虞波
一、績效與績效管理
績效是人們所做的與組織相關的可觀測的具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率有積極或消極的作用。
績效管理是為了達成組織目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。
績效管理的目的主要是通過定義和溝通對員工的期望，提供對好的績效表現的認可準則，使員工現有的能力得到提高，并將組織的目標與個人的目標聯系起來，從而全面推動企業戰略的實施。
作為商業地產企業在對其營銷團隊實施績效管理的時，需要充分把握自身特點，在實施績效管理的同時還要不斷進行績效改進，從而真正實現績效管理的目的。
二、商業地產營銷團隊的特點
1、工作方式的松散性
商業地產的營銷模式主要為“行銷”，這與一般地產項目的“坐銷”有很大的區別。一般地產項目的營銷團隊都是固定在銷售案場，等著客戶上門來，即“坐銷”，工作的開展也是在固定的辦公區域。而商業地產項目都是有針對性的對目標行業商戶進行上門拜訪與溝通即“行銷”，從上下班時間到工作場地等，都有著極大的松散性，因此嚴格的辦公室管理并不太適宜。另外，由于這種相對松散的工作方式，也導致商業地產營銷人員的工作很難去量化。
一般地產項目的營銷對象相對來說都是比較分散的、不確定的，目標客戶也大都是通過一些媒體廣告的吸引，加上其銷售方式大都是細水長流，這樣在對營銷銷售人員的績效指標設定上相對比較容易。而商業地產的營銷對象由于受到目標行業的限制，呈現出較為集中的特性，即針對某一行業其目標客戶是確定的。另外商業物業銷售后還存在后續經營的問題，這就決定了其銷售方式必須采用集中銷售。而這種短時間的集中銷售，客戶成交的因素有很多，其中一個重要因素就是行業大客戶的帶動性，也就是說很多成交的客戶是跟風成交。加上目標客戶一般都是營銷人員全程跟進，存在著較大的感情基礎。因此，在對營銷人員銷售業績的最后考核中，往往還需考慮這一因素。從而在一定程度上增加了績效考核的難度。
一般的地產項目由于開發周期較長，人員相對固定，相對其營銷團隊來講人員關系隸屬非常清楚。而商業地產項目開發周期相對較短，營銷團隊各崗位也會因營銷工作的不斷調整而進行相應的變動。加上一般商業地產項目的營銷團隊都面臨著同一集團公司下屬多個項目間的工作調動，因此，營銷團隊的成員隸屬關系，相對而言變動較大，從而使得營銷團隊的績效管理變得更為復雜。
商業地產營銷團隊的這些特點，決定了其績效管理要有別與一般的房地產營銷團隊。基于此，香江控股營銷管理中心在對商業地產營銷團隊績效管理的實施過程中不斷摸索，逐步取得了實質性進展。
三、香江控股營銷管理中心商業地產部績效管理的實施。
（一）具體實施措施和實施效果。
香江控股營銷管理中心商業地產部（以下簡稱營銷中心商業地產部）在對各商業地產營銷團隊實施績效管理的起點是首先制定各項目公司的OGSM（Objective目的，Goal目標，Strategy戰略，Measurement衡量，本文統稱為“OGSM”），然后通過詳細分解制訂出各項目公司的年度工作主計劃，據此再制定部門整體的BSC（Balanced Score Card，平衡計分卡，本文中統稱為“BSC”）根據BSC再詳細編制營銷團隊各關鍵崗位的KPI（Key Performance Indicators，稱作關鍵業績指標，本文中統稱為“KPI”）。最后以年度工作主計劃達成為依據，以BSC、KPI為考核工具，對員工年度績效實際達成情況進行客觀有效的評估；各單位/各部門第一負責人的考核得分為該單位/部門的BSC得分，其他所有人員的考核得分為其個人KPI得分。
OGSM是Objective，Goal，Strategy，Measurement的縮寫，簡單來說就是目的、目標、戰略、衡量，具體制定是通過表格的形式將公司或部門設定的長遠目的、戰略目標、達成這些目標所要采取的戰略措施，以及通過哪些可以衡量的要素來落實等加以描述。OGSM的制定為項目公司和部門的績效管理確定了最基本的效標，而且也確定了績效考評的基本方法。而工作主計劃是對公司年度目標的具體分解，以及如何落實到具體負責人加以執行。BSC和KPI其實更多的是實施績效管理的一個考評工具，在BSC和KPI設定中，其具體指標的權重的分配比例是和OGSM、工作主計劃密不可分的。所以說，上述四項要素構成了績效管理的基礎，并且呈現出相互包含彼此影響的特點。營銷中心商業地產部就是從OGSM和工作主計劃入手，在設定BSC和KPI的時候不至于偏離實際工作，并能真正實現個人績效和組織目標有機結合，從而推動企業戰略的有效實施，達到績效管理的真正目的。以2007年營銷中心商業地產部設定的OGSM、部門BSC和M3招商經理KPI為例，不難發現其中的一些規律和特點。
