在于很多老板缺乏自信，他怕下面的人超越他，也怕一分權(quán)就亂，就控制不了局面。

只有成就別人，才能成就自己；只有當(dāng)合伙人名氣和水平都高了，才能推動自已往前走，驅(qū)動自己進(jìn)步。

如果企業(yè)家沒有自信，總害怕被下屬超越，那就會出現(xiàn)兩種情況：

一種情況是孤掌難鳴，人的精力時間畢竟有限，創(chuàng)造力達(dá)到峰值時也會走下坡路，當(dāng)企業(yè)家開始走下坡路時，企業(yè)可能也要走下坡路。

另一種情況是，一山不容二虎，當(dāng)企業(yè)里出現(xiàn)另一個強(qiáng)人時，有可能他一定會想著把你干掉，取而代之。但如果企業(yè)里有一批人都超過了你，他們相互之間就存在制衡，那時你反倒穩(wěn)定了，誰也替代不了你。這就是領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)！

分權(quán)是最難的，很多企業(yè)家沉溺于過去的舒適區(qū)，不愿意創(chuàng)造新的舒適區(qū)，所以他不愿意分權(quán)。有的老板也想分權(quán)，但總也分不了，首先是因?yàn)榉謾?quán)的過程極其痛苦，他要改變自己的習(xí)慣。其次是沒有充分的自信，怕一旦有人超越他，替代了他。第三是因?yàn)闆]有建立起科學(xué)合理的管控體系，害怕一分權(quán)，企業(yè)就失控，這也是正常心理。

會畫餅、能做餅的領(lǐng)導(dǎo)有追隨者

沒有人追隨的領(lǐng)導(dǎo)者，不能稱之為領(lǐng)導(dǎo)者。有人愿意追隨的企業(yè)家，肯定是有人格魅力的人。

有強(qiáng)烈的使命感、有追求的人，他不僅有個人魅力，也會形成一種心理磁場，會吸引來那些同樣有才華有追求的人，跟隨他一起干事業(yè)。

他還要會“畫餅”。真正的領(lǐng)導(dǎo)者，本質(zhì)上既要有理想、有目標(biāo)追求，同時又比較客觀、比較務(wù)實(shí)。就是柳傳志所講的，“有理想而不理想化,學(xué)會拐大彎”。

會畫餅，還能把餅做成，并且舍得分給大家。柳傳志、任正非都是善于畫餅的人，同時又能通過機(jī)制制度保證這個餅?zāi)茏龀桑源蠹以敢庾冯S他們。任正非是每次畫的餅都實(shí)現(xiàn)了，大家信他，所以他有領(lǐng)導(dǎo)力。

光畫餅，實(shí)現(xiàn)不了，員工不信你；畫了餅、餅做成了就把員工拋到一邊，也不會有人信你。

美的的何享健就是舍得分餅的人。分餅就是分錢、分權(quán)。他舍得分錢，是因?yàn)樗男拍钍?/span>“不貪”；敢于放權(quán)，是因?yàn)樗凶孕牛移髽I(yè)建立了管控體系，能保證這個權(quán)利分下去不會亂。

互聯(lián)網(wǎng)時代需要打造團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力

面向未來，互聯(lián)網(wǎng)時代對領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵提出了一些新的要求。

第一，愿景領(lǐng)導(dǎo)力。互聯(lián)網(wǎng)時代需要調(diào)動員工自我驅(qū)動，愿景牽引,作為領(lǐng)導(dǎo)者首先是要基于愿景而不是基于管理，驅(qū)動員工自動自發(fā)的工作。領(lǐng)導(dǎo)者要制定目標(biāo)，守望規(guī)則。機(jī)制就是一種正確處理矛盾關(guān)系的規(guī)則體系。愿景領(lǐng)導(dǎo)力要求領(lǐng)導(dǎo)者能指引方向、制定目標(biāo)、守望規(guī)則。

第二，灰度領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)者在某種意義上是一個矛盾體：既要求有個性，領(lǐng)導(dǎo)者一定是有個性不“隨大流”的人，又要求有駕馭能力，就是能包容、開放、妥協(xié)，眼睛里要摻得進(jìn)沙子。就像任正非所講的，有潔癖的人不能當(dāng)領(lǐng)袖。領(lǐng)袖型的人一定有包容心，有時候還會裝糊涂，這就是灰度。“灰度”就是不期望下屬能做到百分之百的滿意，功過、人品、能力素質(zhì)及結(jié)果達(dá)到“四六開”，甚至“三七開”就可以了。

第三是洞察力。互聯(lián)網(wǎng)時代對企業(yè)來說最大的影響是，環(huán)境變化快，不確定性增大。在這個意義上來說，要求領(lǐng)導(dǎo)者既要有宏觀思維，又能以小見大，以微見著。他不一定每件小事都關(guān)注，但要能從小事中發(fā)現(xiàn)企業(yè)所面臨的深層次問題和矛盾。這就是一種洞察力。

第四是定力。真正的領(lǐng)導(dǎo)者是很執(zhí)著的，內(nèi)心深實(shí)處是很堅(jiān)定、很自信，很執(zhí)著的。表面上他可能很謙和，實(shí)際上定力很強(qiáng)，在別人都猶豫或者妥協(xié)的時候，他能夠繼續(xù)朝著自己的目標(biāo)努力。

第五是影響力。領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，能夠影響他人追隨你，一起去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。在互聯(lián)網(wǎng)時代，可能更要強(qiáng)調(diào)影響力，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時代更強(qiáng)調(diào)協(xié)同、競合和生態(tài)，而不是威權(quán)和獨(dú)霸天下。

第六，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。一個領(lǐng)導(dǎo)者最終能不能成功，還是要靠互補(bǔ)性的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，而不是依靠單一的個人領(lǐng)導(dǎo)要素。靠單一的領(lǐng)導(dǎo)要素，即靠企業(yè)家的個人能力，不能形成群體能力。領(lǐng)導(dǎo)力要真正在企業(yè)發(fā)揮作用，一定是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能相互成就，相互取長補(bǔ)短，通過互補(bǔ)產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。

第七，自我超越、自我發(fā)展的能力。高超的領(lǐng)導(dǎo)力一定是與時俱進(jìn)的，一定是來自不斷的自我超越、自我提升。任正非當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時的領(lǐng)導(dǎo)力與今天不可同日而語，所以領(lǐng)導(dǎo)力是一個與時俱進(jìn)的過程，是伴隨著企業(yè)規(guī)模不斷成長的過程。

其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)并不是控制別人，主要是控制自我。一個領(lǐng)導(dǎo)者能不能持續(xù)提升領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)鍵在于有沒有自我批判精神。自我批判來源于危機(jī)意識和憂患意識，永不滿足、不敢停歇，持續(xù)追求。

中國改革開放后，涌現(xiàn)出了這么多企業(yè)，這么多老板，但真正能稱得上企業(yè)家的，或者是領(lǐng)袖型企業(yè)家的，并沒有幾個，有很大一部分原因是企業(yè)做到一定程度時，老板的自我發(fā)展就停止了。雄九集團(tuán)張啟明先生認(rèn)為：老板創(chuàng)造了企業(yè)，但也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“天花板”，即企業(yè)家個人的高度和“寬度”，決定了企業(yè)的成長后勁和生命長度。

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