第一篇 緒論 第一章 管理學概論 組織及其特征： 組織是由人組成的、具有明確目的和系統性機構的實體。組織具有三個特征：組織是兩個以上人員的集合體，需要以人為 主體來開展工作、達成目標；每個組織都由一個明確的目的，通常以一個目標或一組目標來表達并反映組織所希望達到的 狀態；具有系統性的結構，借以規范和限制成員的行為，組織的機構可以是彈性的、開放的，也可以是剛性的、嚴密的， 但不管何種類型都具有精細的特征以便明確組織成員間的工作關系。 組織依據其最終目標可以劃分為非營利組織和營利組織兩大類。由于不同類型組織的最終目的不同，所以盡管管理的基本 原理和一般方法具有一定普遍性，但在管理活動中關注的側重點就各不一樣。管理者在實踐工作中要視不同類型組織選擇 適宜的管理方式和技術，有針對性地予以區別對待。 管理的內涵： 管理的概念是管理學中最基本的范疇和起始概念。由于管理的廣泛性和復雜性以及研究的重點不同，至今仍未形成統一概 念。泰勒：管理就是“確切地知道要別人干什么，并注意讓他們用最好、最經濟的方法去干” 。西蒙： “管理就是決策”卡 斯特： “管理就是計劃、組織、控制等活動的過程” 。以上定義從不同側面、不同角度揭示了管理的含義。 管理是一個協調工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同他人一起或通過他人實現組織的目標。管理是一個協同工 作的過程，這個過程代表了一系列進行中的有管理者參與的只能活動；管理是與他人一起或通過他人實現組織的目標，這 就區分了管理崗位和非管理崗位；效率和效果是管理活動追求的兩大目標。其中效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多 的產出；效果是指所從事的工作和活動有助于組織達到其目標。效率是關于做事的方式，效果涉及如何達到組織的目標， 兩者相輔相成，共同構成管理活動追求的目標。 管理的性質 管理在性質上具有二重性，從管理活動的最基本意義和現代管理的客觀要求可分析如下： （1）管理的自然屬性和社會屬性。管理是人類社會實踐的產物，具有同生產力、社會化大生產相聯系的自然屬性；管理 又處于一定的生產關系和社會背景當中，同生產關系、社會制度相聯系的社會屬性。這兩方面的屬性是管理的二重性，集 中體現管理本質。 （2）現代管理的科學性和藝術性。早期的管理活動完全依靠管理者長期積累的經驗，多表現為一種藝術?，F代管理探索 遵循管理活動的客觀規律并根據管理實踐靈活運用一般原理和基本方法，并不斷創新，因而現代管理既是一門科學，也是 一種藝術。 管理的一般特征 管理是一種非常復雜的社會活動，內容豐富，形式多樣，在不同的情境下有不同的具體特點，但作為人類的一項基本實踐， 它有著自身的一般特征。 （1）最基本的任務是實現有效的社會協作。人類社會的一切生產實踐都是以協作形式出現，由于工作任務復雜化程度的 日益提高，人與人之間復雜動態的協作關系已經成為一種常態。管理就是運用科學的程序和方法，通過最佳的工作組合和 最優的機構設置，實現組織協作的最大效用。 （2）最基本的形式是組織。在管理活動中，組織既是管理的主體，又是管理的客體。 （3）最主要的內容是處理人際關系。管理系統包括人與物的關系和人與人的關系。人際關系是管理系統兩大基本關系的 主要方面，對組織的成敗起著決定性的作用。人際關系的有效管理，可幫助協調人與物的關系，并在組織內形成有機合作 的整體力量，大幅增強管理系統的功效。 （4）主要動力是變革與創新。管理實踐中不斷涌現的新問題、新情況推動著管理技術和手段不斷革新，從而使管理思想 和理論不斷豐富和完善；理論上的重大突破同時又反過來指導管理實踐，促使組織的管理成效出現質的飛躍，由此循環往 復，相互促進。 管理的職能 管理的職能即管理的職責和功能。對管理職能的準確界定有極端重要性，它是達成管理目標的前提條件。 組織中各級管理者都要承擔的基本職能有四類，分別是計劃、組織、領導和控制。 （1）計劃。確定組織的目標，制定總體戰略，將計劃逐層展開，制定戰略實施和資源分配的方案。
（2）組織。明確組織當前的工作任務并對任務進行分類與整合，通過設置一系列的機構和職位來承擔這些工作任務。通 過明確組織的指揮鏈并進行相應的職責和權限劃分，構建起完整的組織管理體系。 （3）領導。充分利用各種方法和手段對下屬進行有效的激勵，并為下屬提供必要的指導和支持，以集中精力、實現組織 預定目標的過程。 （4）控制。遵照一定的科學程序，對組織內部各項工作的進展情況與實際效果進行監控和評估，并在出現偏差時及時糾 正的過程。它貫穿管理過程始終，是組織獲得成功的重要手段和必要保障。 現實中并不存在界限分明、簡單純粹的計劃、組織、領導和控制的起點與終點。管理者在進行管理時始終處于一種過程當 中，以連續的方式從事著計劃、組織、領導和控制活動。 管理者 概念：管理者相對非管理人員而言，他們是組織中做決策、分配資源、指導別人的行為、監督別人的活動并對達到目標負 有責任的人。 基層管理者：組織中最低層的管理者，直接與從事產品生產或提供服務的非管理人員打交道。 中層管理者：介于基層與高層管理者之間。 高層管理者：處于或接近于組織頂層，承擔著廣泛的組織決策、制定戰略和目標等責任。 盧桑斯研究指出，處于不同組織層級的管理者在各項管理職能上花費的時間有差異，組織職能所占時間的比例由基層到高 層呈現遞減規律，計劃、領導和控制職能則恰好相反。 管理者的角色 角色是指人們對于在某一社會單元中占據特定位置的個體所期望的一套行為模式。所謂管理角色，實際上就是指特定的管 理行為類型。 （1）人際關系。管理者在這方面有三種角色：掛名首腦，領導者和聯絡者。掛名首腦承擔禮儀性和象征性的職責；領導 者對下屬進行有效激勵和指導；聯絡者維護好外部關系獲取支持，并盡可能掌握各類信息。 （2）信息傳遞。管理者在這方面有三種角色：信息監聽者，傳播者和發言人。監聽者竭力獲取內外部各種信息；傳播者 利用各種方式傳播信息；發言人以各種方式向組織外部發布組織信息。 （3）決策制定。管理者在這方面有四種角色：企業家，混亂駕馭者，資源分配者和談判者。企業家尋求機會創新改革， 謀求組織發展壯大；混亂駕馭者在組織面臨重大的、意外的混亂和危機時發揮作用；資源分配者合理分配組織資源，以使 人盡其才，物盡其用；談判者作為組織代表參加各種類型的談判活動。 管理者角色并不是在所有管理人員中平均分布， 也不可能全部由某個管理者一肩承擔， 不同層級的管理者的側重點不一樣。 信息傳播者、掛名首腦、談判者、聯絡者和發言人等角色更多由組織高層人員擔當，領導者的角色在基層管理者身上表現 更為突出。 管理者應具備的技能 組織的環境變幻莫測，管理者的任務和職責也處在不斷的變化之中，且日益復雜。通常管理者需要三種基本技能，即技術 技能、人際技能和概念技能。 技術技能：應用專門知識或技能的能力，對直接處于一線的基層管理人員尤為重要。 人際技能：與他人共事、理解他人、激勵他人的能力。對所有管理者同樣重要。 概念技能：分析和診斷復雜情況的心智能力。管理者系統化看待組織及外部環境，對復雜情況進行抽象和概念化，對高層 管理者尤為重要。 管理環境 管理環境指能夠對管理活動的成效產生潛在影響的各種因素的綜合，可以劃分為內部環境和外部環境。 1、管理的內部環境指存在特定組織之內，決定著管理系統的存在以及影響其發展的客觀因素的總和，包括人員設備等實 體性因素，規章、條例等體制性因素，人際關系、組織氛圍等無形因素。 2、管理的外部環境指存在于特定組織之外，對管理系統的建立、存在和發展產生影響的客觀因素和條件。又可分為： （1）具體環境，包括那些對管理者的決策和行動產生直接影響并與實現組織目標直接相關的因素，一般有顧客、供應商、 競爭者和壓力集團。 A 顧客：代表著不確定性，管理者必須時刻保持對組織目標客戶的關注，識別和分析他們的需求類型及其變化，從而確保
所做的決策有理有據，有的放矢。 B 供應商：通常為組織提供原材料、設備、資金和勞動力。組織所需資源匱乏會束縛管理者的決策和行動，因而需要以盡 可能低的成本來保證所需投入的持續穩定供應。 C 競爭者：必須時刻保持對競爭者動態的密切關注，并采取有效的途徑和有針對性的策略有效應對。 D 壓力集團：通常也稱作特殊利益集團，是組織不容忽視的外部環境力量。壓力集團往往通過游說政府官員、利用媒體及 輿論或直接的組織抵制活動等方式來影響組織的決策和行為，以達成維護某種特殊利益的目的。管理者必須及時了解關鍵 壓力集團的利益訴求，保持維護彼此間良好關系；準確預見有可能產生的負面影響，采取相應的對策盡可能消除或弱化， 從而樹立良好的社會形象。 （2）一般環境包括可能影響組織的廣泛的經濟與技術、政治與法律、社會與文化、人口與地理等領域的因素。這些領域 的變化對組織的影響相對較小，但一旦發生大環境的急劇惡化會對組織的發展產生不可估量的巨大影響。 環境管理 根據外部環境的特點和客觀形勢的變化采取相應的技術和方法對其進行評估與管理具有很大現實意義。 （1）評估環境。環境的變化及其特點由環境的不確定性程度造成，因而評估環境也就是評估其不確定性，分為組織環境 的變化程度和復雜程度兩個維度。 （變化程度：不可預測的變化，分為動態和穩態。復雜程度，評估標準在于組織環境中 的要素數量以及組織所擁有的與這些要素相關的知識） （2）利益相關者關系管理。利益相關者是組織外部環境中影響組織決策和行動或受其影響的任何相關者。加強利益相關 者管理有助改善環境變化的可預測性，是組織變得更為柔性，從而減少環境變化的沖擊。利益相關者關系的管理方式取決 于他們對組織的關鍵程度以及環境的不確定性程度， 并在此基礎上形成的二維矩陣中分為跨域管理、 利益相關者伙伴關系、 利益相關者管理、掃描和監控環境四種具體管理方式。 管理學的性質 管理學是系統研究管理活動基本規律和一般方法的科學，是管理實踐經驗的科學總結和理論提升。 （1）管理學是一門綜合性的交叉學科。二重性--自然科學 VS 社會科學；復雜性—綜合利用經濟學、社會學、心理學、倫 理學、運籌學等。 （2）管理學是一門緊貼實踐的應用性學科。 （3）管理學是一門具有鮮明時代特色的學科。 管理學的內容 （1）管理原理，研究基礎性理論中的一般性問題，如管理的含義、目的、特征、公平理念等。 （2）管理職能。 （3）管理技術和方法，研究管理者如何做這一問題，如人員測評技術、計劃評審技術、關鍵事件分析法。 （4）管理者，研究“什么人來做” ，如個體層面的價值觀、知識、技能；群體層面的結構、關系等。 （5）管理環境。 （6）管理效果，主要標志是效率和效益，它是對管理目標實現程度的衡量。 （7）管理思想史，在考察管理實踐的發展歷程基礎上對管理思想的演變過程所做的理論回顧。 上述七個模塊是當今管理學研究的主要內容，隨著科學技術水平和人類認識能力的不斷發展，隨著管理實踐的不斷發展， 管理學的范疇將不斷擴大，具體內容也會不斷更新，這也有助管理學基礎理論體系的繼續發展與完善。 管理學研究方法 管理學研究的目的是透過時間顯現的種種表象揭示管理活動的基本規律，幫助人們認識管理的本來面目。 1、研究過程 （1）確定研究目的，有探索性研究、描述型研究、解釋性研究三種研究類型。 （2）概念化。厘清或定義與管理研究有關的所有概念的含義。 （3）選擇研究方法。根據所要研究的問題選擇合適的方法，如實驗法、調查法、實地研究法、內容分析法等等。 （4）操作化。明確用以測量變量屬性的程序。 （5）總體和抽樣。 （6）觀察，收集實證資料。
（7）處理資料。 （8）分析資料，提出管理研究結論，并根據結論驗證當初的研究假設。 （9）應用。 2、研究方法 （1）實驗法，一種探索因果關系的觀察法，適用于范圍有限，界定明確的概念和假設。Eg.霍桑實驗。 優點：使自變量獨立，進而因果推論；相對容易復制；具有很強的嚴密性。 缺點：人為操作，實驗中發生的事情未必會在現實世界中發生。 （2）調查法，從研究總體中抽選樣本，并對樣本進行問卷調查，適用于大的總體進行描述性研究或解釋性研究。Eg 民意 測驗。 優點：經濟性，可收集大量資料，資料的標準化程度高。 缺點：易受人為因素影響，不利挖掘深度信息，實施起來不夠靈活。 （3）實地研究法，在自然的管理情境下直接觀察管理活動表象，適用于難以定量化，宜在自然情境下進行研究的主體與 過程。Eg 角色、關系、亞文化。 優點：提供深入理解、有彈性、花費小。 缺點：易遭遇倫理困境，不適合他群體的統計描述。 （4）非介入性研究法，依賴成文文件、現有統計資料以及歷史記錄，可分為內容分析法、既有統計資料分析法、歷史/比 較分析法。 優點：經濟、安全，能夠研究較長時間內發生的事件。 缺點：局限于記錄下來的內容，存在效度、信度問題。 （5）評估研究法，一種應用性研究，通常采取實驗或準實驗設計，也可采用資料收集和分析方法，適用研究管理干預效 果。 優點：有助對管理決策的正確與否進行判斷。 缺點：面臨倫理困境。 學習管理學的意義 管理學是人類社會實踐發展的產物，在短短的一百多年里迅速興起、發展、繁榮，在于生產時間緊密結合的過程中顯示出 巨大的社會功能，具有廣闊的發展前景，因而學習和研究管理學具有重要意義。 （1）有助把握現代管理規律，提高人類社會實踐活動的能力； （2）有助合理組織生產力的要素，提高生產力水平，充分發揮生產力在人類聞名進步中的作用； （3）有助個人更好地適應社會，增強生存能力。 每一位致力學習和研究管理學的人，都需要從實際出發，認真學習先進的管理理論，通過豐富多彩的管理實踐鍛煉自己， 才能在管理理論的研究過程中真正領略到管理學的樂趣。 第二章 管理理論的發展與演變 管理理論萌芽時期 19 世紀中葉至 19 世紀末為管理理論的萌芽時期。文藝復興時期，在新教倫理、自由倫理、和市場倫理三股力量的驅動 下，歐洲各國在社會、政治、經濟、技術等方面經歷巨大變革，沖破封建主義的嚴重束縛，取得資產借機革命的勝利和產 業革命的發展。理論家和實踐者為了應對在機器大生產和工廠制度普遍出現所帶來的諸如選擇管理者、組建高效率勞動隊 伍等系列問題，不斷積累和總結管理經驗，形成早期的管理思想。 早期的管理思想大體有兩類，一類以提出勞動分工的亞當斯密為代表，偏重關于管理職能、原則等方面的理論研究， 一類以巴比奇、歐文為代表，偏重于管理技術和方法的研究。 早期的管理思想已明確體現和闡述管理的原則，但沒有形成完整的管理思想體系。不過，早期管理思想為其后的科學 管理運動打下了基礎：區分了管理者與投資者的職能；預見到管理的地位將不斷提高；促使人們認識到管理是一門具有獨 立完整體系的科學，值得研究豐富和發展。 科學管理學派 泰勒是科學管理學派的代表人物。科學管理學派致力于傳播效率主義，理論的核心思想是指導人們用科學理性的思維進行 管理，主張用科學的管理原理和方法提高勞動生產率，并要求勞資雙方實行重大的精神變革以達到共贏的目的。泰勒的主
要貢獻在于使管理走向科學化。他提出了謀求最高生產率的科學管理四項原則；強調標準化管理和激勵性工資的作業管理 理論；推崇計劃職能與執行職能相分離；認為雇傭雙方要通過合作提高生產率，以實現雇主低成本和雇員高工資的雙重目 標。 泰勒的科學管理因對組織較高層次的研究相對較少，理論深度略顯不足。但是，以泰勒為代表的科學管理學派以其科學管 理原理和實用工具奠定了管理學的理論基礎，而且在實踐中也有力促進了社會生產力的發展。繼泰勒之后，巴思、甘特、 埃墨森等人繼承和發展了科學管理思想，而泰勒也因在科學管理領域的出色貢獻，被后人譽為“科學管理之父” 。 工業心理學 以孟斯特伯格為代表的工業心理學誕生于 20 世紀初，其目的是追求個人在工業中的最高效率和最適宜的環境條件，增加 企業的經濟效益。孟斯特伯格首倡將心理學的研究方法應用于工業生產領域，其研究成果被廣泛地應用到職業選擇、勞動 合理化、以及改進工作方法，建立最佳工作條件等方面。孟斯特伯格的研究缺陷在于只限于個人心理，缺乏社會心理學和 人類學的觀點與論據的支持。但是，他所開創的工業心理學對后來的人際關系運動產生深遠影響，它為管理學提供了一個 新的發展方向，為管理思想開辟了新思路。 管理過程學派 法約爾是管理過程學派的主要代表人物。管理過程學派又叫管理職能學派。法約爾的管理思想來自管理時間，他以大企業 的整體作為研究對象，提出了帶有普遍意義的管理原則和方法，主要包括：管理有別于經營，管理活動只是經營活動的一 部分，有自身的職能體系；提出管理活動有計劃、組織、指揮、協調、控制五項職能；提出管理活動要遵循的包括勞動分 工、統一指揮等在內的 14 條管理原則。 法約爾的理論缺陷在于偏重研究組織內部的管理要素和過程，忽視組織發展的外部環境。然而，他提出的一般管理理論為 后來的管理過程學派奠定了理論基礎，還對西方管理思想的發展和實踐有著深遠影響，被譽為“一般管理理論之父” 。 組織理論學派 代表人物是法約爾和韋伯。組織理論學派的研究對象是整個組織。法約爾在“一個公司如何才能組織得更好”這個問題的 思考中形成了管理職能劃分和組織結構體系等方面的深刻見解。韋伯則是在理想官僚制和權力類型劃分上極力推進了組織 理論的發展。 韋伯官僚制的核心思想是通過職務或者職位取代個人或者世襲地位來管理。 這種理想的官僚制是以理性-法律 權力為基礎的行政管理體制，包含高層、中層、基層三個層次的組織架構。韋伯理論的創新指出是跳出官僚制效率的爭論， 關注官僚制的準確性、連續性、紀律性和可靠性。韋伯強調規則、能力、行政組織理論，為社會發展提供了一種高效率的、 合乎理性的管理體制。 管理理論發展的過渡時期 20 世紀三四十年代，為了擺脫全球性經濟危機和世界大戰帶來的蕭條，管理者開始意識到單純用古典管理理論和方法已不 能有效激勵和控制工人以達到提高生產率和增長利潤的目的，開始從生理學、心理學、社會學等學科出發系統思考企業中 有關人的問題。 人際關系學派 理論源于梅奧等人的“霍桑實驗” ，得出人作為“社會人” ，絕不僅僅追求金錢等物質享受，同時還希望滿足友情、歸宿、 受人尊重等社會性需求?，F代社會管理應該從經濟、社會、心理等多方面去實施，以達到提高員工勞動生產率的目的。人 際關系理論的核心思想：工人是“社會人” ，而不是“經紀人” ；企業中存在非正式組織；新的領導能力在于提高工人的滿 意度。 人際關系理論對古典理論做了修正和補充，開辟了廣泛結合社會學、心理學的新的管理理論和方法，促進行為科學的誕生 和發展。在實踐管理中發展出的人本管理、參與管理、自我管理等對現代企業的發展和進步產生了深遠影響。但是，梅奧 等人過于注重非正式組織而忽略了正是組織，過于偏重與人的感情和社會的因素而忽略了理性和經濟因素對人的激勵作 用，具有一定的歷史局限性。 社會系統學派 社會環境的變遷和時代的進步顯現出人對組織成功的重要性，組織是一個集人、財、物等諸多因素于一體的綜合性系統。 社會系統學派從社會學和整體論的觀點來研究管理，認為社會的各級組織都是一個由相互聯系的各個部分構成的整體，并