2、持續有效的溝通是實現績效考核的有力保障，也為績效管理鋪平了道路。
美國績效管理專家羅卜特?巴克沃先生這樣定義績效管理：“績效管理是一個持續的交流過程”。從這個簡單的定義中，我們可以直觀地得出績效管理的實質其實就是溝通。也就是說績效管理的過程始終都是在經理和員工之間的雙向溝通中進行的，它是經理和員工共同的利益，任何一方的單方情愿都將破壞其效果。在績效管理中，溝通貫穿于整個過程的始終。
營銷中心商業地產部在上級人力資源部門的支持下，先是成立了績效宣講小組，在所有商業地產項目間做全體動員，對績效管理的理念、意義和作用等內容做廣泛的宣傳，為未來成功運作績效管理做充分動員，讓廣大員工認識到績效管理給他們帶來的好處。廣泛宣傳的意義在于：一是推廣績效管理的理念，使績效管理被經理和員工所認可和接受；一是消除員工心中的疑慮，讓員工們明白績效管理不是經理對員工做某事，更不是找員工的麻煩，而是幫助員工提高績效能力，提升業績水平。只有先把員工心中的疑慮打消了，讓員工真正理解了實施績效管理的真正意義所在，企業在實施績效管理方案的時候才能擁有良好的環境基礎，才能獲得更多人的參與和支持。經過近半年的宣講和培訓，尤其是針對直線經理和各個項目人力資源專員的培訓，為績效管理奠定了文化基礎和人員基礎。
而在后期具體實施績效管理的過程中，溝通更是起到了至關重要的作用。每月的績效考核跟進達成表實際上是要由部門主管領導和經理共同完成，每項指標的達成時間和目標都是雙方相互確認；而每季度的績效管理會議則讓項目公司之間和部門之間達成共識，不僅知道各自需要完成各項績效指標的時間、達成情況，而且還能夠清晰的知道部門之間需要在哪些方面進行密切配合；關鍵崗位KPI的設定，是由直線經理和員工通過溝通共同確認，并且在修訂的時候，也要通過正式的面談由雙方共同確定；年終的員工績效面談，也是由考核人與被考核人雙方溝通后確認的結果。可以說，如果沒有持續有效的溝通，績效考核和績效管理根本無從談起，在這方面營銷中心做了大量工作，也得到了實際效果。
3、績效管理辦法實施細則的制定，為整個績效管理工作的開展奠定了制度保證。
《香江控股商業地產部績效管理辦法實施細則》不僅從制度上明確了績效管理的目的、原則，而其還設計了操作性強的績效管理流程，成立了績效管理組織架構，明晰了績效考核各個層級，人力資源專員和非人力資源領導在實施績效管理中的職責；從制度上規范了各種績效管理計劃用表和績效管理監控用表，在很大程度上為績效管理的實施提供了可參考依據。通過績效管理辦法實施細則的實際推廣，讓大家真正了解了績效管理，在全體員工間建立了一種以績效為導向的企業文化。
（二）在績效管理實施中遇到的問題以及應對策略。
營銷中心商業地產部的績效管理經過了幾年的大力開展取得了預期的效果，不僅對各項目營銷團隊進行了整體考核，同時有效地起到了激勵作用。當然在實施過程中也存在一些問題。具體體現在：第一，年初制定的目標或計劃與年終考核時變化太大，造成無法考核。部門內崗位相同的員工，由于工作職責范圍一致，很難將考核指標量化到每位員工，使年底考核時對員工的評分不夠客觀；第二，績效考核在年底進行間隔時間太長，平時的指標數據的收集不夠準確詳細，影響了年底考核的準確性；管理者對考核的操作流程及控制要點不夠熟悉，影響了考核結果客觀性；第三，績效考核中的強制分布原則執行難度較大，且較難反映各部門間的績效差異；第四，績效考核結果未與激勵機制完全掛鉤，無法充分調動員工積極性，給績效推廣工作帶來影響；第五，營銷團隊人員流動性強，績效考核缺少連貫性。
針對上述問題的出現，營銷管理中心商業地產部采取的應對措施分別是：
1、各人力資源部應協助公司領導及時做好績效計劃的變更調整，確促年終考核的可操作性；另外采用季度或半年度形式開展績效考核，并為員工建立績效考核檔案表，及時跟進員工的績效變化并做好記錄作為年度考核的依據。
從2006年開始，每年的歲末各個商業項目和各個職能部門都要上報下一年的OGSM、工作主計劃、BSC、關鍵崗位KPI；并由績效小組匯總，評估，結合各個項目公司的實際情況，平衡各項指標后，再反饋到各項目公司和職能部門的績效專員，并在規定的時間內再次將重新修訂后的績效計劃上報匯總。這樣就保證了績效考核目標和績效計劃的可行性。在年終考評的基礎上，設定了月和季度績效目標達成跟進表和績效目標改進申請表，減少了績效目標和績效計劃與實際達成的誤差。在對員工實施績效管理的時候，充分借助關鍵事件記錄表將平常的工作表現和KPI指標緊密結合，盡量做到了年終考核的實際結果與每一個員工實際績效達成相一致。