把組織置于更大社會系統中加以考察。該學派代表人物是巴納德。 社會系統學派既吸收了古典組織理論的合理成分， 又融合了人際關系理論關于非正式組織的觀點， 圍繞 “協作系統” 和 “決 策”等新概念簡歷了領導和決策研究的基本框架，成為領導理論學派、決策理論學派及系統管理學派的理論源頭。 現代管理理論的形成時期 20 世紀 50 年代，是現代管理理論的形成時期。世界特別是西方國家進入了政治調整和經濟恢復時期。人們在物質需求有 基本保障基礎上提高了對生理和心理等多方面的需求，導致勞資矛盾不斷尖銳。管理研究開始圍繞“如何激勵員工，提升 工作效率”這一主題。 經驗主義學派 又稱經理主義學派， 基本管理思想有： 有關企業管理的理論應該從企業的實際出發， 特別是以大企業管理經驗為研究對象， 抽象概括后傳授給管理人員，向經理提出實際的建議。 “歸根到底，管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行，其驗證 不在于邏輯而在于成果，其唯一權威就是成就” 。 德魯克是其代表人物之一，被譽為世界管理學界的“大師中的大師” 。德魯克的管理思想主要體現在以人為本的管理體系， 以成就與道德為中心的管理價值觀，以自我控制為主的管理目標論，以實踐為核心的管理本質論和以高層戰略管理為中心 的管理戰略觀等。德魯克最主要的觀點是“人是企業最重要的資源” 。此外，他強調成就，包括企業的經濟成就和員工的 個人成就。德魯克從一個寬廣的外部視角來考察管理，研究管理人物的范圍及其各方面的必要條件，然后才轉而討論組織 的工作和管理的技巧，討論高層管理以及它的人物、結構和戰略。德魯克打理推動了現代管理學的發展。 行為科學學派 行為科學是一門研究人類行為規律的科學，和人際關系學派一脈相承，尤以專注與個體行為研究的激勵理論學派見長。激 勵理論的代表人物有馬斯洛、麥克利蘭、赫茨伯格、斯金納、麥格雷戈等人。 馬斯洛、麥克利蘭、赫茨伯格專注于內容型激勵理論。馬斯洛認為人的需要可按重要性和層次性氛圍生理、安全、感情和 歸屬、地位和受人尊重、自我實現五個等級。當某一低級的需要得到最低限度的滿足后，人才會追求高一級的需要，如此 逐級上升，成為推動繼續努力的內在動力。麥克利蘭的成就激勵理論主張人的社會性需求包括權力、社交、成就需求，這 些需求來自后天，來自于環境、經歷和培養教育。企業可以通過培訓發展提高員工的成就動機，進而提高工作業績。赫茨 伯格提出雙因素理論，認為保健因素和激勵因素涵蓋不同內容，在滿足人的需求方面扮演了不同的角色。 斯金納在強化型激勵理論上見長。他在操作性條件反射理論的基礎上，提出管理者可以運用正強化和負強化的辦法來影響 員工行為的后果，從而修正行為。在管理上，正強化就是獎勵那些組織需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰 那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。該理論在組織行為校正上有立竿見影效果，在實踐中廣為采用。 麥格雷戈從人性假設的角度出發研究激勵和管理問題。 他以人性假設為依據， 提出了 X 理論和 Y 理論。 X 理論是傳統的 “胡 蘿卜加大棒政策” ，Y 理論遵循人希望且需要工作的基本理念。麥格雷戈認為應當摒棄 X 理論，提倡 Y 理論：在管理上給 員工更多的支持和幫助；結合工作本身的內在激勵，讓員工承擔更多挑戰性工作，擔負更多的責任，給予員工更多的自主 權，讓員工參與管理、分享權力。 激勵理論學派從分析人性假設和人的需求入手，深入探討個體行為背后的心理動機，試圖尋找出如何激勵人的積極性的基 本原理和一般方法，為實踐中的管理決策提供了有用的理論指導。 領導理論學派 領導理論學派源于社會系統學派，通過對成功領導者的個人特質和行為風格的分析，通過解釋影響領導有效性的權變因素 建構起普遍適用的領導模式，為管理實踐中的決策者提供實用指南。 決策理論學派 起源于社會系統學派，以社會系統論為基礎，借鑒行為科學、系統論的觀點，運用電子計算機技術和統籌學的方法發展了 巴納德的決策理論，提出了諸如決策前提、組織影響力、決策的程序化和非程序化等一系列與決策相關的概念，確立了獨 立的理論結構，為管理和組織理論的深入研究奠定了基礎。西蒙和馬奇是其代表人物，他們認為管理就是決策，決策貫穿 于管理的全過程，主張以有限理性的人代替絕對理性的人，用“滿意原則”代替“最優原則” 。認為可以通過決策最優的 管理方法，使組織結構與目標相符，以提高結果的有效性，從而達到提高效率的目的。
現代管理理論的發展時期 20 世紀 60 年代是資本主義經濟高速發展的黃金時期。也是一個承上啟下的重要時期。一方面，資本主義經濟獲得空前發 展，社會秩序穩定、政治環境寬松，企業為未來有良好預期，愿意通過戰略規劃和執行來達到長遠目標，戰略思想由此興 起。另一方面，經濟飛速發展的繁榮景象中也隱藏危機，市場競爭日趨激烈，賣方市場的絕對地位開始動搖，促使企業更 加關注顧客需求和組織績效，營銷學派得以出現。 戰略管理學派 60 年代， 西方管理學界認為未來可以計劃。 該學派的核心思想是根據組織的特點和組織內外部環境的變化， 從長遠、 全面、 發展的眼光來看待管理。通過清晰描述組織發展的未來藍圖和競爭路徑來指導組織的經營決策和運作；通過使戰略成為管 理者整合內部資源、利用市場機會、規避外部風險、謀求組織壯大和長壽的利器。安索夫和錢德勒是其代表人物。 戰略管理學派將時斷時續的變革、動蕩和不確定性等革命性觀念轉化成能夠幫助組織成功繁榮的工具，是管理者的眼光擴 展到組織的全局利益和未來發展。它也在歷史上第一次為管理時間提出了適用的語言和程序，使得現代組織能夠明確地界 定經營管理中的深層次問題，定義組織的未來前景及發展路線。 營銷管理學派 60 年代興起的營銷管理學派促使企業的經營觀念從“生產導向”向“市場導向”變革。該學派的核心思想是企業要明確社 會對組織所提供的服務或產品的需求，企業優先考慮的中心問題應是滿足顧客而不是簡單地生產商品，主導公司的應是營 銷而不是產品。列維特和科特勒是其代表人物。 組織績效理論學派 該學派是應依照企業組織戰略方向建立評價體系的需要而興起。西肖爾是其代表人物。他認為組織的目標多種多樣并相互 矛盾，各目標重要性不同，組織不可能同時使所有目標值都達到最大，因此必須權衡眾多目標的價值。他認為需要一種模 式來對經營狀況做出全面的評價，由此建立衡量組織經營活動業績的金字塔型的指標層次系統，提出評價標準體系的三類 系統模式。盡管組織績效評價戰略導向和環境導向的興起，使得西肖爾的指標層次體系略顯不足，但是他提出對組織效能 進行組合評價的層次系統，以及評價過程中要有行為學指標等思想，為管理和評價組織績效有很大啟發意義。 現代管理理論的繼續發展時期 70 年代，西方國家爆發經濟危機，進入滯脹時期。隨著資本和生產更加集中，企業的規模日夜擴大，內部組織結構也愈加 復雜。企業需要從全局利益出發，處理好組織內部各個單位或部門之間的相互關系，保證組織整體的有效運轉。另一方面， 企業經營活動范圍擴大， 多元化與國際化程度不斷提高， 各國政府的干預和工會的力量等外部環境增強對企業活動的影響， 企業需要建立起與外部環境的可靠聯系，以順利適應外部環境的劇烈變化。 權變管理理論學派 起源于美國經驗主義學派，認為在組織管理中，要根據組織所處的外部環境和內部條件的發展變化而隨機應變，沒有一成 不變、普遍使用的管理理論和方法。代表人物有勞倫斯、盧桑斯、伍德沃德等。 該理論較好地綜合了各種管理學派理論的學術成果，倡導的權宜應變思想適應了社會、經濟、科教、政治等復雜多變的外 部環境對組織管理的要求，對管理實踐具有較強的指導意義。但是，該學派過分強調管理的具體情境即特殊性，否認管理 的普遍性、規律性和共性，使之在管理實踐中也暴露出弱點。 系統管理理論學派 該學派起源于社會系統學派，認為組織是一個由互相聯系的若干要素組成、為環境所影響并翻過來影響環境的開放的社會 技術系統，包含目標和價值、結構、技術、社會心理、管理五個分系統。主張要以整個組織系統為研究管理的出發點，研 究一切主要的分系統及其相互關系。系統管理學派突破了以往管理研究僅局限于組織的某個局部或環節的缺陷，但理論本 身成熟度不夠和在實踐中顯得過于抽象和復雜，難以成為有效的行動指南。 管理科學學派 與泰勒的科學管理理論屬同一思想體系，研究范圍遠超泰勒時代的操作方法和作業研究，研究的問題也更為廣泛和復雜。 管理科學學派的主導思想適宜運籌學為理論基礎，使用先進的數理方法及管理手段，是生產力得到最為合理的組織，以獲
得最佳的經濟效益。管理科學學派較少關注人的行為因素，忽視定性分析，試圖運用定量的方法把復雜環境下的各種復雜 因素簡單化，在現實中的應用有限。伯法等人是其代表人物。 管理理論的新發展和多元化時期 80 年代，世界政治經濟處于深刻的變革過程中，管理思想也隨之產生重大調整，主要體現為從過程管理向戰略管理轉變， 從產品的市場管理向價值管理轉變，從行為管理想文化管理轉變，管理理論和學派出現多元化趨勢。 日本企業管理研究 80 年代，美國經濟面臨嚴峻挑戰，日本經濟卻保持強勁的發展石頭，涌現很多優秀企業，吸引眾多學者關注和研究。帕斯 卡爾和奧奇是其中的代表人物。 帕斯卡爾提出 7S 結構理論，他將日本企業的成功原因歸結為該國管理者重視軟性 4S（技能、人員、共享價值觀和作風） ， 而西方企業只重視硬性的 3S（戰略、結構、體制） 。他還提出合適、分裂、競爭和超越這四個因素能夠保持企業長盛不衰。 奧齊發現日本企業的經營管理效率一般高于美國企業，其關鍵因素在于終身雇傭制、緩慢的評價和升級、非專業化的經歷 道路等。他還歸納出 Z 形組織的特點，描述了美國企業建設 Z 形組織的實施步驟。 品質管理研究 戴明和朱蘭是代表人物 戴明學說的核心在于全面質量管理的重要性，他反復強調質量管理與改善并不是個別部門的事，而是需要最高管理層的推 動才能奏效。他還提出了 14 條質量管理要點，PDCA 循環等，給美國企業帶來了尊重人性的管理革命和體制創新，為美 國日后的技術突破、經濟增長和新經濟崛起奠定了堅實的基礎。 朱蘭倡導的質量管理理念和方法始終影響著世界質量管理的發展。他最早提出質量成本和質量環，最早把帕累托原理引入 管理領域，提出質量管理中的 80/20 原則。他提出的質量計劃、質量控制和質量改進被尊稱為“朱蘭三部曲” 。 未來學派 托夫勒將人類文明劃分為農業階段、工業階段和超工業階段。他指出在第三階段中，客戶化生產將取代大規模生產，消費 者和生產者的界限將模糊不清，公司的結構、目標和責任將發生根本變化，這些被后來的實踐證明。 奈斯預言未來將實現十大改組，其中一些改組已被實踐證明。他正確預測全球化時代到來，認為世界經濟越強大，對其中 最小的游戲者越有利。此外，他還提出網絡化等眾多預測。 跨國企業研究 全球化趨勢促使。鄧寧提出的國際生產折中論。 跨文化研究論 80 年代，跨國企業在管理不同民族文化背景的員工時遇到了挑戰，跨文化研究順勢產生。 當代管理理論的繁榮時期 90 年代以后，人類社會邁進以信息經濟、知識經濟、客戶經濟為特色的時代，管理實踐也豐富多彩，管理學界呈現形態知 識化、組織虛擬化、結構扁平化、手段和設施網絡化、文化全球化等顯著特點。管理理論出現百花齊放百家爭鳴的繁榮景 象。 創新理論研究 羅杰斯以滿足消費者對新產品的需求為立足點，提出了企業產品創新戰略，她認為企業不僅要引入新產品，還必須富有想 象力的改進已有產品以滿足消費者需求?？死锼固厣瓘男袠I歷史角度，從企業外部產業和技術發展的角度分析了漸進性創 新導致行業中已定型企業失敗的過程，提出應對突破性技術變革風暴的五項原則。 知識管理理論研究 野中郁次郎提出的知識創新的螺旋觀點、傘形管理理念和 BA 理論，準確解釋了知識生產的終點和起點，辨識了知識生產 模式的常規類別。布羅金指出智力資本是使公司得以運行的所有無形資產的總稱。達文波特和普魯薩克將管理知識、運營
知識的概念引入到工商管理中。 流程再造學派 流程再造理論涵蓋了 90 年代流行的眾多管理思想，包括全面質量管理、JIT 生產技術、顧客服務、建立在時間基礎上的競 爭和精益生產等概念。其創始人哈默和錢皮強調組織必須明確自己的關鍵生產過程，并盡量使之簡捷有效。 盡管流程再造思想在實踐中遭遇很多失敗，但是它鼓勵管理人員重新思考如何最佳地組織企業運營，以及它提倡企業應按 照流程而非職能進行組織的理念，具有重大的理論價值和實踐意義。 管理理論主要流派 在不同的時代背景和社會條件下，發展中的管理實踐總會面臨新的管理困境，需要新的理論提供解決思路和技術指導，因 而理論研究總是處于一個應管理實踐而變遷的動態過程中。 科學管理學派 科學管理理論在人類管理史上有里程碑式的意義。它主要致力于效率主義的傳播，極大推動了人類社會的進步。主要代表 人物有泰勒和吉爾布雷思夫婦。 泰勒的主要觀點： （1） 提高生產率和科學管理原則.泰勒提出科學管理的四項原則，根本目的是運用科學化、標準化的管理方法謀求最高 效率。 （四項原則：對工人提出科學的操作方法；科學挑選培訓工人；與工人們衷心合作；管理當局與工人在工 作和職責上對等劃分） （2） （3） 作業管理。作業管理包括標準化管理和計件工資制。標準化管理通過標準作業定額和標準作業條件實現。計件工 資制則是按照工人是否完成其定額而采取不同的工資率。 職能化管理和例外原則。職能化管理包括設置計劃層和實行職能工長制兩個部分。例外原則則是企業的高級管理 人員把一般日常事務授權給下級管理人員處理，自己只保留例外事項，即重要事項的決策權與監督權。經理人員 必須集中精力“考慮重大決策問題并研究在他手下的重要人員的性格及合適性等問題” 。 （4） 精神革命。泰勒認為科學管理是一場重要的精神革命，每個人都要對工作、對同時建立其責任觀念；每個人都要 有很強的敬業心和事業心。只有勞動生產率提高了，雇主和工人才都能受惠。 泰勒的理論突破了管理研究的經驗主義，使人們認識到管理上引進科學研究方法的重要性和必要性，開辟了管理學的新 紀元。他的思想對于組織的構建和制度規范的設定都具有重大的意義。同時，泰勒強調的精神革命、變關注分配為關注生 產、強化共同利益的思想在調整勞資關系、營造和諧生產氣氛方面具有重大作用。 然而，泰勒的科學管理起始于工廠現場作業試驗，存在過于重視技術，強調個別作業效率、對人的看法偏頗、忽視人的動 機的多面性和企業的整體功能等局限。 吉爾布雷思夫婦 （1） （2） 動作研究和動作經濟原則。這是他們做出最大貢獻的領域。動作研究致力于消除不必要的、無效的動作，找出一 種最好的操作方法。這組操作方法也是一種最經濟的動作，可以提高功效，也就是所謂的“動作經濟原則” 。 疲勞研究。即研究出一種工作和休息的合理搭配方法，以及恰當的環境布置，使得工人的疲勞減少而產量增加。 一種是基礎的常識性的方法，如縮短工作時間，使休息時間更有效，改進福利設施等。一種是科學實驗方法。先 通過動作研究找出最佳的操作方法使之標準化，以消除一切不必要動作減輕操作者的疲勞程度。然后進行時間測 定，借以找出一種最佳的工作與休息的時間組合。 （3） 他們還從制度化管理，工作、工人和環境之間的關系以及重視企業中人的因素等方面闡述他們的思想，以幫助企 業改進工人的能力、提高勞動生產率。 雖然吉爾布雷思被人們稱為動作研究之父，但他與夫人的研究領域遠遠超出了動作研究的范圍。他們致力于改善人及其環 境，把新的管理科學應用到實踐中去，使之更容易被人們所接受并取得成功。人們可以根據他的工作成果制定出更好的動 作模式，提高生產率，并以此建立健全激勵報酬制度。這些思想對后來的行為科學的發展有一定的影響。 行為科學學派 行為科學學派從人的角度出發來看待管理問題，開辟了管理研究的新領域?？蓜澐譃閮纱髸r期，前期是 20 世紀二三十年 代以梅奧為代表的人際關系學派，后期是 50 年代后的激勵理論學派。
霍桑實驗 霍桑實驗是指從 1924 年 11 月至 1932 年 5 月在美國西屋電器公司的霍桑工廠進行的一系列實驗，這些實驗對人際關系學 活和行為科學的創立有很大作用。 （1） 照明飾演和電話繼電器裝配實驗。這一階段主要是照明實驗以及針對其他影響生產率的因素而進行的實驗。實驗 期間，工人生產率一直在提高。梅奧等人認為工人是從社會的角度被激勵和控制，效率的增進和提高，主要是由 于工人的社會條件，以及人與人之間關系的改善。 （2） 大規模訪談計劃實驗。訪談中，員工可對公司領導、保險計劃、升級、工資報酬等發表意見。工人有了發泄不滿 的機會后生產率提高。這使企業當局認識到必須對工廠管理人員進行訓練，使他們更好地了解工人的個人情緒和 實際問題，多采取談心的方式，少采取說教的方式。 （3） 電話線圈裝配工實驗。這項實驗是為了研究非正式組織的行為、規范及其獎勵對工人生產率的影響而設計的一組 實驗。實驗證明非正式組織能在一定程度上約束內部成員的行為，對此有必要采取新的管理領導技術。 梅奧 （1） （2） 工人是社會人，不是經濟人。梅奧等人認為工人不是單純追求金錢收入的，還有社會方面和心理方面的需求。因 而激勵從了從技術和物質條件著眼，還應當結合社會和心理方面。 企業中存在非正式組織。非正式組織在企業中有兩種作用：保護工人免受內部成員的疏忽所造成的損失；保護工 人免受非正式組織以外的管理人員的干涉所造成的損失。正式組織以效率邏輯為標準，在管理人員和技術人員中 占更重要地位；非正式組織以感情邏輯為標準，在工人中更占重要地位。管理人員需協調這兩種邏輯，以事兩類 人群互相協作，發揮各自作用提高效率。 （3） 新的領導能力在于提高工人的滿足度。 依據社會人和非正式組織的觀點， 企業管理人員應當同時具有技術-經濟技 能和人際關系技能，提高員工滿足度，鼓舞員工士氣，進而提高勞動生產率。 人際關系學派突破古典管理理論，首次把管理研究的重點從工作和物的因素轉到人的因素上來。同時結合社會學、心理學 等學科知識提出新的管理理論和方法，推進了行為科學的發展。由人際關系學說發展起來的人本管理、參與管理、自我管 理等理念對現代企業的管理實踐產生了深遠影響。 但是，梅奧等人過于重視非正式組織而忽略了正式組織，過于偏重人的感情和社會的因素而忽略了理性和經濟因素對人的 激勵作用。 管理過程學派 以法約爾為代表，他們始終僅僅圍繞管理的概念、職能、原則、方法等基本范疇展開長期的研究，推動了管理理論體系和 管理實踐的發展。 法約爾 （1） （2） （3） （4） 企業的基本活動與管理的職能。法約爾專門就“經營” “管理”進行區分，他指出任何企業都存在包括管理在內 的六項基本經營活動。他將管理單獨提煉出來，并定義管理由“計劃、組織、指揮、協調、控制五項職能構成” 。 提出社會有機體的概念。社會有機體由多個成員結合構成，在變化發展中形成日趨專門化和復雜化的管理機構。 管理活動因有機體存在，社會有機體因管理活動得以有效形成和維持。 根據自己長期的經驗提出了具有普遍意義的十四項原則，并提出這些原則不是固定不變，而應當在管理實踐中根 據實際情況靈活運用。 進行管理教育和創立管理理論的必要性。法約爾認為管理能力可以通過教育獲得，由于大公司和組織規模的不斷 擴大，管理教育日顯必要。他認為管理是可以應用于一切事業的獨立活動；隨著一個人職務的提升，越來越需要 管理活動；管理知識可以傳授。 法約爾是 20 世紀上半葉歐洲貢獻給管理運動的最杰出的大石，對現代經營管理影響深遠。其理論不足之處在于，只考慮 了組織的內在因素，沒有考察組織同其外在環境之間的關系。 孔茨 把管理定義為“通過別人是事情做成的各項職能” 。他強調管理的概念、理論、原則和方法，認為管理工作是一種藝術， 其基本理論和方法可應用于任何一種現實情況。 他把管理的職能劃分為計劃、組織、人事、指揮和控制五項。他指出，有人認為這些職能是依順序執行的，但事實上，管