2、進一步完善考核方案及流程，制定出各崗位的考核細則，盡可能對考核內容進行量化，非量化部分的考評應組成多方評價，體現操作的客觀性。
首先營銷中心商業地產部在原來控股公司績效管理實施辦法的基礎上，重新制定了新的績效管理辦法實施細則，針對部門BSC和關鍵崗位KPI的設定明確提出了具體要求。加大對可衡量指標的權重分布，尤其是對銷售收入，招商率，出租率等關鍵指標在設定的時候就注意其變動情況，并及時做出必要的調整。在對個人關鍵崗位指標設定數量上也做了明確規定，最少不能低于三項，最多不能多于六項。針對某些非量化指標，則采用通用指標庫加以界定。這些改進措施的及時跟進有效地保證了績效管理的實施效果。
3、提升HR隊伍和管理者對績效工具的認知與運用。加強對其進行績效工具、操作流程、績效面談技巧等方面的培訓，提高績效管理貫徹力度和準確性，定期對員工進行績效知識培訓，加大基層員工的參與度。
績效管理涉及到各個層面各個職級，而要達到理想的效果必須借用很多績效管理工具才能得以實現。整個績效管理的過程就是持續有效的雙向溝通過程，所以提升管理者和HR人員對績效工具的熟練運用，對操作流程的嫻熟把握，以及提升績效面談技巧就成了一項長期的工作。營銷中心商業地產部先后三次在整個集團層面舉行了系統的績效管理培訓。尤其是針對各個項目公司的績效專員和部門經理的培訓，更是從根本上解決了績效管理操作上的難點，提升了績效管理的實施效果。
4、建立完善的獎懲制度，使考核結果真正與激勵掛鉤，進一步體現強制分布原則的合理性，充分調動各部門及員工個人的工作積極性。
在最終確定績效考評時，營銷中心商業地產部采用的是強制分布原則。具體實施如下：員工強制分布由員工所屬部門第一負責人執行，所屬績效考核小組審批。根據部門考核等級，確定部門內員工強制分布比例：強制分布等級為A的部門，員工強制分布比例為：A等30%、B等70%、C、D等自由裁量；強制分布等級為B的部門，員工強制分布比例為：A等20%、B等70%、C等10%的比例進行強制分布，D等自由裁量；強制分布等級為C、D的部門，員工強制分布比例為：B等70%、C等30%的比例進行強制分布，D等自由裁量。
從2006年開始，營銷中心商業地產部明確規定：只有績效考核等級為A的員工才能參與年度優秀員工的評比，而對于連續績效考評為D的員工則采取相應的行政處罰措施來保證其改進和提升。在年底設定年終獎金分配方案時，充分考慮了績效考評的等級分布情況。這從根本上保證了績效管理的實施效果，并充分調動了員工參與績效管理的熱情，同時也提高了部門和員工的績效。
5、針對商業地產營銷團隊人員流動性強等特點，改進績效考核的操作方法。
為員工建立個人績效檔案，將每個階段員工績效狀況記錄在冊，并同員工面談后簽字確認，檔案隨員工流動而流動；并與《員工出差評估管理》相結合，及時歸檔長期出差人員的考核評估檔案，以備年終考核并用，避免年終考核時原部門負責人變動等情況而發生的無法考核現象。
（一）正確理解OGSM、工作主計劃、部門BSC。
績效管理不是孤立的，而是一個體系，而這個體系的源頭和終點都是公司的戰略目的、目標的最終實現，所以OGSM的確定是至關重要的。工作主計劃則是明確要達成戰略目標所要做的具體的工作，通過主計劃的監控落實，保證支持每項工作的完成。工作主計劃是對OGSM的具體分解、落實和細化。BSC則是將企業戰略分解成財務、客戶、內部流程、學習成長四個維度的運作目標，并以此四個維度分別設計適量的績效衡量指標。由于指標具有可量化、可測度、可評估性，從而更有利于企業進行全面系統的監控，促進OGSM更好地達成。作為商業地產營銷團隊而言，讓全員清醒地知道自己部門的這三項績效管理要素是第一要務。
在商業營銷團隊中，很多HRM和營銷經理只是注意到了如何落實工作主計劃的具體內容，而忽略了將OGSM，工作主計劃和部門BSC及時和全員進行有效溝通。我們說績效管理強調的是通過提升管理來落實戰略，實現企業的發展目標，“大河有水小河滿”，只有企業實現發展才能有效保證員工的發展和個人目標的實現。我們應該明確的是，沒有經討論確定指標的考核會喪失其公平性和本身的意義，績效考核也只會流于形式。