理人員是同時執行這些職能的。這些職能中的每一項都對組織的協調有所貢獻，但協調本身并不是一種獨立的職能，而是 有效地應用了這五種管理職能的結果。 孔茨作為管理過程學派的主要代表人物之一，吸取了法約爾管理職能理論的精華，同時又對其他人的觀點進行總結提煉， 建立了管理過程理論的范式。 經驗主義學派 經驗主義學派立足管理實踐，采用案例研究的方法對管理的性質、范式、人物、職責等根本性問題進行深入思考，取得豐 碩成果。代表人物為德魯克，他的思想博大精深，經久不衰，被后人喻為“現代管理之父” 。 （1） 事業理論。三個問題： “你的業務是什么” “誰是你的客戶” “客戶認知的價值是什么” A 構成事業理論的三個假設：組織所處環境；組織使命；組織核心競爭力。三者間邏輯關系為：使命決定愿景，愿景決定 組織結構。 B 有效的事業理論特點：環境、使命、核心競爭力的假設都符合現實；三方面假設相互協調；事業理論為整個組織內的成 員所知曉和理解；事業理論能夠自我革新，不斷接受檢驗。 （2） 戰略規劃。戰略可將事業理論轉變為現實，也是事業理論的試金石。 戰略不是預測，而是為未來做現在的決策。戰略規劃是“決策—執行—衡量”的循環。即：系統制定企業目前的決策，并 盡可能地了解這些決策對未來所產生的影響；系統地組織執行這些決策；通過系統的反饋，對照預期來衡量決策結果。德 魯克管理思想的精要在于管理不在于“知” ，而在于“行” 。如果不想讓規劃僅僅作為諾言和希望，管理當局需切實把各項 資源投入到將來會取得成果的行動之中。 （3）管理的任務。A 明確組織的特殊目的和使命，如工商企業的管理必須始終把經濟上的成就放在首位。B 使工作富有活 力，并使員工有成就。明確組織對社會的影響和對社會的責任。這三項任務通常是在同一時間和同一管理行為中去執行， 甚至不能講某項任務占有更優先的地位或者要求更高的技能或能力。 （4）目標管理。德魯克在《管理的實踐》中提出目標管理，從而綜合了以工作為中心和以人為中心的管理技能和管理制 度。目標管理使員工發現工作的興趣和價值，從工作中滿足自我實現的需要，同時也實現企業的經營目標。目標管理使自 我控制的管理代替別人統治的管理。 （5）有效的管理者。有效的管理者必須養成五種思想習慣：知道把時間用在什么地方；注重外部作用，把力量用在獲取 成果上，而不是工作本身；把工作建立在優勢上；把精力集中于少數主要的領域；做有效的決策。 （6）績效精神。德魯克認為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事，組織成功的標準建立在充分發揮個人長處上。 企業可以培養績效精神：組織的重點必須放在高標準的績效上；組織的重點必須放在機會上，而不是問題上；有關人的各 項決定，必須表明組織的價值觀和信念；有關人的各項決定中，管理層和經理人都應表明公正這一要求。 總的來說，德魯克充分吸收經典管理理論與人際關系學說的思想精髓，注重理論研究和實踐活動的有效結合，既高屋建瓴 地闡述了管理的指導思想，又深入細致介紹了管理的技術細節。他建構的理論體系不僅全面系統，而且前瞻性強，反映了 現代社會化大生產的客觀要求，促成了管理思想的又一次質的飛躍。 戰略管理學派 戰略學派著眼于組織的長遠利益，試圖通過幫助組織制定有效的進攻、退守、滲透、成長等組織戰略以及一系列競爭戰略 來應對環境變遷和未來挑戰，達到維護組織整體效益的目的。新時代的管理日趨復雜化、動態化，各類組織在激烈競爭中 求生存謀發展，戰略管理學派迎合這一需要快速崛起，影響廣泛。 安索夫 （1） 安索夫范式。安索夫提出成功戰略的范式，明確闡述了優化企業獲利能力的具體條件。此范式包括五個要素： A 不存在任何放之四海而皆準的戰略模式 B 企業的成敗取決于其所處環境的動蕩水平 C 企業的經營戰略必須隨著環 境變化而做調整 D 企業的管理能力能夠與環境相適應 E 影響企業成功的內在變量包括：認知變量、心理變量、社 會變量、政治變量和人文變量 （2） PEST 分析框架。安索夫認為戰略行為是企業對外部環境的適應以及由此而導致的企業內部結構化的過程。企業 制定戰略首先要評價外部環境，即 PEST 分析框架，評估政治、經濟、社會、技術對企業的影響，辨識企業長期 的變化驅動力及外部各環境要素對企業的不同作用，從而確定關鍵環境因素，并以此制定企業戰略，調整組織結 構，使企業與環境相適應。 （3） 協同觀念。安索夫首次將“協同”引入管理學詞匯。協同指，相對于各獨立祖征部分進行簡單匯總而形成的企業 整體的業務表現，即兩個企業之間共生互長的關系，它是在資源共享的基礎上產生的。協同表達公司的整體價值
大于公司各獨立組成部分價值的簡單相加。 （4） （5） 戰略決策模型。指對公司擴張和公司業務多元化予以分別處理，不將戰略規劃視為一體。該模型的中心概念是差 距分析，明晰自我定位后，界定目標，明確為實現這些目標而必須采取的行動。 安索夫矩陣。該矩陣以 2×2 的矩陣代表企業試圖使收入或獲利成長的四種選擇：市場滲透、市場開發、產品延 伸、多元化經營。 安索夫開創了戰略管理學派，首先提出戰略管理的理論和方法，并成功把理論帶入實踐領域。 安索夫通過戰略管理將時斷時續的變革、動蕩和不確定性等革命性觀念轉化成能夠幫助組織成功與繁榮的工具。 安索夫第一次提出了適用的語言和程序，使得現代工業企業能明確界定公司戰略中深層次問題，eg 如何成長，如何尋求合 作等。 安索夫的方法過于強調結構完美、確定性和分析性，使企業管理人員創意受限，做出來的戰略不能使用。戰略規劃應是提 出問題而不是回答問題，但安索夫的戰略規劃范式卻是為企業戰略找出答案而設的。 波特 （1） “五力模型”和“三大戰略” （ 《競爭戰略》 ） 。五力指決定產業競爭的五種作用力：進入威脅；替代品威脅；買房的侃 價能力；賣方的侃價能力；現有競爭者之間的競爭。由于全方位考慮了產業環境中的各種因素， “五力模型”被認為是分 析產業環境的有力工具。 “三大戰略” ：成本領先戰略；差異化戰略；目標集聚戰略。 （2）鉆石理論，用于分析一個國家某種產業為什么會在國際上有較強競爭力。生產要素、需求條件、產業要素和企業要 素在決定。這四個要素具有雙向作用，形成鉆石模型。在四大要素之外，還有政府與機會這兩大變數。機會無法控制，但 政府政策的影響力不可小覷。 波特的“五力模型”和“三大戰略”為他奠定了學術地位，他為企業界提供了使用的戰略基礎架構，讓每一家企業可 以據此發展自己的戰略，尤其是對攻擊與防御戰略給出了全方位的思路。 波特的戰略觀念將現有產業結構視為既定，較少考慮產業變革和建立長期競爭優勢的方法。另外， “五力模型”也缺 乏預測性，很難用來分析迅速變化或前景不確定的行業。 系統管理學派 系統管理學派把一般系統論應用于企業管理，以系統概念分析和考察企業的組織結構模式以及各項管理職能，提高了管理 人員對影響管理實踐的各種相關因素的洞察力，對管理理論的發展和演變產生了巨大影響。 卡斯特和羅森茨韋克是其代表人物，兩人合著《組織與管理——系統與權變的觀點》 ，考察了組織與管理思想發展過程的 三個時期：傳統的組織管理理論；行為科學和管理科學的革命；現代觀點——系統觀念和權變觀念。 （1）系統觀念。他們認為系統觀念為現代組織理論和管理實踐提供了完整的基礎。傳統理論采取封閉系統思想，現代理 論則認為組織是與環境相互作用的開放系統。 組織系統的特征：人為涉及產生；具有分開組織及其環境的界限；目標可以通過不同的投入和不同的方法來實現。 組織系統的五個子系統；目標與價值；技術；結構；社會心理；管理。 在復雜組織中，子系統下又有三個分層系統：作業；協調；戰略。 系統觀念為管理者規定了不同的任務，管理者必須把各個子系統和它們在具體環境中的活動結合起來加以平衡。 （2）權變觀念。重點研究各個子系統中的具體特征和相互關系模式，其基本設想是，在組織及其環境之間，都應有一致 性。組織與其環境及內部設計和諧，能夠提高效能、效率和參與者的滿足感。 不同類型的組織都有適當的關系模式，有關變量間的相互作用能夠被深入了解。 卡斯特和羅森茨韋克在系統觀念的基礎上整合了權變觀念，形成了一個內容豐富完整的體系，系統觀念日益成為管理學研 究的思考起點和原則， 《組織與管理》一書也成為管理學上的經典之作。 權變管理學派 權變管理學派主張因地制宜、對癥下藥，強調要針對不同的具體條件采用不同的組織結構、領導模式和其他管理技術。該 學派為管理理論和實踐之間架起橋梁，促使管理理論朝著實用主義前進。 洛希是其代表，在《組織及其成員：權變法》中提出超 Y 理論。該理論認為：A 人們懷著不同的需求加入組織 B 不同的人 對管理方式的要求不同 C 組織的目標、工作的性質、員工的素質等對組織結構和管理方式有很大影響 D 一個目標的達到， 可以繼續激起員工的成就感，使之為達到新的更高的目標努力。 超 Y 理論認為 X 理論和 Y 理論只代表了人性假設的兩個極端，在現實生活中，人們在工作中的各種表現總是處于這兩個
極端范圍之內。單純使用 X 理論或 Y 理論去指導管理，難以適合不同的具體情況，應根據組織成員的素質、組織工作的 性質等來決定能夠提高管理效率的管理方式。X 理論較適合于非技術性和技術性不強的組織，Y 理論較適合于科學研究、 工程技術和文化教育等組織。而超 Y 理論則體現了權宜應變的管理思想，超 Y 理論本身也成為權變理論的理論基礎。 超 Y 理論有效解決了 X-Y 理論中 X 理論和 Y 理論對立的狀態。 用權變的觀點來看， 企業采用 X 理論或 Y 理論或兩者的結 合，主要看企業的性質、所處的發展階段等因素以及員工的情況。 第二篇 計劃 第 3 章 計劃的基礎 計劃職能是各項管理職能的基礎，計劃工作包含定義組織的目標，制定全局戰略以實現目標，并開發一組廣泛的相關計劃 以整合和協調組織的工作。計劃既要確定組織當前的目標，也需要考慮組織的未來，既需要考慮組織長期的使命和發展戰 略，也需要考慮具體的業務開展計劃，既關系結果，也關乎手段。 計劃工作的目的和意義 計劃工作的目的在于有效使用組織的資源，把握未來的發展，提高組織的績效。計劃工作的目的包括以下方面： A 明確方向，指導組織成員的工作。計劃給出了組織所要達到的目標，明確成員努力方向，能夠讓組織各子系統和不同的 組織成員能夠保持行動協調，促使組織在實現目標過程中提高效率。 B 減少環境變化的沖擊，降低風險?？茖W的計劃工作有助預測環境變化，可制定適當的措施來應對，降低組織面臨的不確 定性和風險。 C 減少浪費和重復，提高效率。計劃可促使組織找尋盡可能好或最合適的方法達到目標，計劃強調的組織各部門或子系統 的協調也有助于組織提高效率。 D 設立控制的標準，保障目標的實現。控制就是保障組織的活動按照計劃進行。計劃先于控制，沒有計劃，就不可能進行 控制。 計劃工作通常能對組織績效產生積極影響，但并非絕對。計劃工作的質量以及實現計劃的適當措施對績效也有較強影響。 此外，計劃工作的效果還受到外部環境和時間因素的影響。 計劃的類型 按照計劃的廣度，可分為戰略性計劃和運營性計劃；按照時間構架，可以分為長期計劃和短期計劃；按照使用的頻率，可 分為一次性計劃和持續性計劃；按照計劃具體性程度，可分為方向性計劃和具體性計劃。 計劃工作的構成要素 目標、計劃 （1）目標：目標是個體、群體和整個組織期望的產出，是指導組織和個人活動的最終目的，它提供了所有管理決策的方 向，構成了衡量的標準。 組織有統一的目標，但組織的各個組成部門也有自己的目標，部門的目標要與組織總體的目標相一致且相互協調，要有利 于達到組織的目標。為了應對內外部環境，組織的目標往往具有多重性。組織的各種目標之間也有可能存在沖突。組織描 述的目標有真實和陳述之分，陳述目標往往模糊，更多代表管理當局的公共關系技能，不是組織行動的有意義的指導，要 廖借一個組織的真實目標，需要仔細觀察組織成員的具體行動。 （2）計劃：計劃是一種文件，規定了怎樣實現目標，通常描述了資源的分配、進度以及其他實現目標的必要行動。 計劃的開發受三種權變因素影響：A 組織的層次。較低層次的管理者主要制定運營性計劃，高層次管理者的計劃工作帶有 戰略導向 B 環境的不確定性。不確定性越高，計劃的靈活性要求就越高。C 時間構架。當前計劃越是影響未來的承諾和投 入，管理者設立的計劃時間構架就應當越長。 計劃工作的步驟 （1） （2） 識別機會。認識組織內部的優勢或者劣勢，外部環境中的機會或者威脅，發現該解決的問題，明晰期望得到的產 出，以確立切實可行的目標。 設立目標。確立整個組織的目標，爾后確定每個下屬部門的目標并使其相互協調，為實現整個組織的目標服務。 目標設立的方法包括傳統目標設立方法和目標管理。傳統目標設立方法的中心是首先設立組織的最高層目標，然 后分解為每一個組織層次的子目標。存在的問題是一段某個層次的目標設定出現偏差，可能會導致失去目標的一
致性。現今，目標管理方法采用更廣。 （3） 擬定前提條件。前提條件是關于待實現計劃的環境的假設條件，其中預測起重要作用。管理人員可利用各種信息 （政府發表信息、商業期刊等）進行預測。由于環境的復雜性和不確定性，擬定前提條件要集中于那些對于計劃 實施來講是關鍵性的或者具有策略意義的條件。 （4） （5） （6） （7） （8） 確定可供選擇的方案。首先是全面，即使不是特別吸引人的方案也不放過。在全面的基礎上減少可供選擇方案的 數量。 評價可供選擇的方案。就各個方案的優缺點、可行性進行評估。方案評估需考慮預期收益、風險程度、需要的現 金投入、環境的不確定性等多方面因素，可借助運籌學等數學分析方法。 挑選方案。 制定派生計劃。最佳方案確定后，就要為其具體實施創造必要條件，編制支持性的派生計劃。 編制預算。體現收入和支出總額，預計所獲得的利潤或者盈余，以及主要資產負債表項目的預算。預算的編制可 以為控制提供標準，以衡量計劃過程。 計劃工作面臨的問題 計劃工作是組織的一項重要管理工作，但是也面對許多質疑和批評，特別是計劃工作的一些隱含假設。其中，動態環境下 計劃工作的有效性是一個極為重要的方面。由于計劃工作中目標和實現目標的行動一旦確定，其隱含假設是環境在計劃期 內的穩定性。環境若發生變化，則緣由的目標和行動計劃就可能喪失可行性。而環境又往往是動態的、變化的，因此要求 計劃工作具有靈活性，這與計劃可能造成的剛性是矛盾的，如何在動態的環境下進行有效的計劃工作是一個非常現實和重 要的問題。 目標管理 目標管理的內涵：目標管理由德魯克在《管理實踐》一書中提出。德魯克認為古典管理學派偏重于以工作為中心，忽視人 性的一面，行為科學又偏重于以人為中心，忽視了人同工作相結合。目標管理則是綜合對工作的興趣和人的價值，從工作 中滿足人的社會需求，企業的目標也同時實現，把工作和人的需要兩者統一起來。 德魯克強調目標管理和自我控制的結合，他認為其最大的優點在于：以目標給人帶來的自我控制力取代來自于他人的支配 式的管理方式，從而激發人的最大潛力，把事情辦好。 目標管理是一個全面的管理系統，它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，有意識地標準組織目標和個人目標并 有效地和高效率地實現它們。目標管理強調業績評價，注重激勵。 目標管理過程 目標管理包括兩大重要內容：必須與每一位員工共同制定一套便于衡量的工作目標；定期與員工討論他的目標完成情況。 具體來說，目標管理可以分為三個步驟。 （1） 目標制定。A 高層制定總目標。確定在未來特定時期內組織的使命和宗旨，以及組織的總體目標、全局戰略等。 B 相應組織結構的調整。經過調整以使責任明確，每個目標都有明確的責任人。C 下屬人員的目標制定。組織目 標確定后，需要在組織內逐層分解目標，直至每個人都有具體的目標。同時就管理者與下屬人員之間不斷進行協 調，以切實實行計劃。 （2） （3） 目標實施。目標實施過程主要依靠目標執行者進行自主管理，實施自我控制。在此過程中，上級管理者需要定期 檢查實現目標的進展情況，提供反饋，及時發現并解決計劃實施過程中的問題。 績效評價。A 以目標為基本依據，根據恰當的衡量標準，評價目標完成者的工作績效，并進行獎懲 B 總結經驗教 訓，對存在的問題進行分析并加以改進，對好的做法進一步鞏固保留。這可以找出未能達到的目標或遠超預期目 標的原因，有助于管理者做出合理決策。另外，還要對整個過程進行反饋，對預期目標達成和進度，以及整個過 程中遇到的問題和阻礙進行討論，從而為思考制定新的目標以及為達到新的目標的可能而采取新戰略做好準備。 良好目標管理的特征 （1） （2） （3） （4） 以結果而不是以行為來表述 可度量、定量化 有清楚的時間框架 具有挑戰性但可以達到（對員工實現足夠激勵）
（5） （6）
書面的 與組織的有關成員溝通過的（利于協調、理解、接受）
目標管理的優點和缺點 優點： （1） （2） （3） （4） （5） （6） 缺點： （1） （2） （3） （4） 忽視組織中本位主義以及員工的惰性，對人性的假設過于樂觀，使目標管理的效果在實施過程中大打折扣。 目標商定需要上下溝通、統一思想，需要耗費大量的時間和成本。 目標及績效標準難以確定。現實中企業內部許多目標難以定量化；績效標準因員工不同而不同，企業難以提供一 個相互比較的平臺。 員工在制定目標是傾向于選擇短期目標，即可以在考核周期內加以衡量的目標，從而導致企業內部人員為了達到 短期目標而犧牲長期目標。 制定決策 制定決策就是從行動的兩個或者多個備選方案中進行選擇， 是計劃工作的核心， 同時也是管理者所有四個職能的組成部分， 幾乎管理者所做的每一件事都包括決策。 科學決策的步驟： （1） 識別決策問題。 決策的制定是為了解決存在的問題，即實際狀況與應有狀況之間的差異。認識和分析問題是決策過程中最重要也是最困難 的環節。有些差異容易確定，但現實中很多問題常常需要深入分析才能找到癥結所在。另外，問題的識別常常帶有主觀性， 一個管理者認為是問題，另一個管理者則為必然。 識別問題：A 比較現狀與期望狀態之間的差異。同時還需采取措施的壓力，否則會使問題被延遲 B 管理者需要擁有采取行 動的資源，如職權、預算等必要資源。若無，管理者就不大可能將某些事作為問題，只會認為是把不切實際的期望強加在 他們頭上。 （2） 確定決策標準。 即確定那些因素與制定決策有關。每個決策這都會用某些標準來指導其決策，在決策制定過程中，決定“什么不作為標準” 和“什么作為標準”同等重要。 （3） （4） 為決策標準分配權重。 開發備擇方案。 為每個標準分配權重，規定它們的優先次序和重要性程度，可以用數字大小來體現。 緊緊圍繞所要解決的問題和決策目標；根據已經具備和經過努力可以具備的各種條件；充分發揮積極性、創造性和豐富的 想象力。 （5） 分析備擇方案。 確定備擇方案后，進一步收集信息，認真分析每一種方案，把每一種方案與決策標準進行比較，最后按照決策標準的權重 進行綜合。絕大多數的決策帶有管理者的主觀性，包括決策標準的選擇，指標的權重確定，備選方案的評價。不同的管理 者對同一個方案可能做出不同的評價和選擇。 （6） 選擇備擇方案。 在對每個方案進行綜合評價的基礎上，從備擇方案中選擇最合適的一個。選擇時需注意：選擇的方案，應當以適合為標準， 不一定是最佳；在最終選擇時，應允許不做任何選擇，不能為選擇而選擇。并且，任何方案都會存在風險。 （7） 實施選定方案 將決策傳遞給有關的人員和部門，并要求他們對實施結果做出承諾。 進行有效控制，激勵員工。 容易形成自我調節和自我完善的機制。 促進更好的管理。 管理人員能夠對組織結構有更加清晰的認識，并根據實際情況進行有利的調整。 鼓勵個人投入，激勵員工專心于他們的目標。 有助于開展有效的控制工作
（8）
評估決策結果