意見和建議的充分表達，這是保證企業戰略認同感的關鍵，同時這也能為接下來目標落實打下良好的群眾基礎。
對于商業營銷團隊而言，我們實施績效管理更為重要的目的之一就是要建立起以績效為導向的企業文化，促使企業戰略的實現，將組織目標和個人目標掛鉤，為優秀員工的績效表現提供展示的舞臺。
成績卡的內容設定和BSC是一樣的，只是增加了每一月的目標達成監控欄，這樣就能幫助管理者和業務單位能夠更加明確目前的目標達成情況以及需要改進的方向，利于有針對性地對策略作調整。而KPI在制作的時候，其主要參照依據是部門的BSC、崗位說明書、通用指標庫。無論成績卡還是崗位KPI在設定的時候都要參照一個最基本的原則SMART原則。S代表具體(Specific)，指績效考核要切中具體的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標和標準在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time—bound)，注重完成績效指標的特定期限。
由于商業地產營銷團隊存在工作松散性，營銷對象的集中性，和營銷團隊成員隸屬關系不確定性的特點，加之在實際的工作過程中，商業地產項目由于受市場環境、商業氛圍營造等諸多因素的影響，往往要對BSC設定的一些指標進行調整，例如項目開盤時間，市場招租率等。而此時，營銷團隊的工作也會隨著工作重點的轉移而發生變化，隨之KPI部分指標的權重分布，也要根據招商工作實際需要進行適當的調整。這些調整都需要借用一整套完善的工具才能得以實施。
而我們商業營銷團隊的工作開展過程中，恰恰是忽略了成績卡和KPI這兩個基本工具的利用。例如，BSC指標沒有按照市場因素進行有效合理的時間分布，只是在年終的時候進行回顧。其實，如果能把成績卡利用好的話，很多問題可以做到事先預估，并能做到對階段性目標達成情況進行監控。而KPI做為考量營銷團隊個人績效達成的一項工具，從制定之初就要做到既要和團隊BSC指標有機結合，同時還要緊密聯系每個崗位的實際狀況，與該崗位員工保持及時有效地溝通。不僅要讓其明白所在崗位的基本職責、工作重點、考核指標，還要明確KPI指標要隨著工作階段的不同適當會做出調整。例如，我們在確定商業地產營銷團隊中的招商專員KPI指標中的“客戶資料搜集的完整性和有效性”時，其權重是會隨著招商工作的推進而發生改變的。做為商業營銷團隊的經理或主管，要學會利用KPI這個工具，加強對員工的指導和管理。其實，作為商業地產營銷團隊的管理者，無論是針對團隊整體還是團隊成員，在實施績效管理的過程中，熟練掌握績效管理的工具并靈活運用，遠比制定績效考核指標重要。
績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性。利用績效管理工具記錄員工的工作數據或事實依據，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質和能力，從而實現企業和員工共同發展才是考核的真正目的。
商業地產作為地產行業的一個新興領域，有著其復雜性，專業性，不可復制性等特點。作為以商業地產為主營業務的企業，面臨內部管理和外部競爭兩方面的壓力。績效考核雖然在某種程度上能夠起到激勵營銷團隊的作用，但是從商業地產業務長期發展的角度來看，這顯然還是遠遠不夠的。我們還要透過不斷改進的績效，促進企業的可持續健康發展。事實上，商業地產企業其主營利潤不僅體現在物業的銷售收入上，而且還有后續的物業經營和管理收益。因此，后續的物業經營利潤，以及持續使商業物業價值增值的經營措施，才是商業地產企業更要長遠考慮的問題。而這些利潤點的創造都離不開商業地產營銷團隊的精心運營。這就從客觀上要求商業地產營銷團隊必須要不斷改進自身績效，去適應市場的變化和企業的發展。只有正確地把握了績效考核和績效改進，才能真正使得商業地產營銷團隊，在不斷變化的市場環境下取得新的業績，從而實現商業地產企業在戰略上的擴張和更多物業經營利潤點的實現
總之，績效管理不僅是人力資源管理的一項重要工作，更是企業邁向精細化管理的一項戰略。作為以商業地產為主營業務的香江控股，在對各個商業地產項目進行績效管理的過程中所遇到的問題，更多地還是在營銷團隊方面。這不僅僅是由于商業營銷團隊的自身存在的一些特點，更是由于商業營銷團隊的各項績效考核指標直接決定了企業的主營收入。因此在對商業地產營銷團隊實施績效管理的過程中，更要從全局出發，從戰略高度來審視和把握，唯有此才能推進企業長期健康持續發展。