檢查問題是否得到了解決，方案的實施是否達到了預期的效果，這涉及管理的控制只能。如果評估結果標明問題沒有得到 解決，管理需要檢查是在決策的哪個環節出現差錯，并重新犯規決策過程的某一步，甚至重新開始整個過程。 問題和決策的類型 決策過程中最重要的一步是識別決策問題，不同類型的問題需要不同類型的決策。 （1） 結構良好的問題和程序化決策。 結構良好的問題：經常發生，定義清晰，目標明確，例如安排課程，退換貨等。 程序化決策：因結構良好問題在管理中經常出現，處理問題時有章可循，有一些標準的程序和做法。 程序化決策的特點：具有重復性和例行性，往往采用確定性方法進行即可；開發備擇方案的階段很少受到關注，其解決方 案通常熟悉明確，被過去的實踐證明是成功的和可行的。 程序：指相互關聯的一系列做法的順序步驟，管理者遵循這些步驟解決結構良好的問題。決策過程中唯一的困難是確認問 題，一旦問題確認，其處理過程和方法則清晰有序。 規則：一種明確的陳述，告訴管理者能做什么和不能做什么。規則通常被管理者用于處理結構良好的問題，因為他只要遵 循和確保一致性即可。 政策：試圖為管理者確立一些行動方向和參數，通常包含一些模糊的術語，給管理者的決策留下解釋余地。 （2） 結構不良的問題和非程序化決策 結構不良問題：管理者面對的通常是結構不良的問題，即新穎的、不常發生的、信息模糊的和不完整的問題。 非程序化決策：具有唯一性和不可重復性的決策，所面對的問題沒有先例和現成的解決方法，需要管理者開發專門的、具 有針對性的解決方案。 管理者所面對的問題類型以及決策的類型與其所處的組織層次有密切關系。較低層次的管理者面對的通常是結構良好的問 題，進行的決策多是程序化決策；較高層次的管理者面對的問題通常具有更多的結構不良的特征，進行的決策多是非程序 化的決策。這與不同層次管理者的權力和職責密切相關。 程序化與非程序化決策是兩個極端，現實中絕大多數決策是處于二者之間的，只能就決策程序化的程度來界定分類。程序 化決策有助于提高組織的效率，節省成本，只要可能，管理決策應盡量程序化。即便組織的高層所面臨的大多數問題是結 構不良的，但他們仍然存在強烈的經濟動機，為決策建立標準的操作程序、規則和政策以指導決策。 決策制定的條件 1、確定性決策條件 確定性的決策條件是一種理想的決策條件，這種情況下，管理者可以制定出精確的決策，因為此時每一種備擇方案的結果 已知。 2、風險性決策條件 決策者能夠估計出每一種備擇方案的期望結果，而不是確定性結果。在方案實施過程中，可能出現多種影響結果的情況， 而此時決策者不可能確定方案實施中會出現那種情況，只知道每種情況出現的概率。 大多數的決策都包含風險，決策者掌握的相關信息越多，就越能夠評估風險，從而做出更為慎重的選擇。 3、不確定性決策條件 不確定性決策條件：在制定決策時，完全不能肯定其結果，不能對可能出現情況的概率分布做出合理的推斷。 不確定性情況下的決策，受管理者所掌握的有限信息的影響，也受管理者本身心理或者性格的影響。樂觀的管理者會按照 最大最大法則（最大化最大收益）來進行選擇；悲觀的管理者會按照最大最小化法則（最大化最小收益）來進行選擇，或 者采取最小化最大遺憾方式，即最小最大法則。 4、競爭中的決策：博弈分析方法 博弈分析方法適用于分析所有參與人（決策者）的收益相互影響的問題。博弈分析方法在決策時考慮到競爭對手的選擇對 自己的影響，也會考慮到自己的決策對競爭對手的影響。在這種相互影響，相互博弈的過程中尋找自己的最佳決策。因此， 這種分析方法適合競爭中的決策問題。 第四章 計劃的方法與技術 科學有效的計劃需要通過一定的方法和技術來實現，常見的關于計劃的方法和技術可分為定性和定量兩類。
定性計劃方法：專家會議法、德爾菲法、層次分析法 專家會議法 專家會議法就是通過某個領域專家的創造性思維來研究問題或者進行預測的一種定性方法。 組織專家會議： （1）選擇專家。根據目標和所要解決的問題選擇專家；注意專家的能力組合，以求新的視角和觀點，以及 嚴密的邏輯推理；專家最好相互不認識或者在同一層次挑選，以使其感覺平等，能夠毫無顧忌充分發表意見。 （2）創造良 好的環境條件，讓與會者沒有思想包袱。 （3）選擇合適的會議主持者。會議主持者在會議開始時要組織有較高水平和有誘 發性的發言，以啟發專家們的創造性四位，在專家會議進行過程中能夠起到引導作用。 專家會議缺點：現實中難以創造讓所有專家感到無拘束、無顧慮的會議環境?？傆袑＜以谶@種公開的場合下違背自己的想 法而服從領導人或者權威的意見。這對于組織者獲得真正有益于問題解決的信息是不利的。 德爾菲法 德爾菲法是美國管理學家海爾默和萊斯切爾等提出的，在蘭德公司首先應用。 這種方法也是通過專家的討論解決問題，但它彌補了專家會議法的缺點。德爾菲法依據系統的程序，采用匿名發表意見的 方式，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為 預測的結果。這種方法具有廣泛的代表性，極為可靠。其過程如下： （1） （2） （3） （4） 針對預測內容，選擇和確定一批對所研究的問題較為熟悉、經驗豐富并且愿意回答問題的代表性專家。 以調查表或者個別征詢意見的方式請專家就有關的問題填寫調查表或發表意見，而調查者需要提供相關信息資 料。 調查者收到專家意見后進行綜合和分析，然后把歸納后的意見與分歧以匿名方式通知所有專家，即不說明具體意 見的提出者是哪位專家，或者提供補充資料，請專家重新考慮和修改自己的意見。 重復第三部，直到多數人的意見趨向一致。經過多次的綜合和對分歧的研究，專家們的意見會趨向一致，最后得 到預測的結果。 層次分析法（the analytic hierarchy process, AHP） 這是一種常用的定性與定量縫隙相結合的決策分析方法，但其分析的基礎和出發點是決策者或者管理者對某個問題的定性 看法。 層次分析法最初實在 20 世紀 70 年代由美國運籌學家薩迪提出的，常用來處理難以用其它定量的方法進行描述和分析的問 題。其基本思想是：把一個復雜的問題層次化，根據問題的性質和要達到的總目標，將其分解為不同的組成因素。按照因 素間的相互關聯影響以及隸屬關系將各個因素按不同層次聚集組合，形成一個多層次的分析結構模型。最終把系統分析歸 結為底層相對于高層的重要性權值確定或相對次序的排序，也即首先分析每一層各個因素的相對重要程度，在此基礎上進 行層次間的綜合，得到綜合的結果。 層次分析法的基本步驟： （1）根據要考慮的多種因素或方案建立相互聯系的層次結構，包括目標層、準則層、指標層和方 案層。 （2）針對每一層次的因素或方案構造兩兩比較相對重要程度的判斷矩陣。 （3）層次單排序及其一致性驗證。 （4）層 次總排序及其一致性檢驗。 定量計劃法（網絡計劃技術；資源分配和活動安排的簡單排程技術；預測技術；運籌學方法；現代計劃技術） 網絡計劃技術 網絡技術于 20 世紀 50 年代產生于美國，是一種得到廣泛應用的科學管理技術。網絡技術適用于大型項目進行計劃和活動 安排。網絡計劃技術是關鍵路線法（CPM） 、計劃評審技術（PERT）和其它方法的總稱。CPM 和 PERT 基本原理相同，一 般根據三種可能時間（完成某道工序的最樂觀時間估計、最保守時間估計和最可能時間）來確定工序時間。因此，CPM 是 確定型計劃技術，而 PERT 是概率型計劃技術。 基本概念： （1） （2） （3） （4） 工序：一項需要消耗一定數量的人力和物力并經過一段時間才能完成的一種具體的生產過程，常用箭頭表示。 事件：一個節點，代表主要活動的完成，是一個瞬間點，只是標示活動的結束和開始，常用圓圈表示。 松弛時間：單個活動在不影響整個項目完工期的前提下可能被推遲完成的最大時間。 路線和關鍵路線：從開工事件開始，順著箭頭方向，通過一系列的工序和事件達到總完工事件的一條線路。 關鍵路線，網絡圖中占用時間最長的路線，決定整個項目所需要的時間。關鍵路線上活動的松弛時間為零。 網絡計劃技術的基礎是網絡圖（工序流程圖） 。用圓圈表示兩個工序的分界點，或者某個工序的完成，并在網路圖上標出
各個工序完成需要的時間，就得到一個完整的網絡圖。 開發 PERT 網絡的步驟 （1） （2） （3） （4） （5） 識別完成項目的每一項必要工序，每項工序的完成導致一系列事件或者結果。 確定事件發生的先后順序。 描繪流程圖，從項目開始直到結束。確定每項工序及其與其他工序的關系，用圓圈表示事件，用箭頭線表示工序。 計算每項工序需要的時間。確切知道每個工序的時間消耗，采用關鍵路線法。難以確定消耗時間，就按照最樂觀 時間、最保守時間和最可能時間進行加權綜合，采用計劃評審技術。 在流程圖上標注活動時間，形成完整的 PERT 網絡圖。利用網絡圖，決定每項工序的進度計劃以及整個項目開始 和結束日期，確定關鍵路線。在關鍵路線上的任何延遲都要引起密切關注，因為它可能導致整個項目的延遲。 資源分配和活動安排的簡單排程技術 如果要安排的活動數量較少并且相互獨立，就可以采用比較簡便的排程技術，如甘特圖和負荷圖。 甘特圖，20 世紀初期由甘特開發，是一種樣條圖，用于活動的時間安排。其橫向為時間坐標，縱向為活動坐標，用樣條表 示整個期間上的產出，包括計劃的和實際的進展情況。它可以直觀地表明任務應開始的時間，并把計劃過程與實際過程進 行比較，以便管理者進行控制。 負荷圖與甘特圖類似，但它在縱軸上列出的不是活動，而是全部部門或者特定的資源，如人力資源等，可以使管理者計劃 和控制資源或者能力的使用。 預測技術 預測技術中，最為常用的方法包括回歸預測方法、時間序列的平滑與分解方法和時間序列的博克斯-金肯斯方法。 1、 回歸預測 回歸預測的基本思想?；貧w分析是研究變量之間的依賴關系并進行預測的常用方法，這種方法用于經濟問題研究和經濟預 測，是一種計量經濟方法。例如分析工作培訓對工人的生產力的影響，首席執行官的薪水和凈資產回報率的關系。 簡單來講，回歸分析是利用樣本信息得到樣本回歸函數，進一步對總體回歸函數進行推斷的一種方法。 回歸模型的估計和檢驗。利用樣本信息推斷總體回歸函數的具體方法主要有最小二乘估計、極大似然估計等，最為常用的 是最小二乘估計。其思想是：針對所得到的樣本，尋找對樣本擬合最好的一個函數——樣本回歸函數，以此作為對總體回 歸函數的估計。 模型求解之后，還需要進行檢驗和回歸診斷。 2、 時間序列的平滑與分解 時間序列預測技術在國內外都有廣泛的應用。時間序列預測技術中，時間序列的平滑與分解是兩種最基本的方法。 （1） （2） （3） 時間序列的平滑方法。 時間序列的指數平滑預測法。 博克斯-金肯斯方法。
3、 運籌學 運籌學方法目前在管理學中得到了廣泛的應用，能夠解決相當廣泛的資源分配問題，如運輸費用最低問題，資源最佳配置 問題等。運籌學方法包括的范圍很廣，包括線性規劃、非線性規劃、整數規劃、多目標規劃、圖論、排隊論等。最常用的 模型為規劃模型，特別是線性規劃模型。 4、 現代管理技術 管理者面對的是動態的環境， 如何在這種復雜的環境下進行計劃工作是一種挑戰。 對于動態環境， 有兩種適合的計劃技術： 項目管理和腳本計劃。 （1） 項目管理 項目是一次性的一組活動，具有確定的開始時間和結束時間。項目管理是使項目活動按時間進行、不突破預算和符合規范 的一種管理活動。 項目中的工作是由項目團隊實施的。團隊成員來自各自的工作領域，向項目經理報告，由項目經理協調各個部門參與項目 的活動。項目完成后，團隊解散，團隊成員又轉移到其他的項目上，或者原來的工作領域。
項目管理的步驟：A 定義清晰目標，確定完成項目需要進行的活動和需要的材料、人力以及其他資源 B 對活動進行排序， 可以借助甘特圖、負荷圖以及 PERT 網絡等技術進行 C 估計每項活動需要的時間，安排進度表，決定項目完成時間 D 將進 度計劃與目標項比較，作出必要調整，以及決定是否需要增加更多的資源以保證項目的順利完成。 項目管理具有靈活性和柔性，更適合多變的環境要求，因而在許多組織中都得到廣泛的應用。 （2） 腳本計劃 監控和評估外部環境的變化對于管理者是非常重要的。評估環境時，影響因素和問題具有多樣性，它們不是同等重要，管 理者往往需要集中精力在有限的、最重要的問題和影響因素上，并以此為基礎開發出基于腳本的方案。腳本是對未來看法 的一種一貫的觀點。開發腳本可以看作是制定一種權變計劃，考慮到多種可能的情況，以使得某種情況一旦發生，就有相 對應的行動策略。 第五章 戰略管理 戰略管理是組織面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，對組織發展目標，達到目標的途徑和手段的總體規劃。戰略管理是 一個動態管理的過程，包括規定組織從事的經營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整組織結構和配置組織的資源等。 其核心問題是使組織與環境相適應，求得組織的長期生存與發展。 戰略管理的概念和意義 戰略管理是一組管理決策和行動，是外部競爭策略和內部管理優化的組合。戰略對外是確定并實施產業選擇、產品和業務 選擇、定位和關鍵競爭方式的方法；戰略對內是選擇并實施組織最優經營管理的方法。戰略管理的最終目的是使企業面臨 競爭環境，得到長遠發展。 戰略管理日益受到企業的關注和重視，在于其積極意義： （1）有效整合資源。隨著競爭加劇，企業間的競爭轉變為綜合實力、交叉領域的競爭。單一有效的市場開拓和銷售能力 的競爭或企業產品、品牌的競爭難以長期維系企業的持續健康發展。戰略管理應當從企業整個系統和戰略的高度來規劃、 引導企業的經營和成長。 （2）引導組織發展。戰略管理的目的是根據當前所處的環境勾勒企業未來健康發展的清晰途徑，解決企業“干正確的事” 這一根本性問題。戰略管理具有全局性、計劃性、長期性、指導性等特征，通過制定適宜企業發展的戰略，能夠有效引導 企業的投資、經營決策和企業內部的治理與管理機制的完善，從而有效引導企業各職能部門的工作方向。 （3）適應環境變化。組織環境由于經濟全球化和科技進步發生巨大變化，組織也因此面臨激烈的競爭和挑戰。只有通過 動態的戰略管理過程， 才能及時調整組織從事的經營范圍、 成長方向和競爭對策， 合理地調整組織結構和配置組織資源等， 使組織與環境相適應，求得組織的長期生存與發展。 戰略管理的過程 戰略管理是一個動態的管理過程，它是對企業的生產經營活動實行的總體性管理，是企業制定和實施戰略的一系列管理決 策和行為。其核心問題是使企業自身條件與環境相適應，求得企業的長期生存與發展。戰略管理過程主要包括以下步驟： （1）戰略分析：通過對企業的使命和目標、外部機會和威脅以及內部的優勢和劣勢的分析來決定企業的戰略方向。即在 明晰企業使命、愿景、目標的基礎上，進行 SWOT 分析，以便根據分析結果制定戰略。 （2）戰略制定：戰略主體在進行戰略分析后，擬定并設計賴以生存和發展的經營戰略方案，對經營戰略方案進行評價， 做出最終決策。同時，為經營戰略實施提供條件。戰略需要在組織的公司層面、事業層面和職能層面上分別建立。 （3）戰略實施：是戰略管理的行動階段，是使既定的戰略轉化為實際行動并取得成果的過程。它是指通過一系列行政的、 經濟的、法律的手段，為達到戰略目標所采取的一切行動。戰略制定的關鍵在于其正確性，戰略實施的關鍵在于其有效性。 戰略實施的成敗在于能否把實施戰略所必須的各種資源及各項管理功能有效地調動起來合理配置。另外，戰略制定和實施 這兩個階段并非是完全分離，戰略管理過程往往包含著在信息和決策之間的持續循環。 （4）戰略評估和控制：對戰略分析和戰略制定進行印證，進而發現問題和差距，分析產生偏差的原因，根據變化的環境 對組織戰略進行適當調整，在必要時采取矯正性措施，使戰略行動更好地與環境及所要達到的目標相協調。 戰略分析 通過對企業的使命和目標、外部機會和威脅以及內部的優勢和劣勢的分析來決定企業的戰略方向。 1、使命。根據德魯克的觀點，就是企業存在的根本理由，即回答“我們的企業是什么” 。使命是核心經營理念的一部分， 它反映了人們在組織中從事工作的理想動力。
2、愿景。根據圣吉在《第五項修煉》中的闡述，愿景是組織內人們“發自內心的意愿” ，是企業渴求的未來狀態。企業愿 景規劃一般包括兩個部分：企業在未來 10-30 年要實現的遠大目標；企業在實現這些目標后將會是什么樣子的生動描述。 愿景是一股能在人們心中令人深受感召的力量。 3、目標。目標是指組織希望取得的中短期成就，它們反映了組織的使命、愿景是如何被付諸實踐的。將公司的戰略愿景 和業務使命轉換成明確具體的業績目標，能夠精確評價企業和員工的業績表現。 4、外部分析。外部分析是指通過對組織的運營環境進行考察，分析企業所面臨的各種戰略機會以及所受到的各種戰略威 脅。一般來說，組織的外部環境可以分為總體環境、產業環境和競爭環境三個層次。 （1）總體環境?？傮w環境包括經濟、政策法規、社會文化、技術、人口和全球環境六個方面。其中，對經濟、政策法規、 社會文化與技術四個方面的評估構成了比較常用的 PEST 分析。通過該分析，辨識企業長期的變化驅動力及外部各種環境 要素對企業的不同作用，從而確定關鍵環境因素，并以此制定企業戰略，調整組織結構，使企業與環境相適應。 （2）產業環境。一個產業的競爭程度和產業利潤潛力可由五個方面的競爭力反映并決定，可由波特的五力分析模型進行 分析。 A 新進入者的威脅。新進入者進入一個產業的難易程度由規模經濟性、品牌忠誠度、資本規模、預期的報復措施等因素決 定。新進入者越容易進入，產業競爭越激烈。 B 替代產品或服務的威脅。替代品指來自不同產業的產品和服務，功能與該產業的相同或相近。轉換成本、價格、質量、 購買者忠誠度等因素決定顧客購買替代品的偏好程度。 C 購買者的討價還價能力。購買者在產業中的影響程度受顧客數量、顧客掌握的信息、替代產品的可獲得性等因素的影響。 D 供應商討價還價的能力。由供應商的集中度、替代投入的可獲得性等因素決定。供應商可通過提高價格或降低產品的質 量對產業內的競爭企業顯示自己的力量。 E 現有公司之間的競爭。產業增長率、需求變化、產品的差異等因素決定了產業中現有企業間的競爭成都。 管理者需要在五種力量評估的基礎上，結合其它環境因素，如工會、政府等的分析，確定存在的威脅和機會，以此為基礎 選擇合適的競爭戰略。波特認為管理者需選擇能夠給企業帶來競爭優勢的戰略，相較競爭對手，或者是更低的成本，或者 是顯著差異。 （3）競爭環境，主要指競爭對手。了解競爭對手是對總體環境和產業環境分析的必要補充，也就是組織要收集并分析有 關競爭對手的信息，了解競爭對手的目標、戰略意圖等。 5、內部分析。在外部分析的基礎上，組織需要評估自身面臨的機會和威脅。內部分析主要是分析組織的核心競爭力。核 心競爭力是能給組織創造價值、特別是給組織帶來競爭優勢的特定資源和能力。 核心競爭力有四個評判標準：價值的能力；稀缺的能力；難以模仿的能力；不可替代的能力。分析核心競爭力的工具是價 值鏈分析。價值鏈由基本活動（創造主要的顧客價值）和輔助活動（為基本性活動提供支持服務）組成。內部分析是分析 組織自身的優劣勢過程，集中考察組織可能獲得的各種資源的數量和質量，需要企業如實精確進行評估。 外部分析和內部分析一起構成 SWOT 分析。根據該分析，組織掌握了進行一系列戰略選擇所需要的所有信息，隨后會重新 評估組織的使命、目標，做出相應的調整，并根據分析的結果制定戰略。 組織戰略的類型 組織戰略類型也組織層次密切相關，按照組織層次，可分為公司層戰略、事業層戰略、職能層戰略。 1、公司層戰略，指尋求確定公司應該從事什么事業，以及希望從事什么事業。公司層戰略包括方向戰略、業務或產品的 組合分析。組織的方向戰略有時也被稱為大戰略，根據成長方向的不同可以分為成長戰略（或增長戰略） 、穩定戰略和收 縮戰略。業務或產品的組合分析是考慮如何管理多個事業部或多種產品，也就是考慮組織擁有的資源如何在各種業務或事 業部中進行有效分配。 2、事業層戰略，尋求組織如何在每一項事業上展開競爭。事業層戰略決定如何具體展開競爭，獲取競爭優勢，按照波特 的分析，它主要包括三種通用戰略，即成本領先戰略、差異化戰略及聚焦戰略。 3、職能層戰略的目的是決定如何支持事業層的競爭戰略，要圍繞事業層戰略制定具體的行動計劃。 方向戰略（大戰略） 方向戰略可用 SWOT 矩陣協助分析。根據成長方向的不同可分為三類：成長戰略（或增長戰略） 、穩定戰略和收縮戰略。 1、增長戰略。實施條件是組織內部與其它組織相較有寶貴優勢，同時外部環境存在大量有利于組織發展的機會?？梢詳U 展公司的業務活動和范圍，尋求擴大組織的經營規模。組織的增長戰略可分為集中戰略和多元化戰略。集中戰略指組織在
擴大規模時集中于一個產業或一類產品?？煞譃榭v向一體化和橫向一體化。縱向一體化是在同一個業務鏈或者產業鏈上進 行業務擴展，實現增長。橫向一體化指組織在空間上擴展，在多個地點運營，但都處于某個產業價值鏈上的同一點。多元 化戰略指組織在擴張時進入與原來所在的產業不同的產業，或者經營與原有產品不同類的產品?？煞譃橥亩嘣碗x心 多元化。同心多元化指公司通過合并或者收購相關產業不同業務的公司實現增長；離心多元化指組織通過收購和兼并不同 產業，不同業務領域的公司實現增長。 2、穩定戰略。穩定戰略的特征是在戰略方向上沒有重大改變，繼續維持當前活動，適用于公司在預期良好的環境中成功 運營。穩定戰略在短期內非常有效，但不適宜于長期實施。包括暫停戰略、無變戰略和利潤戰略三類。暫停戰略是繼續成 長或退出戰略中的休息間隙，適用于在未來不確定產業中迅速成長的公司。無變戰略是選擇繼續當前的運營和政策，以實 現可預見的未來，提供同樣的產品或者服務，保持市場份額等，適用于面臨的環境沒有重大變化的公司。利潤戰略是在公 司銷售額不斷下降時，試圖通過減少投資，削減一些可控費用人為地維持利潤。該戰略是管理層被動的、短期的，為了保 全自身利益而作出的反應，如果長期實施，會導致公司競爭地位嚴重惡化。 3、收縮戰略。通常是組織在處理劣勢時使用，有利于使組織保持穩定經營，以激活組織的資源和重新恢復競爭力。收縮 戰略通常包括扭轉、成為俘虜公司、出售或剝離、破產或清算等幾種可采取的戰略。 事業層戰略（波特的戰略思想） 事業層戰略尋求決定組織如何在每一項事業上展開競爭，獲取競爭優勢。競爭優勢指使組織有別于競爭對手的與眾不同的 特色，來自于組織的核心能力。 競爭戰略通過產業分析，選擇適當的戰略獲取競爭優勢。波特的五力分析模型是有力的分析工具。成本優勢和差異化是企 業比競爭對手更擅長應對五種競爭力的結果。這兩種競爭優勢和企業相應的活動結合，可以道出讓企業獲得較好競爭位置 的三種一般性戰略：成本領先戰略、差異化戰略、聚焦戰略。 1、成本領先戰略是瞄準較寬的大規模市場的低成本戰略。該戰略要求建立高效大規模生產設施，通過經驗曲線和嚴格的 成本與費用控制努力尋求成本消減，在研究開發、服務、營銷等方面實現成本最小化。低成本可以有效抵制新進入者、占 領市場份額，提高討價還價能力，獲得更高利潤。 2、差異化戰略是瞄準較寬的大規模市場，生產在整個產業看起來都比較獨特的產品或服務。獨特性通過滿足特定客戶的 需求實現，靠顧客忠誠度獲取成功，且顧客對價格不敏感。差異化可能比成本領先戰略獲取更高利潤，因為它設置了更高 的進入壁壘。 3、成本聚焦戰略針對某一購買群體或區域市場采用低成本戰略，只服務于這一市場空隙（細分市場） ，要求在市場占有率 與盈利性之間能夠較好平衡。差異化聚焦戰略是針對某一購買群、產品細分市場或區域市場采用差異化戰略。 任何戰略都不可能確保一定獲得成功，而且有些已經成功實施波特競爭戰略的公司發現按無法使戰略持續下去。任何一種 戰略都有風險。成本領先、差異化戰略都有可能被對手模仿；市場定位較窄這也有可能因為細分市場的特殊性喪失而敗給 定位較寬的企業。 第三篇 組織 第 6 章 組織結構與組織設計 第一節 概述 組織結構：組織有效的運行需要合理的組織結構支撐。組織結構指組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協調的 框架體系。組織結構包括三個關鍵要素：決定正式報告關系，包括管理跨度和管理層次；確定如和由個體組成部門，再由 部門組合成組織；決定保證部門間有效溝通、合作、整合的系統設計。前兩個要素屬于縱向科層內容，第三要素則關于組 織成員之間的橫向聯系。 組織結構通過組織設計實現， 組織設計是以組織結構為核心的組織系統設計活動， 包括靜態的組織設計和動態的組織設計。 組織設計： 組織設計是以組織結構為核心的組織系統設計活動，是組織能夠有效實施管理職能的重要前提，包括靜態的組織設計和動 態的組織設計。靜態的組織設計主要研究組織的職權結構、部門結構以及規章制度等；動態的組織設計在靜態的組織設計 機場上，加入人的因素，并研究組織結構設計完成后運行中的各種問題，如協調、控制、信息聯系、激勵等。 組織設計的原則： （1）目標一致性。組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現。
（2）分工與協作。組織結構應能充分反映為實現組織目標所必須的各項任務和工作分工，以及之間的協調。 （3）有效管理跨度。管理跨度大小同管理層次多少成反比例關系。 （4）權責對等。明確每一部門的職責范圍，又賦予完成其職責所必需的權力，二者協調一致。 （5）集權與分權相結合。集權有利于保證企業的統一領導指揮及各種資源的合理分配使用。分權有利于基層迅速、正確 做出決策，上層領導也可擺脫日常事務，集中精力抓大問題。兩者相輔相成。 （6）精干高效。在滿足組織正常運行前提下，力求減少管理層次，精簡管理機構和管理人員，充分發揮各級各類人員的 積極性，提高組織績效。 （7）穩定性和適應性相結合。保證組織在外部環境和任務發生變化是，能繼續有效正常運行；能夠根據變化情況做出相 應變更，使之具有一定的彈性和適應性。 組織結構無效性特征 高層管理者定期評價組織結構，以判別該結構是否適合正在變化的組織需要。組織結構無效性特征有： （1）決策遲緩或質量不高。科層制匯聚太多問題給高層，決策者負擔太重；信息沒有傳達給合適的人，信息在橫向上或 縱向上溝通不充分。 （2）組織不能創造性地對正在變化的環境做出反應。組織部門之間不能有效進行橫向協調。 （3）明顯過多的沖突。部門之間的目標記憶和整體目標不一致。 第二節 組織結構設計的關鍵要素 組織結構設計是一個涉及六方面關鍵要素的過程，這些要素有：工作專門化、部門化、命令鏈、管理跨度、集權與分權、 正規化。 工作專門化 亞當斯密 19 世紀后期首次提出勞動分工，并指出分工有利于提高工作效率。工作專門化通過動作和時間的研究，將工作 分解為若干很小的單一化、標準化及專業化的操作內容與操作程序，以達到提高生產效率的目的。其實質是不講整項任務 交由某個人承擔，而是將其分解為若干步驟，每一步驟由不同的人單獨完成。 工作專門化有許多優點：組織分工明晰，員工可根據明晰的責權關系從事企業中程序化的工作；提高組織培訓效率，容易 挑選并訓練從事具體性、重復性工作的員工，降低成本；員工長期在單一領域工作，對該領域非常熟悉，利于員工進行發 明創造。 工作專門化在 20 世紀中葉以前促進企業生產率提高，如福特的汽車裝配工廠。但在 20 世紀 60 年代后，隨著管理實踐的 發展，工作專門化的負面效應也體現出來，其帶來的員工非經濟性（表現為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產率、低質 量、缺勤率和人員流失率上升等）超過了經濟性帶來的優勢。 為了避免工作專門化帶來的負面影響，工作輪換、工作擴大化、工作豐富化等新的方式被引入，這些方式有助于豐富員工 工作內容，提升員工的工作滿意度和生產率。 部門化 部門化是將整個管理系統進行分解，并把若干職位組合成一些相互依存的基本管理單位的過程。這些基本管理單位即是部 門，它既是一個特定的工作領域，又是一個特定的權力領域。 組織的部門劃分通常有： （1）職能部門化：根據業務活動的相似性來劃定部門，如財務、市場、制造等。職能部門化將專業、技能、知識觀念相 近的人員組合在一起，有利于部門內部協調，增加管理的專業化程度，提高效率。但各部門長期只從事本專業的業務，與 其他職能部門溝通不暢，只關注本領域也不利于高級管理人才的培養。 （2）產品部門化：根據組織生產的主要產品類型劃定部門。產品部門化有利與促進特定產品或服務的專門化經營，更加 貼近顧客，并使各部門負責人員成為該領域的專家。但這種方式會造成職能重復配置以致資源浪費。且各部門只關注本產 品領域，缺乏對組織整體目標的認識。 （3）區域部門化：根據地理因素來設立部門，把不同區域的業務和職責劃歸不同的部門負責，適用于地域分布較廣或業 務涉及區域較廣的組織。這種方式適應不同地區的不同環境和需求，可有效處理特定區域產生的問題。但是，易導致職能 重復配置，同時區域部門間相隔離，協調難度加大。 （4）過程部門化：按照提供產品或服務的過程來劃定部門，使各項工作活動沿著處理產品或提供服務的工藝過程來組織，
適用于生產程序復雜、要求嚴格的產品或某些顧客服務。其局限性是僅限于某些類別的產品和服務。 （5）顧客部門化：根據顧客的類型來劃定部門。顧客部門化可及時滿足顧客的需求和處理顧客問題。局限是加大部門間 協調難度，導致各部門缺乏對組織整體目標的認識。 組織劃定部門應根據具體情況，尤其對大型組織而言，部門化方式往往綜合使用。20 世紀 90 年代以來，部門化出現兩個 趨勢：顧客部門化日益受到重視，因其能夠更好了解顧客要求，并對顧客需求變化做出更快、更好的反應；跨職能團隊取 代僵化職能部門?？缏毮軋F隊是一種將各專業領域的專家們組合在一起協同工作的方式?？缏毮軋F隊對外能快速響應客戶 與市場需求，對內能凝聚智慧，通過團隊成員的信息交流與知識經驗貢獻，發揮集體四位的創造性，尋求解決問題的最佳 方案。 命令鏈 命令鏈是從組織高層延伸到基層的一條持續的職權線，界定誰向誰報告工作。 1、職責與職權 職權是指管理職位所固有的發布命令和希望命令得以執行的一種權力。 職權是基于組織中的職位， 與任職者沒有任何關系。 職權可劃分為直線職權和參謀職權。 （1）直線職權：給予一位管理者指揮其直接下屬工作的權力，這種上級 —下級職權關系從組織的最高層貫穿到組織的最 底層，進而形成一條命令鏈。 （2）參謀職權：為直線職權服務的顧問性質的職權。沒有授權的情況下，擁有參謀職權的人不能直接發布命令，但在實 際操作中，參謀人員可能會將參謀職權變為直線職權，這會導致組織管理混亂和缺乏效率。 （3）職能職權：授予個人或部門的權力，以控制規定的工作進程、實踐、方針或其他與別的部門人員成端的活動有關的 事項。管理人員將原本屬于自己的餓某些權力授予有關的參謀部門或參謀人員行使。 職責，與職權有對等的重要性，指對應職權應承擔的相應責任。職責可分為最終職責與執行職責。 （1）最終職責：管理者應對他授予執行職責的下屬人員的行動最終負責，因而最終職責永遠不能下授。 （2）執行職責：管理者應當下授與所授職權相等的執行責任，不過最終職責應當保留。此即管理者應對其授權負最終責 任而不管具體執行人是誰。 組織需要權責對等。 職權大于職責會導致濫用職權而忽視職權的運作績效； 職權小于職責會導致指揮失靈而難以發揮作用。 2、命令統一原則 這是法約爾提出的十四條管理原則之一，即應該使組織保持一條持續的職權線，每個下屬應該而且只能向一個上級主管直 接負責。命令統一原則能夠促進組織目標的實現和績效的提高，最大限度地防止政出多門，遇事互相推諉，保證有效的統 一和協調各方面的活動。 隨著信息技術的發展，員工可以不通過正式渠道（命令鏈）就可以與組織其他人員進行溝通；員工逐漸參與決策，自我管 理的跨職能團隊出現、 “多頭領導”體制出現，職權、職責、統一領導這些傳統管理思想開始衰落。 管理跨度 管理跨度指一個管理人員所能有效地直接領導和控制的實際人員數。管理層次指組織內縱向管理的等級數。一般而言，管 理跨度與管理層次成反比。管理跨度與管理層次決定了兩種基本的組織結構形態：扁平結構和高聳結構。扁平結構指管理 層次少而管理跨度大的一種組織形態，高聳結構則是管理層次多而管理跨度小的一種組織形態。 1、寬管理跨度與窄管理跨度的優缺點比較 寬管理跨度成本低，但管理者會因下屬過多而沒有足夠時間進行知道，影響員工乃至組織績效。寬、窄兩種管理跨度各有 優缺點： 窄管理跨度： （1）優點：嚴密的監控；嚴密的控制；上下級之間聯絡迅速； （2）缺點：上級往往過多參與下級的工作；管理的多層次；多層次引起高費用；最低層與最高層之間距離過長。
寬管理跨度： （1）迫使上級授權；必須制定明確的政策；必須謹慎選擇下級人員 （2）上級負擔過重，容易成為決策的“瓶頸” ；上級有失控的危險；要求管理人員具備特殊的素質。 2、影響管理跨度的因素 一般而言，管理跨度取決于管理者的時間、偏好、管理者及下屬人員的素質和能力以及所要完成的工作的特性等。 （1）管理者及下屬人員的素質。寬管理跨度：管理者有很強的綜合能力、理解能力和表達能力，能夠抓住關鍵、迅速解 析問題，明確指示；下屬員工能力強，受過系統訓練，經驗豐富，能夠很好理解和執行上級的命令。 （2）管理工作的性質。高層管理者處理對組織有重大意義的復雜問題，直接領導人數應少而精。基層管理者主要處理重 復或相似性的例行工作，管理的人可以多些。 （3）管理條件。如果管理標準化程度高，信息處理的效率高，配備的助手能力強，管理跨度就可以寬些。 （4）管理環境。管理環境的變化速度和程度低，組織的外部經營形勢良好，則可采取寬管理跨度。 為了應對競爭環境需要，組織傾向于采用扁平化的組織結構，這種方式具有成本低、決策快、組織靈活性高、更加接近顧 客等多種優勢。同時，組織也盡可能克服扁平化帶來的不足。 集權與分權 集權是指決策權在組織系統中較高層級上一定程度的集中，分權是指決策權在組織系統中較低層級上一定程度的分散。集 權與分權是一個相對的概念，組織不可能絕對集權或分權，其程度取決條件變化。 （1）決策的代價。如果決策失誤所付出的代價很大，高層主管往往親自負責，不輕易授權給下級。 （2）組織的規模。組織規模擴大后，為了加快決策速度、減少失誤，使最高主管能夠集中精力處理重要決策，有必要向 下級分權。 （3）組織的生命周期。在組織的成立初期需要采取和維持高度集權的管理方式，隨著組織的逐漸壯大，管理方式由集權 逐漸過渡為分權。 （4）組織中人員的數量和素質。管理人員數量充足，管理能力強，可有較多的分權。 （5）控制的可能性。分權不可失去有效的控制。最高主管在將決策權下放的同時，必須同時保持對下屬工作和績效的控 制。 近年來，為了使組織更加靈活和主動地做出反應，分權式決策的趨勢比較突出。在大公司，基層管理人員更貼近生產實際， 對自己管轄范圍內的問題的反映遠遠快于公司總部的高級主管，處理方式也更得當。 正規化 正規化是指組織中各項工作標準化以及員工行為受規則和程序約束的程度。在高度正規化的組織中，各項工作有明確的職 務說明，有明確的工作程序和繁雜的規章制度；正規化程度較低的工作，工作行為具有非結構化的特點，各項規定不那么 僵硬，員工有較多的自主權。 不同的組織或同一組織的不同部門，正規化程度通常有所差異。 第三節 組織結構的類型 根據組織的復雜化程度、正規化程度、集權化程度，可將組織結構簡單劃分為機械式組織和有機式組織兩大類。機械式組 織（官僚行政組織） ，綜合使用傳統組織設計原則，高度復雜化、正規化和集權化。有機化組織（適應性組織、柔性組織） ， 低復雜化、低正規化、分權化，是一種松散的結構，能根據需要迅速做出調整。 現實中，組織結構設計通常是機械式和有機式的結合，有直線制、職能制、直線職能制、事業部制、矩陣式結構，以及基 于團隊的結構，虛擬結構和無邊界組織。 直線制組織結構 這是一種低部門化、寬管理跨度、集權式的組織結構形式。特點是：組織中各職位按照垂直系統直線排列，各級行政領導 人執行統一指揮和管理職能，不設專門的機構。 優點：設置簡單，職責分明，溝通方便，反映敏捷，便于統一指揮和集中管理。 缺點：缺乏橫向協調關系，難以適應組織擴展需要；依靠個人決策具有風險，領導者決策失誤易造成重大損失。
適用：企業規模不大，員工人數不多，生產和管理工作都比較簡單。 職能制組織結構（U 形結構） 一種以工作為中心進行組織分解的機構，組織從上至下按照相同的工作方法和技能將各種人員與活動組織起來。特點：通 過工作專門化，制定非常正規的制度和規則；以職能部門劃分工作任務；實行集權式決策，管理跨度狹窄；通過命令鏈進 行決策，維持組織正常運轉。 優點：促進部門內部規模經濟，避免人力資源和物質資源的重復配置；促使員工知識技能得到鞏固和提高，為組織提供更 有價值深度的知識；利于員工發揮只能專長，具有激勵作用。 缺點：集權決策降低高層管理者反應速度和增加部門間橫向協調難度，不利于企業滿足迅速變化的顧客要求；各部門過分 追求職能目標，對組織目標認識有限，不利于培養全面的管理人才。 適用：只有單一型產品或少數幾類產品，面臨相對穩定的市場環境的企業。 直線職能制組織結構 直線制與職能制相結合，其特點是，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作 為該級領導者的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。 優點：保持了直線制的集中統一指揮，發揮職能制專業管理的長處，提高管理工作效率。 缺點：高度集權，下級缺乏必要的自主權；各參謀部門與指揮部門之間目標不統一，各職能部門之間的橫向聯系較差；信 息傳遞低效率，難以適應環境變化。 適用：規模不大，經營單一，外部環境比較穩定的組織。 事業部制組織結構（M 形結構） 以產生目標和結果為基準來進行部門劃分和組合，是一種分權的組織形式。主要特點是“集中政策，分散經營” ，在集權 領導下實行分權管理，每個事業部都是獨立核算單位，在經營管理和戰略決策上擁有很大自主權，各事業部經理對部門績 效全面負責?？偣颈Ａ纛A算、人事任免和重大問題的決策等權利，運用利潤等指標對事業部進行控制。 產生背景：西方經濟從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，企業規模大型化、企業經營多樣化、市場競爭激烈化。 優點： （1）適應不穩定和高速變化的外部環境，通過清晰的產品責任和聯系環節及時滿足顧客需求。 （2）統一的目標便于 各部門協調和統一指揮；經營自主權激發各部門積極性和主動性。 （3）分權決策利于總部高層人員擺脫日常行政事務的負 擔，集中力量研究和制定公司的長遠戰略規劃，利于培養具有整體觀的高層經理人員。 缺點： （1）活動和資源重復配置，易失去職能部門內規模經濟效率，導致組織總成本上升，效率下降。 （2）各事業布之間 人員調動和技術交流不暢；各部門常常從本部門利益出發，易滋長本位主義和分散主義。 （3）失去技術專門化帶來的深度 競爭力。 適用：組織規模較大，并且下屬單位能夠成為一個“完整的單位” 。 矩陣式組織結構 把一個以項目或者產品為中心構成的組織疊加到傳統的、以職能來構成的縱向組織之上，形成橫向項目系統、縱向職能領 導系統兩套管理系統。主要特點是：同時實現產品事業部結構和職能制結構，創造了兩條命令鏈。組織中的人員具有雙重 性：對原屬職能部門主管負責；對項目經理負責。 優點： （1）雙重的權力結構便于溝通和協調，可在短期內迅速完成重要任務，可以適應不確定環境下復雜的決策和經常性 的變革。 （2）保持各部門職能的獨立，為職能和生產的改進提供機會；有效組織來自各個部門的人員，實現產品間人力資 源的共享。 （3）給員工提供獲得職能技能和一般管理技能兩方面技能的機會。 缺點： （1）雙重權力系統難以實現權力的平衡，易造成爭議和沖突；員工在雙重領導下可能會感到無所適從。 （2）員工需 要具備良好的人際關系技能和全面的培訓。 （3）橫向團隊和縱向科層一樣正式化的預期難以在實際中實現。 （4）資源管理 存在復雜性。 適用： （1）產品線間存在共享稀缺資源的壓力。該類組織通常是中等規模，擁有中等數量的產品線，在不同產品之間共享 和靈活使用人員與設備方面存在壓力。 （2）存在對兩種或者更多重要產出的環境壓力，需要在組織的職能和產品之間構建雙重職權維持權力平衡。 （3）組織的環境條件復雜并且多變，要求橫向和縱向方面都要有大量的協調和信息處理，對環境做出迅速而一致的反應。
基于團隊的結構 一種為了實現某一目標而由相互協作的個體組成的正式群體。主要特點是，打破部門界限，能夠實現迅速組合、重組和解 散，促進員工之間的合作，提高決策速度和工作績效，使管理層有時間進行戰略性思考。 優點：團隊內每個成員始終了解團隊的工作并為之負責；團隊適應性強，能接受新的思想和新的工作方法。 缺點：如果小組領導人不提出明確要求，團隊就缺乏明確性；穩定性、經濟性差；團隊必須持續不斷地注意管理；小組成 員不一定對自己的具體任務非常了解，甚至可能因為對別人的工作過于感興趣而忽略自己的工作；不利培養高級管理者或 檢驗工作成績。 適用：在一些大型組織中，作為典型官僚結構的補充，通常與職能制結構或事業部制結構結合，促使組織在獲得行政式結 構效率的同時，又具有團隊結構形式的靈活。 虛擬組織 一種只有很小規模的核心組織，以合同為基礎，依靠其他商業職能組織進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業務的經營活動 的結構。組織決策高度集中，部門化程度低。 與傳統化組織相比，虛擬組織將各種日常業務部門推到組織外部，把制造部門、銷售網點、廣告選成等交給其他企業，跟 這些企業建立伙伴關系，自己則集中精力于自己擅長的業務上，具有很大的靈活性和敏捷的反應性。 特點： （1）通過計算機網絡與中間商、承包商、合作伙伴保持聯絡。 （2）集中每個伙伴的優勢，設計、制造和銷售最好的產品。 （3）各企業可以根據市場變化進行組合，具有靈活性、機動性和靈敏的反應性。 （4）要求各企業間彼此信任，這種信任建立在共同利益基礎上。 （5）各企業間很難確定邊界，組織邊界相互滲透，合作伙伴可通過計算機網絡互相溝通、共享信息、交流經驗。 無邊界組織 組織橫向的、縱向的和外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的組織設計。 橫向邊界：工作專門化和部門化。 縱向邊界：將員工劃歸不同組織層級。 外部邊界：組織、顧客、供應商及其他利益相關者的劃分。 面對競爭日趨激烈的環境，組織需要保持靈活性和非結構化，取締命令鏈，保持合適的管理跨度，減弱組織壁壘。 （通用 電器 韋爾奇提出） 完全取消邊界可能永遠不會實現，但管理者可以： （1）運用跨職能團隊和提高員工參與決策等結構手段取消組織縱向垂直邊界； （2）通過跨職能團隊和圍繞工作流程而非職能部門組織相關的工作活動等方式，取消組織的橫向邊界。 （3）與供應商建立戰略聯盟、建立體現價值鏈管理思想的顧客與企業的固定聯系，進而削弱組織的外部邊界。 計算機網絡化是人們超越組織界限進行交流和交易的重要技術原因。 第四節 影響組織結構設計的權變因素（組織環境、組織戰略、組織規模、組織生命周期、組織技術以及組織人員的素質） 組織環境 組織環境分為具體環境和一般環境，具體環境指與企業組織相互作用以及對實現其目標的能力有直接影響的環境組成部 分；一般環境包括可能影響組織的廣泛的經濟與技術、政治與法律、社會與文化、人口與地理等領域的因素。 組織所處環境的不確定性對組織結構設計有重要影響。 1、環境的不確定性 環境的不確定性包括復雜性和穩定性兩方面。復雜性指與企業經營相關的外部因素的異質性和不相似性。穩定性指環境因 素的變動程度，一個環境領域在一段時期內保持不變就是穩定的，如若影響企業經營的因素發生突然變化，就是不穩定的 環境。環境的不穩定性影響企業對環境的信息需求和從環境中獲取資源的需求，從而直接影響著企業組織結構設計。 2、環境的不確定性對組織結構設計的影響 （1）職位和部門。外部復雜性增加，組織中的職位和部門也相應增加，進而增加內部復雜性。外部環境迅速變化，組織 各部門應對也相應高度專業化，每一部門要求具備專門知識、技能和行為。
（2）差別與整合。勞倫斯和洛希在《組織與環境》中提出，組織結構的特點就是差別化和整合化。差別化是把組織系統 劃分為各個分系統，每個分系統對應相應的外部環境，發展其特質。整合化是努力使各個分系統在完成組織任務時達到統 一的過程。組織的差別和整合水平應與環境的不確定性相匹配，環境不確定性越高，組織差別性和整合度越高。 （3）組織內部正規化程度。伯恩斯和斯托克在觀察英國 20 家廠商的基礎上，提出外部環境較為穩定時，組織可通過正規 化提高運行效率，組織結構設計可采用機械式的層級結構形式；外部環境不確定時，組織結構設計可采用柔性靈活的有機 結構形式。隨著環境不確定性的增加，組織內部趨于更具有有機性。 （4）計劃和預測。環境穩定時，組織可集中精力解決當前的經營和日常效率問題。環境不確定性增加時，組織通常需要 建立一個計劃部門，審視環境因素并分析其他組織的潛在行動和對策，減少外部環境變化帶來的負面影響。 組織戰略 戰略是實現組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。組織戰略不同，組織結構的選擇也不同。 1、經營戰略 錢德勒在《戰略與結構》一書中提出結構跟隨戰略的觀點。他提出不同的經營戰略要求不同的組織結構。 （1）單一經營戰略。相適應的組織結構是集權職能制。因為經營的產品品種單一，管理比較簡單；實行集權職能制相較 來說更有利于減少管理人員，降低成本。 （2）副產品型多種經營戰略。雖然增加了副產品的經營，這類企業的經營重心在原來的主業。因而采用的組織結構同單 一經營相似，也是集權職能制。不同的是，副產品的生產經營應有獨立的經濟核算，以體現對公司的經濟效益。 （3）相關型多種經營戰略（橫向一體化） 。這類企業的經營重心通常屬于下游產業范圍，適宜采用分權的事業部制。但分 權并不徹底，公司一級仍有龐大的行政隊伍，市場經營、研究開發等工作也有可能仍由公司一級的職能部門負責進行。 （4）相連型多種經營戰略（縱向一體化） 。組織結構特征介于相關型多種經營和多角化經營之間，采用混合型組織結構。 這類企業的經營部門往往收到總公司較多的限制；有些經營部門比較獨立，實行母公司制；還有些經營部門，可聯合為一 組，設立聯合的管理機構。 （5）非相關型多種經營戰略（多角化經營） 。企業采用此種戰略可以分散經營風險，保持均衡的投資利潤率，組織結構上 可實行較為徹底的分權，實行母子公司制，總公司對各經營部門只起持股公司作用，子公司具有獨立的法人地位。 2、防守型戰略、進攻性戰略和分析性戰略 邁爾斯和斯諾在《組織的戰略、結構和程序》一書中提出，根據對既定產品和經營項目如何進行競爭的方式和態度，可將 戰略區分為防守型、進攻性和分析型戰略，不同戰略需要采用不同的組織結構。 防守型戰略：所處環境相對穩定，目標是維持生產經營的穩定和提高效益，在組織設計上強調高規范化，規章制度多，集 權程度高。 進攻型戰略：所處環境多變，組織需不斷開拓和創新，組織設計需滿足企業的創新需求和部門間的協調需求，適宜采用規 范性較低、分權化的組織結構。 分析型戰略：所處環境變化介于前兩者之間，追求穩定、效益與靈活相結合，組織設計上適宜采用適度集權，組織結構兼 具有機式與機械式的特征。 組織規模 組織規模明顯影響組織的結構。組織規模越大，工作專業化越強，標準化操作程序和制度越健全，分權程度越高。 （1）正規化程度。大型組織通過規章制度和工作程序標準化來實現管理，正規化程度高。小型組織憑借管理者能力進行 控制，正規化程度低。 （2）集權與分權。組織規模越大，越需要分權。在小型組織中，絕大多數決策都由高層管理者做出，組織規模擴大，越 來越多的決策由較低管理層做出。 （3）復雜性。復雜性指組織的分化程度，與組織中的層級數目以及部門和工種的數量相關。大型組織與小型組織相比， 復雜性特征明顯。 （4）人員比率。隨著組織規模擴大，管理人員比率下降，專業人員、辦事人員比率增加，最后導致生產人員百分比下降。 布勞在分析組織規模對組織結構的影響時還指出： “規模是影響組織結構最重要的因素，但是在組織初期，組織規模對組 織結構影響要大于當組織規模達到一定程度后在擴大規模對組織結構的影響程度” 。 組織生命周期
組織的演化呈現明顯生命周期特征，組織結構在每個階段也有所差異。葛瑞納最先提出企業生命周期理論，奎因和卡梅隆 把組織的生命周期劃分為創業、集合、正規化、精細四個階段。每個階段又有兩個時期組成：組織的穩態發展時期，組織 內外條件相對吻合；組織的變革時期，通過變革使結構適應內外環境的變化。 （1）創業階段：組織目標是爭取生存和單一產品的生產和服務。組織規模小，結構呈非官僚制和非正規化。隨著組織成 長，出現領導危機，組織需要調整結構，調換更具能力的高層管理者。 （2）集合階段：組織在調換高層管理著后確定新的目標和方向，進入迅速成長期。組織結構面臨集權分權之爭，需要應 對放權之后協調和控制好各部門的工作。 （3）正規化階段：組織開始出現官僚制特征，構建清晰的層級制和專業化勞動分工，進行正規化、程序化工作。組織的 主要目標是提高內部的穩定性和擴大市場。高層管理者需要通過授權調動各個層級管理者的積極性，并力求不失控制。 （4）精細階段：組織顯得規模巨大和官僚化，有步入僵化衰退期的危險。組織管理者可嘗試跨部門組建團隊來提高效率， 阻止進一步的官僚化。如果績效不明顯，必須考慮更換高層管理者并進行組織重構與重塑組織的形象來促進組織的發展。 組織技術 組織活動需要技術支撐，因而組織結構也受到技術的影響。 （1）生產技術的影響。伍德沃德將生產技術分為單件生產、大批量生產、連續生產三種類型，提出隨著技術復雜程度漸 次提高，企業組織結構復雜程度也逐漸提高。一般而言，技術越常規化，結構就越顯出標準化的機械式特征；組織越是非 常規化的，就越有可能實施有機式結構。 （2）部門技術的影響。佩羅首次構建從部門層次上研究部門技術與部門結構之間關系框架。佩羅提出組織中每一個部門 都是由專門技術組成的集合體。技術受工作的多變性和可分析性影響。工作的多變性指技術在工作過程中發生意外變化的 概率情況。工作的可分析性指技術在工作過程中可被分析的南移程度。根據這兩個維度，可將技術劃分為常規性、工藝性、 工程型、非常規型四種類型。佩羅認為組織結構應與組織的部門技術類型相對應。組織內，部門技術越是常規化，組織正 規化、集權化程度越高，越有可能采用機械式組織結構；反之，采用柔性有機式組織結構的效率更高。 （3）信息技術的影響。信息技術提高企業的生產效率和管理效率，需要相應的新型組織結構與之適應。 A 信息技術使組織呈現扁平化趨勢； B 對集權化和分權化帶來雙重影響，集權化的管理者可通過信息技術做出更多決策；管理者也能向下屬分散信息，增強其 參與性與自主性； C 加強或改善各部門間和部門內各成員間的協調 D 下屬能夠獲得較大的工作自主權。 E 綜合信息系統要求員工接受高度的職業培訓，專業人員比率因此提高，很多非技能的員工也將被新技術取代。 人員素質 組織中的人員素質包括各類員工的價值觀念、思想水平、工作作風、業務知識、管理技能、工作經驗以及年齡結構等。組 織的運行需要人的管理和維持，不同素質的人員對組織結構具有不同影響。 1、人員素質對組織結構的主要影響 （1）集權與分權。企業中層管理人員專業水平高，管理知識全面，經驗豐富，有良好的職業道德，可采用分權；反之， 責權應當集中。 （2）管理跨度大小。管理者的專業水平、領導經驗、組織能力強，可適當擴大管理跨度；反之，則縮小管理跨度以保障 管理有效性。 （3）部門設置的形式。實行事業部制，需要具有比較全面領導能力的人擔任事業部經理；實行矩陣結構，需要具有較高 威信和良好人際關系的人來擔任項目經理，以適應責多權少的特點。 （4）定編人數。人員素質高，一人可兼多職，則減少編制提高效率；反之，則需增加人員。 （5）協調機制。良好的協作風格可增進組織有效協調；反之，人員本位主義嚴重，又缺乏必要的培訓，則增加協調難度， 降低效率。 2、因事設人和因人設事 組織設計中，應當把因事設人和因人設事結合起來，而不是絕對化。新企業成立或企業處于快速發展時期，根據發展需要 招募人員，體現因事設人原則。企業發展平穩，或者發生收購兼并時，或遇到具有戰略意義的人才時，因人設事也屬必要。 大多情況下都以因人設事原則為主，因事設人也不一定能找到合適的人，帶有較強的理想主義色彩。
日本企業強調因人設事，根據個人的發展需要設計工作內容，被認為在日本企業趕超美國企業中起到重要作用。蓋洛普 30 多年的調研結果也顯示，讓員工有機會做自己最擅長的事是成就卓越企業的重要理念，因事設人難以發揮現有人員優勢， 企業業績、員工滿意度、工作效率等都處于一般水平?？铝炙乖凇稄膬炐愕阶吭健芬粫幸仓С忠蛉嗽O事，指出成立一個 有卓越創造能力的企業首先是決定讓什么樣的人上車，然后才是決定去什么方向。 組織設計應當將因事設人與因人設事相結合，一方面，組織設計的根本目的是保證組織目標實現，使目標活動的每項內容 都落實到具體的崗位和部門，使“事事有人做” ，這就要求因事設職，保證工作的完成；另一方面，在組織設計的過程中 要保證人盡其才，使有能力的人有機會去做真正勝任的工作，因而必須考慮人與事的有機結合。組織設計不能一蹴而就， 需要經過幾個反復。一般來說，第一步是因事設人，按照理性的要求，確定完成既定職務應當具備的人員素質和編制；第 二步是設計要求與現實條件對比，根據實際情況對原定的設計和編制做出適當的修正。 第七章 組織文化 1、概念 組織文化一度是管理學領域中最受關注的話題。這一熱潮是在 20 世紀 80 年代由奧奇、彼得斯和沃特曼等人的著作掀起。 對組織文化的興趣并不限于學術界，從事管理實務的管理者也對這一話題頗感興趣，特別是組織文化與績效之間的關系。 對組織文化的定義沒有統一的看法，但最為人們認可的經典定義是沙因提出來的，即它是一個特定的組織在學習處理對外 部環境的適應和內部問題的整合時所創造、發現或發展起來的，一種運行得很好且被證明是行之有效的，并被用來教育新 成員正確感知、思考和感覺上述這些問題的基本假設。 2、組織文化的結構 （1）組織文化結構二層次論——冰山模型 將組織文化比喻為大海中的冰山，將文化的分析層次區別為顯現的、可觀察到的層次和隱藏的、無法觀察到的層次。 1）隱藏的、無法觀察到的文化層次，指那些位于底層的基本假設，如信仰、認知、情感和群體規范等，是組織文化的本 質。它們雖然是文化的真正內容，卻是人們默許且無法直接觀察到的。 2）顯現的、可以觀察到的文化層次，被喻為凸顯出來的冰山一角，位于總體文化的表層，包括團體的人工制品、用語言 表達或非語言表達的行為。 這些可觀察到的文化符號都是文化基本假設的展現或表達工具， 而非文化實體本身的構造要素。 （2）組織文化結構三層次論—睡蓮模型（沙因提出） 1）第一層次是組織文化的外在表露，如睡蓮浮在水面上的花朵和枝葉，能夠被人們接觸和感知，如組織的架構和各種制 度、程序等。它通過語言行為等直觀的信息交流表現出來，由此人們形成對組織最直接的認識。 2）第二層次是睡蓮垂直生長在水中的枝和梗。它是組織公開倡導的價值觀，滲透在組織的使命、愿景、行為規范里面， 并區分“是什么”和“應當是什么” 。它是組織文化的中間連接層次，能被模糊認識也易被忽略，其健康程度關系上下兩 個層次之間的傳遞。 3）第三個層次是睡蓮扎根在土壤中的根系。它包括各種被視為當然的、下意識的信念、觀念和知覺，是對某一特定情境 中適宜行為與反應的無意識的基本假設。它是最深層次的，雖然不為人們關注，卻是組織文化中最重要的基礎。 如同花、葉、枝、梗和根構成睡蓮這一有機體一樣，這三個層面的要素經過整合，形成有機統一的組織文化。 3、組織文化的分類 （1）主文化和亞文化。主文化是組織在一定時期內形成的占主導地位的組織文化。主文化是一個組織的核心價值觀的體 現，收到大多數組織成員的認可。亞文化則反映組織中一部分成員所面臨的共同問題、情境和經歷，通常包含兩方面內容。 一個相當于組織的副文化，是組織在一定時期內形成的非主體、非主流的組織文化；一個相當于組織的亞群文化，即組織 的次級文化，它既包含了組織主文化中的核心價值觀，又包含少數成員特有的價值觀。 主文化與亞文化相互依存、相互制約，兩者之間也會產生沖突： 1）消融。與主文化相符的亞文化被吸納進主文化中，與主文化相悖甚至對其產生危害的亞文化將被控制甚至被清除。 2）并存。亞文化與主文化之間沒有根本性沖突，也不會對主文化產生危害，雙方可以共存并發揮各自的作用。 3）取代。對組織無害且被越來越多組織成員認可的亞文化可能會不斷壯大，最終取代原有主文化，成為新的主文化。 組織要采取合理的措施來管理組織的亞文化：控制和鏟除與主文化相悖或對主文化產生危害的亞文化；寬容對組織無害的 亞文化，并加以適當的吸收、同化、激勵和開發。 （2）強文化和亞文化。強文化指組織的核心價值觀被組織成員強烈認同并廣泛共享的文化。組織成員的活動受核心價值 觀的知道并圍繞它進行。弱文化則是組織成員難以對核心價值觀取得一致意見。強文化對員工的行為產生巨大影響，因為
這種高度的認同感會在組織的內部創造一種有力的行為控制氣氛，使組織成員對組織目標及運作方式取得高度一致的看 法，從而在組織中造就高度的內聚力、忠誠感和組織承諾。 20 世紀 90 年代以來，強文化和弱文化的區分受到重視，強文化對組織成員行為的影響更大，并與降低組織成員的流動率， 增加組織的績效有著緊密聯系。 組織文化的功能 組織文化的功能指組織文化發揮作用，對組織的生產、經營、管理等活動產生影響。組織文化的功能具有雙重性，可分為 正功能和負功能。正功能能夠提高組織承諾，增強組織成員行為的一致性，引導組織的成長、進步，進而提升組織的效能。 負功能則是對組織發展產生束縛和限制。 1、組織文化的正功能，內塑成員，外塑形象。 （1）導向功能。對組織成員的價值取向和行為取向加以引導，使其與組織目標一致，從而確保組織目標的實現。 （2）凝聚功能。組織文化把成員的個人目標同化于組織的目標，通過共享價值觀、行為準則、道德規范，使成員緊密聯 合，成為具有凝聚力和向心力的統一體。 （3）約束功能。組織文化可對那些有消極影響的因素形成軟約束，從而維持組織的良好秩序。 （4）激勵功能。組織文化能夠最大限度地激發員工的積極性和首創精神。 （5）樹立組織形象。組織文化使組織具有鮮明的個性特征，促使組織在社會公眾面前樹立自己的形象，提高組織的知名 度。 2、組織文化的負功能。 （1）變革創新的障礙。組織文化一旦形成，就具有長期穩定性，當面對動態環境時，組織共享的價值觀可能會與進一步 提高組織效率的要求發生沖突，從而成為組織發展的束縛?，F代組織面臨動蕩不安的環境，需要不斷對自身結構和戰略進 行調整變革，以保持競爭優勢。組織內部根深蒂固的文化就有可能妨礙組織的變革和調整。 （2）多樣化的障礙。組織的強文化對成員有著明顯的遵從壓力，限定了組織可以接受的價值觀和行為準則。組織希望通 過聘用各具特色、存在差異的不同員工來獲得多元化優勢。但是一旦新成員試圖融入強文化之時，這些多元化的行為和優 勢就可能喪失，進而阻礙組織發展。 （3）兼并和收購的障礙。不同組織的個性分明的組織文化，可能使得本可以整合的利益關系變得不可能。管理人員在進 行兼并或收購決策時，不僅要考慮融資優勢和產品協同性，還要考慮組織文化的融合性。 組織文化與組織氛圍 作為組織中個體與環境相互作用的結果，組織氛圍的定義爭論不斷。其中，泰格瑞的組織環境分類研究得到廣泛認可，他 把組織環境劃分為生態學、背景環境、社會系統、文化四個維度，組織分為是一個組織的總的環境性質，是環境四個維度 中的各項因素相互作用的結果。 組織文化起源于對組織氛圍的研究，二者既有區別又有相似之處。 相似：兩者在概念上密切相關，都是組織成員對環境的理解方式，都表現為構成行為基礎的共同內涵。兩者在實踐中關注 組織的總體工作氛圍，影響組織成員的行動；在理論基礎上，社會構成和勒溫的場理論正被研究者們進行交叉嘗試。 不同之處： 1）理論根源和學科基礎，組織氛圍以應用心理學為背景，組織文化以人類學和社會學為背景。 2）研究范式，組織氛圍采用唯理論的演繹方式，注重量化研究，探討氛圍與組織績效和個體行為之間的關系；組織文化 采用自然論，運用整體的個案研究來探尋特定組織成員的共享價值系統。 3）定義，組織氛圍的定義著重于組織成員對組織環境的知覺，組織文化的定義集聚于成員間的共享價值觀。知覺與價值 觀是不同的概念，組織文化在概念上比組織氛圍更為普遍。 4）深度，組織氛圍關注組織的表層現象，組織文化更注重深層的組織價值觀以及建立在這些組織價值觀基礎上的假設。 5）廣度，組織氛圍關注某一時間段內的組織，組織文化更關注組織的發展。 6）研究取向，組織氛圍研究通過組織間的對比進行研究，組織文化通過對一個組織的特征描述進行研究。 “組織文化”與工業和組織心理學中的“組織氛圍”研究有歷史邏輯上的連接，對組織氛圍的研究有助于在實踐中發揮組 織文化的功能。氛圍比文化在個人的動機與行為的聯結上更為貼近，文化則歸屬組織整體的層次。 企業組織的管理者，如果希望通過組織文化的創建與發展來帶動整體組織效益的發展，應首先從改善組織的氛圍著手，從 表層上解決員工對工作環境的共同心理知覺問題，使員工感知到組織文化的表面層，從而在短期內調動員工的工作動機和 行為。之后則通過組織氛圍的全面改善，使員工接觸到組織文化的價值觀，最后再將影響力延伸至組織文化的基礎假設。
第二節 組織文化的描述與分析框架 兩大流派，沙因為代表的定性化研究學派和奎因為代表的定量研究學派，90 年代以后，開始出現定性研究和定量研究的融 合。 沙因的模型 沙因對組織文化的主要貢獻在于他提出了組織文化定義并解釋了其內涵，指出組織文化的三個層次。此外，他還提供了診 斷和評價組織文化的方法。 沙因認為文化是一個集體在其整個歷史中習得的， 所有共享的并被視為理所當然的假設的總和， 它是成功遺留下來的資產。 沙因認為組織文化的內涵包括三個方面，這些內涵是建立組織文化的基礎。 1、文化內涵第一部分：在外部環境中求得生存 （1）使命、戰略和目標。為了完成使命、求的生存和發展意義上的成功，大多數組織都會擬定使命、戰略和目標，以及 在偏離目標時自我修正等。 （2）手段：結構、系統和流程。這些是組織決定如何實現戰略和目標的假設，如果持續起作用，就會被認為是理所當然 的做事方式。 （3）度量：糾偏和修正系統。這些關注組織如何評價自身，糾正偏差并修正它們的假設，一旦成功，會被認為理所當然 和正確的。 2、文化內涵的第二部分：整合人的組織 這一部分的文化同上一部分列出的外部假設互動 （1）共同的語言和概念。這是新成員融入組織成為正式成員的必修課。 （2）組織邊界：誰進誰出。每個組織都不同程度發展標志成員身份的方式，這種共同的默認是組織文化的鮮明部分。 （3）如何定義人際關系。不同的組織關于權力關系和成員之間認為恰當的親密程度的假設有所不同。 （4）報酬和地位的分配。每個組織都發展了一套報酬和地位系統，最顯著的形式是提高報酬，沿著階梯晉升。 3、文化內涵的第三部分：五個更深層次的假設 組織文化最終包含在組織運行的民族文化內， 民族文化中的深層次假設通常難以破譯， 卻是文化在操作層面的真正推動力。 （1）人與自然的關系，組織的中心管理層如何看待組織與環境的關系的假設。 （2）現實和真理的本質，組織對其內容和評判標準的假設。 （3）人性的本質，人的本質以及個人與組織之間的關系應是怎樣的假設（X 理論和 Y 理論） 。 （4）人際關系的本質，包含權威的基礎，權利的正確分配方法等假設。 （5）時間和空間，在決定成員對特定環境感覺到的舒適程度有決定性作用，包含對遲到的態度，辦公室的布局等內容。 沙因認為組織文化深刻廣博復雜，覆蓋了現實和人的活動的所有方面。它影響著組織成員的思維、感覺和行為，為日常生 活提供了意義和可預見性。 沙因提出的定性的組織文化診斷和評價方法： （1）獲取組織領導者的承諾和支持。 （2）找幾個組織成員（最好是新進的成員）以及對組織文化的概念和理論比較熟悉的人（可以是外部咨尋專家）組成文 化診斷和評價小組，進行面對面的討論。 （3）選擇合適的訪談環境。 （4）向小組成員說明討論的目的和意義，以及要達成的目標。 （5）向小組成員解釋表象、表達的價值觀和共同默認的假設這三個層面上的文化概念，保證所有小組成員都能理解。 （6）識別能夠刻畫組織特征的表象。 （7）識別組織的價值觀，通常是組織的愿景等，與表象分開。 （8）識別組織在表象和價值觀背后共享的基本假設。 （9）評價這些共享的基本假設，挖掘或修正組織文化以使其促進組織的發展。 （10）形成正式的書面報告并進行連接分析（明確說明各種表象、價值觀和基本假設的內在聯系） 。 通過上述步驟，訪談小組可以找出組織文化中的深層次的基本假設， 并對這些假設進行評價， 發展組織文化中的有利因素， 變革不利因素。沙因的文化模型是定性研究流派的代表，他認為通過文化調查不會也不可能測量組織文化。
國外經典的文化測量模型和工具 組織文化的量化采用社會學功能主義學派觀點，其特點是認為組織文化是由集體的行為表現出來的，該學派認為組織文化 是組織的屬性，可通過測量和其他組織現象區別開來，能夠用來測量組織或成員的有效性。 1、庫克等人的模型 庫克等人通過測量與組織成員持有的共享信念和價值觀相關的行為規范和預期來探討和評估組織文化，并且以“規范性信 念”及“共享的行為預期”為核心概念，發展出了完整的組織文化量表（OCI） 。OCI 測量了 12 項可能會影響組織成員的 思想、行為、動機、績效、滿意度以及壓力感的“規范性信念”和“共享的行為預期” ，庫克等人認為它們代表 12 種文化 形式，并一一做了描述。 庫克等人在 OCI 研究的基礎上，將組織文化劃分為三種類型： （1）建設性文化：組織成員樂于與人互動，增進滿足度的文化。 （2）進攻性文化：組織成員以強有力的方式處理工作，以保護自身的地位和職務的文化。 （3）防御性文化：組織成員以不威脅自己安全的防御方式與他人互動的文化。 OCI 是一種應用非常廣泛的組織文化診斷工具，可以用它來診斷組織文化中需要變革的領域，評價組織變革的效果以及管 理多元化等。 2、奎因和卡梅隆的研究 奎因和卡梅隆認為組織文化可以通過組織所信奉的價值觀、主導性的領導方式、語言和符號、過程和慣例以及成功的定義 方式來得到反映。他們在競爭價值觀框架（CVF）的基礎上構建了組織文化評價量表（OCAI） 。 他們認為組織的有效性可以從手段與目的、內部和外部、控制與柔性三個價值維度進行判斷。他們還在構建一套包含 39 個指標的組織有效性度量量表的基礎上，提出兩個成對維度：靈活性—穩定性和關注內部—關注外部。通過這兩個維度形 成四個象限，區分出層級型、宗族型、市場型和活力型四種組織文化。 層級型：規則至上，強調組織良好的協調和效率。 宗族型：強調人際關系，重視人力資源開發帶來的積極影響。 市場型：強調工作導向及目標完成，重視市場及產品。 活力型：強調創新與創業，鼓勵個人主動創新并自由發揮。 奎因和卡梅隆還提煉出六個判據，主導特征、領導風格、員工管理、組織凝聚力、戰略重點和成功準則來評價組織文化。 對于某一特定組織，它在某一點上的組織文化是四種類型文化的混合體，通過 OCAI 測量后形成一個剖面圖，可以直觀地 用一個四邊形表示。 奎因等人認為 OCAI 在辨識組織文化類型、強度和一致性方面非常有用，優點就是為組織管理者提供了一個直觀、便捷的 測量工具，在組織文化變革方面有較大的應用價值。 3、奧萊利等人的研究 奧萊利等人認為，組織文化就是組織成員共享的價值觀體系，組織文化的測評應關注組織成員個體的價值觀與組織共享的 價值觀之間的差異，即成員與組織的契合度，正是這種契合度影響了個體結果變量如組織承諾和離職意向等。他們在此基 礎上構建了組織文化剖面圖（OCP） 。 OCP 表通過對 54 個項目的測量來衡量企業文化的 7 個維度：革新性、穩定性、尊重員工、結果導向、注重細節、進取性、 團隊導向?？紤]到高層管理人員對組織文化的重要影響，OCP 表的調查對象是組織中的高層管理人員。在西方國家對成員 與組織契合度的研究中，OCP 是最常用的價值觀測量表之一。 4、霍夫斯塔德的跨文化分析模型 全球化的發展，組織特別是跨國公司需要處理多元化和多文化問題，實現跨文化管理?；舴蛩顾略趯?IBM 的研究上提出 了有關民族文化的四個維度： （1）權力距離：一個國家的人民對于機構和組織權力分配不平等這一事實的認可和接納程度。 （2）個人主義和集體主義：一個國家的人民喜歡以個體為單位活動還是作為群體成員一份子進行活動。 （3）生活數量和生活質量：生活數量指人們看重積極進取、金錢及物質的獲得與擁有以及競爭的程度。生活質量指人們 重視關系，并對他人幸福表現出敏感和關心的程度。 （4）不確定性規避：一個國家的人民喜歡結構化而不是非結構化情境的程度。 （5）長期導向和短期導向：長期導向促使人們關注未來，看重節儉和持久；短期導向使人們看中過去和現在，強調對傳
統的尊重以及社會義務的履行。 中國的組織文化分析模型 與國外相比，相對滯后，卻也積累了一些基礎。 1、鄭伯壎的研究 他以沙因的組織文化研究成果為基礎。沙因的研究成果為：將組織文化視為基本假設的一個模式，由于這個模式運作得很 好，因此值得教給新成員，以之作為認知、思考與知覺的正確方式。他按照沙因提出的五個向度的基本假設設計訪談，并 構建了一份包含 77 道題目的組織文化價值觀量表（VOCS） 。作為完全本土化的量表，VOCS 在中國組織文化測量研究方 面具有一定的開創性。 2、忻榕等人的研究 研究背景：中國國有企業面臨一系列的問題：經濟改革的重大挑戰、企業改組和世界范圍內的競爭。改革使原有行為模式 發生重大變化，企業要適應的外部環境也更加復雜。組織文化一直被視為企業整合內部力量和流程、適應變化著的外部環 境的關鍵手段。 研究方法：歸納性研究，采用開放式問卷和典型的小組討論的定性研究方法。根據沙因等人的內部整合和外部適應兩個維 度對文化特征進行描述。 通過員工導向、規范管理、客戶導向、社會責任和勇于挑戰五個文化維度，總結了四類典型的組織文化類型： （1）強勢文化：該類型組織在上述五個維度上得分都很高。 （2）客戶導向型文化：在客戶導向維度上得分高，在其他四個維度上的得分處于中等水平。 （3）成長型文化：在五個維度上得分處中等水平。 （4）弱勢文化：在五個維度上得分都很低。 不同所有制企業的組織文化類型不同，私營企業和外資企業多屬強勢文化，國有企業屬強勢文化比例低，在四種文化類型 分布相當。 忻榕、王輝等人的研究為今后中國本土開展組織文化研究提供了研究方法上的借鑒和理論上的指導。此外，他們還發現， 在中國，組織文化對企業績效的影響比所有制結構產生的影響大，這進一步說明國內企業需要創建良好的組織文化的必要 性，同時也在實踐上為國內企業文化建設指明了方向。 第三節 組織文化建設 優秀的組織必然有優秀的文化，優秀的組織也將不遺余力地建設它的文化。 組織文化的形成 日本學者河野豐弘通過調查分析，得出組織創始人的經營理念、人力資源政策、經營策略等會對組織文化產生重要影響。 組織文化通常在一定的生產經營環境中，為適應和促進組織的生存和發展，由少數人倡導與實踐，經過較長時間的傳播和 規范整合而成。 1、創始人 組織的創始人對組織早期文化影響巨大，創始人的經營思想、工作作風和管理藝術，以及他們的個人品格、膽識和魄力都 與組織文化直接相關。 三種影響途徑： （1）僅聘用或留住與自己想法和感受一致的人員 （2）對成員的思維方式和感受方式進行社會化 （3）鼓勵成員認同創始人的信念、價值觀和假設，并內化為自己的想法和感受 2、制度化 組織文化的制度化就是將組織倡導的價值觀轉變為具有可操作性的管理制度的過程。其作用有： （1）組織制度具有精確性、穩定性和權威性的特點，通過規范組織成員的行為方式把企業文化的諸種成果鞏固下來 （2）組織制度的程序化可以弘揚和具體化組織文化的核心價值觀與信念，讓組織成員能夠認識和掌握核心價值觀與信念 提供的具體標準。
（3）組織制度提供的獎懲標準可以引導組織成員接受和內化組織文化的核心價值觀和信念等。 組織開始制度化后就具有生命，可以獨立于組織的創建者和任何組織成員之外。當一個組織進行了持久的制度化以后，組 織就具有了恒久性。 3、從制度到習慣 組織文化形成的關鍵在于讓文化經歷從理念到行動、 從抽象到具體、 從口頭到書面的過程，要得到組織成員的理解和認同， 轉化為組織成員的日常工作行為，成為組織成員的習慣。 要使組織文化轉化為組織成員的習慣： （1）對組織成員進行培訓，讓他們認識和接受組織文化。 （2）組織高層領導者信守組織的價值信念。 （3）樹立榜樣，進行典型引導。 制度是重要的，但組織文化的形成不能只停留在制度層面上，需要讓組織成員接納，認同組織的核心價值觀并內化為日常 的工作行為習慣。 組織文化的維系與傳承 組織文化是組織在長期的經營和管理中持續維持和傳承的產物。 1、組織文化的維系 組織內部可以通過管理措施維系組織文化。 （1）甄選。組織決策者會在選拔過程中聘用同組織需要匹配，價值觀與組織價值觀基本一致或者至少大部分一致的人員。 求職者也可在甄選過程中檢驗自己的價值觀與招聘方的組織價值觀是否一致決定去留。甄選是一個雙向選擇的過程，篩掉 那些可能對組織的價值觀構成沖擊和威脅的人，起到維系組織文化的目的。 （2）最高管理層的活動。高層管理者可以通過制定規章制度和自身的言行對組織文化的維系產生重要影響。 （3）社會化。為了防止新成員干擾組織已有的觀念和習慣，組織要幫助他們適應組織文化，這個過程就是成員的社會化。 通過社會化，新成員能夠適應組織文化的要求，也會達到維系組織文化的目的。 2、組織文化的傳承 （1）組織對文化的灌輸和強化 1）樹立模范或英雄人物，進行典型引導。把組織中最能體現組織所尊崇的核心價值觀念的個人和集體樹為典型，進行宣 傳表彰，并加以適當鼓勵，有利于組織文化的傳承。 2）對組織文化進行反復宣傳和強化，如標語、口號、內部出版物等。 3）通過組織領導者的示范進行強化。 4）健全規章制度，規范組織行為。 5）對組織成員進行教育和培訓。 6）設計儀式，組織群體活動 （2）成員對組織文化的學習 1）故事，讓組織的現在和溝渠相連接，為組織當前實施的政策提供解釋和支持，進而塑造或強化認同。 2）儀式，通過一系列活動的重復，表達并強化組織的核心價值觀。 3）物質象征，可以使組織成員注意某些具體的事物、行為以及意義。 4）語言，某個組織富有鮮明個性的語言可以呈現、強化和傳承組織的文化。 組織文化從創建到形成是一個長期的過程，需要組織不斷采取措施進行維系和傳承。隨著環境的改變，組織要實現可持續 發展，也必須適時對自己的文化進行調整或變革。 組織文化的變革 組織文化的變革是組織文化特質的改變所引起的組織文化整體結構的變化。文化具有穩定性和滯后性，面對劇烈變化的環 境，組織想要獲得生存發展，就必須適時變革組織文化。但是組織文化具有相對的穩定性和持久性，變革需要經歷相當長 的時間。 1、組織文化發生變革的情形 （1）大規模危機的出現，形成一種沖擊，瓦解人們對現狀的認識并使對現存文化的信心產生動搖。
（2）組織高層領導的更換，如若新高層提出的另一套核心價值觀能解決危機，就有可能使組織文化變化。 （3）組織小而新時，文化根基前，管理層容易向組織成員灌輸新的價值觀。 （4）組織的文化力弱。 即使具備這些有利條件，組織文化也不可能在短期內發生激烈變化，但文化確實是可以改變的。 2、組織文化變革的步驟 組織文化的變革是一項系統的工程，需要一個全面協調的戰略來管理文化的變革。 （1）建立文化變革的指導機構，負責組織文化變革的目標和方案的制定、實施和控制。 （2）調查組織的內外環境，進而構建完整的組織文化變革戰略，進行科學有效的組織文化變革。 （3）對組織的現有文化進行診斷，找出組織文化中出現的問題和需要變革的因素，為變革提供依據。 （4）制定并實施變革方案。 （5）鞏固文化變革的成果，如對成員進行有關組織文化的教育和培訓、樹立典型進行強化以及組織高層領導的身體力行 帶來的垂范效應等方式來實現這一目的。 組織管理者想要在短時期內改變已有組織文化往往是不可能的，即使在最有利的條件下，組織文化的變革也常常需要經歷 多年時間。 第八章 組織變革與創新 第一節 組織變革概述 組織變革的動力 組織變革是組織根據外部環境邊和和內部情況變化，及時調整和改善自身的結構與功能，以提高其適應環境、求得生存的 應變能力。組織變革是多因素共同作用的結果，組織變革的基本動力可以分為外部動力和內部動力兩大方面。 1、外部動力 （1）經濟的力量。為了應對競爭對手的威脅，及時滿足消費者的需求，組織需要變革。 （2）技術的進步。技術進步對組織結構、組織管理跨度和層次，組織信息的溝通帶來巨大變化。 （3）社會和政治變革。社會政治因素的變化要求組織做出相應的變革。 （4）就業人口的改變。高學歷員工、女性員工增多，工作態度、工作倫理觀、工作價值觀發生變化，人力資源結構的變 化要求組織隨著進行相應的調整。 2、內部動力 （1）組織目標的改變，促使組織調整結構，重新組織人員和財力，有針對性的做出變革。 （2）管理條件的變化。管理現代化要求組織做出相應的改革，以適應管理條件的變化。 （3）組織發展階段的變化。組織在不同的階段運行的模式不同，面臨的危機和管理問題也不同，要求組織適時做出變革， 采用一定的管理策略解決這些危機，達到成長的目的。 （4）組織成員社會心理及價值觀的改變。組織需要變革來適應成員的需要。 （5）組織內部的矛盾與沖突。這一方面會對組織的運行產生不利影響，一方面也會促使組織調整結構，改變溝通方式， 以緩解矛盾，理順關系，從而實現組織有效運行。 組織變革的類型 管理人員可致力于組織的四種變革，以獲取戰略優勢。 1、技術變革 技術變革主要指組織生產過程的變革，包括有關知識和技能基礎，這些使組織具有獨特的競爭力。技術變革除了產品技術 變革，還有管理技術的變革。管理技術變革時，組織應保持有機式利于創新，執行這些創新構思則須以機械式的方式行動。 2、產品與服務的變革 產品與服務變革指一個組織輸出的產品或服務的變化。產品和服務的目標群體是消費者，因而在進行變革時應針對顧客需 求，有效利用現有技術，并需要得到高層管理者的大力支持。 3、戰略與結構變革 戰略與結構變革指組織管理領域的變革。此類變革發生頻率沒有技術變革高，其目的是適應不同的環境并遵循不同的內部 流程，一般由高層管理者負責，由上而下進行。 4、人員與文化變革
人員與文化變革是指員工價值觀、態度、期望、信念、能力、行為的改變，其目標是員工的價值觀、技能以及態度。由于 文化的穩定性，在此項變革中往往會遇到巨大的阻力。 組織由互相聯系、互相影響的系統組成，某個部分的改變必然會引起其他部分的變革。四種變革并不是相互孤立，一種變 革往往會引起另一種變革。 組織變革的阻力及其克服 1、組織變革的阻力 變革的阻力形式多樣，公開的阻力可以通過罷工、降低生產率、低劣的工作甚至破壞來表達；暗中的阻力可以通過更多的 拖拉和缺勤、要求調離、辭職、失去動機、較低的士氣、較高的事故率或錯誤率來表達。阻力可從個人和組織兩方面進行 分析。 （1）個體阻力 1）習慣。個體是否認識到能從改變其行為中獲得好處在某種程度上決定習慣是否成為抗拒變革的主要來源。 2）對未知的恐懼。個體可能對結果未知的變革感到焦慮和威脅感，進而抗拒變革。 3）經濟原因。人們肯定會抗拒降低其收入的變革。 4）選擇性知覺。人們傾向于有選擇性地知覺事物以使其與他們對世界的觀點最恰當的吻合，因而人們有可能抗拒變革對 其生活產生的影響。 5）個性，個體個性的某些東西（如教條主義或依賴性）可使人有抗拒變革的傾向。個性雖可能起作用，卻常常不是變革 阻力的重要影響因素。 6）與個人價值觀相沖突。這種變革沖突常在不同組織文化的企業合并過程中尤為常見。 （2）組織阻力 1）組織惰性。組織在面臨變革形勢時表現得比較刻板、缺乏靈活性，難以適應環境的要求或者內部的變革需求。 2）有限的變革關注。組織由一系列相互依賴的子系統組成，如果只改變局部的子系統，沒有對相關的系統進行相應的變 革，這種變革很有可能因更大的系統問題無效。 3）資源限制。變革需要資本、時間和勝任的個體，資源限制有可能使變革延期或廢置。 4）固定投資。不易改變的固定投資通常阻礙迅速和實質性的變革。 5）群體因素。群體規范和群體內聚力等通常對變革形成阻力。 6）對權力關系的威脅。變革如果被認為會對長期形成的權力關系造成威脅，就會被個體或團體抗拒。 2、克服變革阻力的方法 為了預防、減少和弱化變革阻力，科特和施萊辛格提出“六變革法”模型。 （1）教育和溝通。適用于信息缺乏、信息不準確或對變革缺少討論和分析的時候。通過溝通教育，有助員工理解變革的 邏輯性和合理性，認識到變革的必要性，減少不實謠言。 （2）參與和融合。適用于發動變革的領導團隊缺乏設計變革的必要信息，以及員工阻力相當大的時候。員工融入變革活 動可讓他們順應變革、參與變革。這一方法最好用于消除來自對變革持沉默態度的員工的阻力 （3）引導和支持。適用于變革過程中的各項調整引發員工阻撓的時候。管理人員應當采取支持員工的態度，幫助其梳理 擔憂和焦慮，必要時還可為他們提供工作為的專門訓練和服務。 （4）談判和協商。適用于部分員工或部門利益受損，以及阻擾力量較大的時候。管理人員可以通過提供各種形式的激勵 使員工放棄抵抗（各種特殊政策，買斷工齡、提前退休等） 。 （5）控制與合作。適用于以上策略發揮不了作用或成本太高時。從阻礙變革的員工中選舉部分代表作為變革團隊的領導 成員，給予他們象征性的決策角色，同時卻無礙大計。不過，如果這些阻力派的領導人物產生被耍弄的感覺時，會產生更 大的抵觸情緒。 （6）正面施壓。適用于變革刻不容緩的時候，且最好作為其它辦法均無效果時的最后一招，如阻礙員工將會失業、下崗、 流動或失去晉升機會等的施壓。 第二節 組織變革的實施 組織變革的推動者 有效的變革需要有人的參與和支持?？蔡?、斯坦、吉克的研究標明變革過程中，變革戰略家、變革執行者和變革接受者這 三種角色非常重要。
變革戰略家設計理想的未來愿景，確定變革的可行性及選擇發起并捍衛變革，通常在變革初期開始行動，且通常是高層領 導者。 變革執行者解讀變革戰略家的變革使命，形成具體方案并實施，通常是公司的中層的管理者。不過，當變革戰略家及執行 者的角色重疊時，變革的行動會較流暢較有效率。 變革接受者通常是組織中的基層人員，他們最終采取或拒絕采取變革計劃。 組織變革的方式 針對組織存在的問題和面臨的內外部環境，以及所選定的組織變革方向、目標和變革內容，組織需要采取適當的方式對其 現狀進行改造。組織變革的方式有多種分類： 1、量變式和質變式 按變革程度劃分，量變式以改變組織機構和人員數量為主；質變式以解決組織深層次問題，使組織效能和內部關系發生根 本變化為主。 2、正式關系式、非正式關系式和人員式 按變革對象劃分，正式關系式的變革對象是組織中經過正式籌劃的、為實現組織的目標而圍繞工作任務展開的人與人或人 與機構之間的關系；非正式關系式的變革對象是組織內部未經正式籌劃而產生的相互影響和相互作用關系；人員式的變革 對象是組織成員的知識、技能、態度和價值觀等。 3、主動思變式和被動應變式 按變革的力量來源劃分，主動思變式的力量來源組織內部；被動應變式迫于外部壓力產生。 4、突變式和分段發展式 按變革進程劃分。突變式是在短時間內的一次性變革，解決問題迅速，但由于涉及面廣，速度猛，容易引起社會震蕩和抵 制。應在危機之際對變革的客觀要求十分迫切，成員社會心理承受能力和國家政治經濟條件都充分允許并做了認真準備和 周密計劃的基礎上進行。分段發展式實在對組織現狀和內外條件的全面論證及綜合分析基礎上，有計劃、有步驟地逐個實 現變革的分階段目標，最終達成變革總目標的實現。 5、強制式、民主式和參與式 按照變革方案形成過程劃分。強制式是指變革涉及者不參加變革方案的制定過程，這往往需要通過強制命令付諸實施。民 主式在在變革有關人員相互協調基礎上形成變革方案。參與式是在變革方案形成過程中，既廣泛動員各層次人員參與，又 對人們的思想觀念有意識地加以引導，以盡快形成統一的方案。 6、自上而下式、自下而上式和上下結合式 按照變革起始劃分。自上而下式先從變革高、中層管理階層入手，再擴展至整個組織。自下而上式先從基層組織變革著手。 上下結合式則是對組織上下各方面同時進行組織變革。一般而言，企業戰略目標的改變需自上而下式，生產技術的變化則 是自下而上式。 組織變革的模式 1、組織變革的系統模式 （1）克-金組織變革系統模型，由克雷特納和金尼基提出，主要分為輸入、變革的目標因素和輸出三部分。 1）輸入，包括內部信息和外部信息，內部信息組主要包括企業的長處和短處，外部信息包括機會和威脅等。 2）變革的目標因素，有人員、目標、組織安排、社會因素和方法。 3）輸出，代表一次變革的最終結果。 （2）萊維特組織變革系統模型 在眾多系統模型中較為流行，從組織系統互相聯系、互相影響的要素體系出發探討組織變革模式。萊維特認為組織是個多 變量的系統，包含相互作用的四個變量：結構、任務、人員和技術。 1）結構：組織的權責體系、信息溝通、管理層次和跨度、工作流程等。 2）任務：組織存在的意義和使命以及工作的性質。 3）人員：達成目標的個體、群體、領導人員，包括他們的工作態度、個性和激勵等。 4）技術：組織解決問題的方法、手段和技術裝備。 組織變革可以引用單一變量或者結合多個變量，但是管理人員必須了解全部四個變量的相互作用，在此基礎上進行組織變 革。
2、組織變革的階段模式 （1）勒溫的三階段變革模型。勒溫提出包含解凍、變革和再解凍三個步驟的有計劃組織變革模型，用以解釋和指導如何 發動、管理和穩定組織變革過程。 1）解凍：改革前的心理準備和思想發動階段。刺激組織成員改變原有態度和舊的習慣和傳統，鼓勵人們接受新的觀念， 刺激人們改革的動機。 2）變革：向組織成員之名變革的方向和方法，形成新的態度和接受新的行為方式，實現行為轉化，以及通過認同和內在 化加速變革的進程。 3）再解凍：變革后的行為強化階段。通過連續強化和斷續強化，使已經實現的變革趨于穩定化、持久化，形成模式行為。 （2）科特的領導變革八步驟?？铺貙⒗諟氐娜襟E細分為八步驟，可使經理們注意成功實施重大變革所需的每一因素。 1）形成緊迫感：讓人們立即認識到變革的重要性，并準備隨時為之采取行動。 2）建立指導團隊：建立一支有很強責任感并得到很多人信任的指導團隊。 3）確定變革愿景：由指導團隊確定，幫助指明改革方向。 4）溝通愿景：利用所有可能的媒介傳播愿景，讓成員形成共識和責任感，準備變革。 5）授權員工采取行動：通過授權讓人們有能力克服阻力、消除障礙，將變革向前推進。 6）創造短期成果：為整個組織變革的必要性和正確性提供強有力的證明，為隨后的工作提供必要的資源和動力。 7）鞏固已有成果：以再次激活整個變革過程。 8）使變革制度化，并確保領導的培訓開發和后繼有人。 3、行動研究模式 行動研究是指一種以數據為基礎的組織變革問題的解決過程，這種過程離不開科學的方法，它首先系統地收集信息，然后 在信息分析的基礎上選擇變革行為。 （1）凱利的組織變革模式。凱利認為組織變革包括診斷、執行和評估三個階段。診斷階段包括確定問題、診斷和列出可 行性方案；執行階段包括發展決策準則，選擇解答方式、計劃變革和采取行動；評估階段包括評估效果和反饋。 （2）卡斯特的組織變革模式。美國管理學家卡斯特認為組織變革包括六個步驟：1）審視狀態 2）覺察問題 3）辨明差距 4） 設計方法 5）實行變革 6）反饋效果。 羅賓斯指出，行動研究對組織至少有兩點好處： 第一，以問題為中心。變革推動者客觀地發現問題，問題的類型決定了變革行為的類型。實踐中，往往是變革推動者先有 一個好的解決方法，然后尋求與這種解決方法相應的問題。 第二，由于行動研究中包括了員工的大量參與，減弱了變革的阻力。實際上，只要員工在反饋階段積極參與，變革過程通 常就有了自身的動力，參與變革的員工和群體就成為帶動變革的持續的、內部的力量源泉。 第三節 組織發展 組織發展概述 組織發展（OD）創始人之一貝克哈德將其定義為：利用行為科學的知識，通過有計劃的干預使組織變得更為有效和健康。 組織發展不是一種單一技術，而是綜合運用管理心理學等學科的理論和技術，并且在一些專家的指導和幫助下實現。組織 發展的特點包括： （1）組織發展尋求人們主動參與的，自我指導的變革。 （2）組織發展是泛組織的變革努力，需要理解整個組織。 （3）組織發展強調解決即刻問題，也關注組織的長期發展。 （4）組織發展比其它方法更強調數據收集、組織分析以及為解決問題而采取行動等方面的合作過程。 （5）組織發展既強調組織的有效性，又強調個人通過工作體驗來實現自我。 組織發展干預技術 定義：各種有組織的工作活動，以推動組織中有關成員或團體從事一項或一整套工作任務，其目的直接或間接地指向組織 的改善。 1、組織發展干預技術
（1）敏感性訓練（T 小組訓練或實驗室訓練） 。敏感性訓練是組織成員通過無結構小組的相互作用改變行為的方法，強調 經驗學習和過程導向，在訓練中，成員在一個自由開放的環境中表達自己的觀點、態度和信仰。根據成員相互之間的關系 分為家庭組、親屬組和陌生人組并虛置領導者。 訓練目的：增加受訓者敏感性，更清晰了解自己的行為及其對組織其它成員的影響；提高受訓者對他人移情作用，提高其 與同事間及群體間關系模式；加強組織成員對群體運轉程序的了解，進而改進沖突處理技巧。敏感性訓練可幫助受訓者進 行自我定位，增強群體凝聚力。 （2）調研反饋。通過問卷等方式評估組織成員的態度和認識差異，并將結果反饋給員工，以找尋解決問題方法。調研反 饋設計范圍廣，并使組織成員參與其中，可以比較準確發現問題并找到解決辦法，促進參加者態度和行為轉變，實現組織 發展的目標。 （3）過程咨尋。通過群體內部或者群體與咨尋顧問之間的有效交流與工作過程進行，從而幫助診斷和解決組織過程中面 臨的重要問題。其假設與敏感性訓練相似：通過協調人際關系和重視參與，提高組織的有效性。但過程咨尋更強調任務導 向，促使大家改變觀念。 優點：改善組織面臨的重要人際協調工作或解決群體間問題；幫助組織解決自身存在問題。 不足：組織成員不能像在其它組織發展活動中那樣廣泛參與整個過程；過程咨尋時間長，費用較大。 （4）群體間關系的開發，旨在化解和改變工作團體之間的態度、成見和觀念，以改善團體間的相互關系。工作團體間的 沖突和矛盾往往會破壞組織效能。常用解決方法是，沖突的兩個團隊分別討論，列出對自己的認識，對對方的認識和不滿， 提出要求，然后相互交換，找出分歧和分歧原因，接著由雙方派出的代表共同協商，找出解決沖突的方法。 （5）團隊建設。團隊建設是通過群體成員的參與及信息共享，利用高度互動的群體活動改善群體成員之間的聯系，提高 團隊成員之間的信任與真誠，增加群體解決問題的能力，提高有效性。團隊建設既可應用于群體內部，也可應用與群體之 間的相互依賴活動中。團隊建設能在一種公開的、參與的氣氛中創造團隊共同努力的氣氛，提高信息溝通和解決問題的能 力，促進群體成員的心理成熟和人際關系技能，提高相互信任和接納的程度，增強成員對組織的認同，促成團隊績效的提 高。 （6）方格訓練。也叫 OD 方格和格道式訓練，由美國行為科學家布萊克和默頓提出的管理方格理論發展而來。方格訓練 包括六個步驟：1）實驗室討論會式的訓練 2）小組發展階段 3）小組間關系的建設和開發 4）訂立組織目標 5）執行目標 6） 效果評價。六個步驟所需時間，可以不同實際情況而定。國外的實踐和研究表明，這種訓練對促進人的行為改變和提高組 織效率有顯著作用，并得到廣泛應用。 2、組織發展干預技術的選擇 貝克哈德為組織發展干預技術選擇提供了一些指導原則，他認為選擇的方法應圍繞組織效能的提高、變革專業人員以及組 織現有條件這三者之間的優化組合。他歸納了四個應考慮的問題： （1）確定變革問題 1）是否需要改變態度？如果需要，改變誰的態度？2）是否需要改變行為？如果需要，改變誰的行為，改變到哪種程度？ 由誰來改變 3）是否需要改變組織結構？如果需要，改變哪一方面？改變到何種程度？4）是否需要改變工作慣例和方法？ 如果需要，改變哪一方面？ （2）確定進行變革的準備狀態和實施能力 1）群體成員對變革是否有準備，積極性如何？2）組織準備投入多少人力、物力、財力？3）組織是否處于危機狀態？ （3）鑒定變革專業人員本身的能力和動機 1）變革專業人員的職業專長是什么？2）變革專業人員有哪些經驗？3）可以投入的時間是多少？4）對問題的理解及對客 戶的態度如何？ （4）確定過渡性的改革策略或目標 1）什么是最終目標，需要分幾個階段進行？2）變革的對象是什么？個體、群體還是組織？3）有無看得見的中間成果， 應采取什么樣的變革策略？4）在哪一方面入手開展組織發展工作？ 在綜合考慮以上四個問題后，可結合各種組織發展干預技術，確定具體的干預措施。 第四節 組織創新 組織創新概述 “創新”一詞最早由美籍奧地利經濟學家熊彼特提出。他的創新概念主要屬于技術創新范疇，并把發明與創新分開，強調 第一個將發明引入生產體系的行為才是創新。
組織變革是組織采納的一個新構思或新行為。組織創新是采納一些對于組織所在行業、市場或一般環境來講是全新的構思 或行為。韋斯特及其同事描述了組織創新的特征：創新是組織內部一種有形的產品、過程和步驟；創新必須在其引入的社 會環境中是全新的；創新必須是有意的，而絕非是偶然的；創新不是理性程序的變化；相信必須是致力為組織、組織的某 些部分或更廣泛的群體創造效益；創新必須產生公共效果。 組織的創新可劃分為多種類型： 局部創新和整體創新； 消極防御型創新與積極進攻型創新； 初建期的創新和運行中的創新； 自發創新和有組織的創新。 創新管理 德魯克認為，經過周密分析、勤奮而系統化地工作所產生的有目的的創新可以作為創新實踐加以討論和展示。無論創新是 否能夠被管理，至少有一點可肯定，組織可以通過采取一定的方法和手段，促進組織的創新活動。 1、激發組織創新的因素 創新需要在一定的環境中才能產生并且發揮效力。羅賓斯指出，激發組織創新力的因素主要有結構因素、文化因素和人力 資源因素。 （1）結構因素 1）有機式結構對創新有正面影響。 2）擁有富足的資源能為創新提供另一重要基石。 3）部門間密切的溝通有利于克服創新的潛在障礙（跨職能團隊，任務小組等） 。 （2）文化因素。富有創新力的組織，通常具有共同的文化，其特征如下： 1）接受模棱兩可。 2）容忍不切實際。 3）外部控制少，把規章、條例、政策之類的監控減少到最低程度，加大管理的自由度。 4）接受風險。 5）容忍沖突（中等程度） 。 6）注重結果甚于手段。 7）強調開放系統，組織時刻監控環境的變化并隨時做出快速的反應。 （3）人力資源因素。人力資源是組織創新的基本保證。在組織創新中，創新者是最關鍵的因素，一旦產生新思想，創新 者會主動而熱情地將新思想深化提高并克服阻力，以確保組織創新方案得到推行。組織可以通過靈活的，易于獲得資源并 形成順暢溝通的機構來激發和培育創新；通過塑造一種寬松的、支持新思想并鼓勵對環境的監控的文化，廣納訓練有素、 知識不斷更新的創造性人才，給他們提供高工作保障來促進創新。 2、創新的原則 德魯克指出核心的創新原則有幾個“做” ，即必須做到的事，和幾個“不能做的事” ，指盡量避免做的事；另外還包括三個 基本條件。 （1）要做的事 1）有目的、有系統的創新從分析機遇著手。研究工作必須有組織、系統的定期對創新來源加以分析和研究。 2）創新既是概念的又是感知的。多看、多問、多聽，但又不能進行的太頻繁。 3）創新若要行之有效必須簡單而專一。 4）有效的創新都是從不起眼處開始的。創新最好從小起步，爾后適時進行調整和改變。 5）成功創新的目標是領導地位。旨在主宰一個行業或市場的戰略與只期望在一個程序或市場中占據一小塊獲利點的戰略 很不相同。 （2）不能做的事 1）不要太聰明，創新必須能夠由普通人操作，能夠由低能人或者近似低能人操作。 2）不要有過多花樣，不要分心，不要一次做過多事情。創新工作需要有一個統一、共同的核心來支撐。 3）不要為未來而創新，為現在而創新。 （3）三個條件 1）創新是工作。它往往需要大量的聰明才智，卻在所有條件具備時，變成辛苦、專注和有目的的工作。 2）要想成功，創新者必須立足自己的長項。由于創新的風險和由此產生的對知識與實干能力的重視，使得發揮專長對創 新顯得尤為重要。
3）創新是經濟與社會雙重作用的結果。創新必須與市場緊密相連，專注于市場，由市場來推動。 3、創新管理的流程 笛德等人提出了創新管理的流程，包括信息收集和整理階段、創新戰略分析與制定階段、提供資源階段、實施階段和再學 習階段。 （1）信息收集和整理階段。德魯克在《創新與企業家精神》一書中總結了創新的七個來源：意外的成功或失??；企業內 外部的不協調、過程改進的需要、行業和市場結構的變化、人口結構的變化、觀念的改變和新知識的產生。創新的力量是 其中一種或幾種共同作用的結果， 因而， 創新管理的第一階段就是充分利用和組織這些材料， 對有關創新的信息進行識別、 選擇和處理，并將這些信息轉化成與決策相關的資料。 （2）創新戰略分析與制定階段。此階段主要根據收集到的信息進行創新方案的制定、選擇，同時使其隨著企業發展進一 步優化。此外，根據方案預測人、財、物等資源的投入。企業要注意三方面問題：企業可獲得的技術和市場機會；企業的 現狀，即現有的物質基礎、資金狀況等；創新發展戰略必須考慮與企業整體業務之間的匹配。 （3）提供資源階段。這一階段要利用可獲得的知識解決組織遇到的問題；根據組織資源能力和外部環境進一步權衡，是 否著手下一步還是修改調整原有方案；創造促進創新的有力條件。 （4）實施階段。這一階段是創新管理的核心，從廣泛的研究到關注具體方案的解決，最終產生創新結果，并為創新結果 推向市場做準備。這一階段需要大量時間、人力、財力以及物力投入，其顯著特點是一系列解決問題的循環，并通過它解 決預期或突發問題。 （5）學習再創造階段。包括兩方面內容：本輪的創新成功為下一輪創新提供動力；如果創新失敗，需要在失敗中吸取經 驗教訓，以資下一輪創新借鑒。 第九章 人力資源管理 第一節 人力資源管理概述 快速構筑自身的人力資源競爭力，是企業保持生存并促進持續發展的保證，人力資源管理已被提升至戰略高度。 “人力資 源”最先由德魯克提出，爾后巴克將人力資源管理定義為企業的一種普通管理職能。人力資源管理，就是組織通過各種政 策、制度和管理實踐，對人力資源進行合理配置、有效開發和科學管理，充分挖掘人力資源的潛力，合理配置人力資源， 調動人的積極性，提高工作效率，從而實現組織目標的管理活動。 人力資源管理的演變 人力資源管理經歷了人事管理、人力資源管理、戰略性人力資源管理三個不同階段。 （1）人事管理伴隨組織出現而產生，現代意義上的人事管理隨著工業革命的產生發展起來，并奠定了現代人事管理的基 本職能。專門的管理人員負責對員工的生產進行監督和對員工有關的事物進行管理，如人員招聘、工資和福利等事務性管 理。 （2） 人力資源管理。 20 世紀 50 年代以后， 后工業化時代員工管理的需要促使人事管理向人力資源管理轉變。 德魯克提到： “傳統的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發為主調的人事革命正在到來” 。到 70 年代中期，人力資源管理 理論已開始成熟。 （3）戰略性人力資源管理定位于支持企業的戰略中人力資源的作用和角色，它和人事管理/人力資源管理的根本區別在于 人力資源管理活動計劃的制定必須和組織的總體戰略計劃相聯系。 三個階段既有聯系又有區別，也顯示了人力資源管理經歷不斷發展和完善的過程。 （1）理念或人力資源的重要性： 1）人事管理：人僅是一種工具性資源，服務于其他資源。 2）人力資源管理：組織中一種重要資源。 3）戰略性人力資源
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