項目管理離不開溝通，績效管理針對煙草行業(yè)很多企業(yè)來講，又都是較新的管理工具與管理手段，在此之前，有很多理解誤區(qū)。所以，在啟動績效管理項目之前，顧問組項目經(jīng)理與公司的高層和本部人力資源管理部門和企管部門的負責人及相關人員進行了多次的深入討論與溝通，了解了C公司領導對績效管理的期望，引導了其對績效管理的正確認識，不斷引導和宣貫主導部門人員思想上的解放與績效管理正確理解。從而提出績效管理設計思路、推進策略及具體實施，主要包括以下幾個方面：
（一）正式啟動績效管理體系
項目管理離不開造勢，必要的宣傳是保證項目順利推動的前提。此次績效管理也包括C公司本部與兩煙廠，雖說第一階段項目啟動和推行時，也進行了廣泛的宣傳與推動，但此次績效管理的模塊不是由人力資源管理部門主導，是由企業(yè)管理部門主導，由于職能的劃分，造成下屬各煙廠推動的部門也變換了，項目整體情況和具體的一些計劃及理念宣導除了要與人力資源部門溝通外，還要引導、推動企業(yè)管理部門積極參與其中，接受相關的工作推動。針對此項目特點，績效管理體系啟動時，做了如下關鍵幾項工作：
1、顧問組反復與公司領導交流，組織人力資源部門和企業(yè)管理部門召開碰頭會議，明確職能，確定績效管理推動各項職責。
2、做好人力資源部門繼續(xù)參與推動的各項思想工作，推動人力資源部門與企業(yè)管理部門保持順暢的溝通，從而確保項目的穩(wěn)步與持續(xù)推進。
3、召開本部、下屬兩煙廠人力資源部和企業(yè)管理部兩級部門負責人會議，交流績效管理體系設計思路和推進計劃。
4、成立兩級績效管理推動項目組和領導組。
5、由企業(yè)管理部門下達績效管理體系啟動通知。
6、在公司本部召開本部與兩煙廠的電視電話會議，正式啟動績效管理體系，公司分管理領導進行講話。
（二）正確定位績效管理體系的目的與作用。
1、明確績效管理推動目的：
公司推動績效管理，主要目的與作用是為了公司整體的戰(zhàn)略目標達成實現(xiàn)，是為了不斷地提升各級員工的工作能力與工作水平。
2、正確認識績效管理推動意義，如下圖1：
（三）區(qū)分績效考核與績效管理的不同。
明確績效考核注重的是控制職能，而績效管理是強調(diào)指導、引導、溝通職能。明確績效考核關注的是過去的業(yè)績狀況，而績效管理強調(diào)如何改進、提高未來的績效。績效管理與績效考核主要的不同，可以從著眼點、目標、角色三大角度來進行識別。如下圖2。
（四）確定績效管理體系的各項功能。如下圖3。
（五）全員績效管理培訓
理念的宣導和技能的學習都離不開培訓，針對C公司項目特點，顧問組設計了如下主要培訓：
1、績效管理啟動培訓會，集中對本部和下屬兩煙廠通過電視電話進行項目理念宣導與項目管控要求。
2、項目小組溝通會，組織三單位項目組成員實施項目溝通培訓會，抓住核心人員，由點帶面。
3、績效管理理念培訓，對三單位分別分層實施績效理念的培訓，理念先行，解放思想。
4、績效管理技巧培訓，對三單位分別分層實施績效操作技能的培訓，包括關鍵績效指標（KPI）的提煉、績效合約的填寫、績效評價技巧、績效管理制度解讀等，使各級人員掌握績效管理相關技能。
5、一對一輔導培訓，對三單位以部門為單位，分別實施一對一的培訓輔導，重點是對如何提煉指標和如何設定目標實施培訓，加深各級人員對實操的理解與掌握。
（六）建立科學合理的績效管理體系。
首先主要是要規(guī)范建立績效管理體系的組織管理體系，明確績效管理各級管理者在體系中的職責；其次，要建立完善的KPI指標體系，由公司的戰(zhàn)略目標層層分解到員工層面，形成“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”的格局；最后，構(gòu)建較科學的績效管理執(zhí)行體系，構(gòu)建包括績效規(guī)劃、績效過程管理、績效評價和績效反饋與結(jié)果應用為一體的、強調(diào)溝通的PDCA模式的績效管理體系，如下圖4。
另外，在績效管理體系構(gòu)建時，明確了績效管理定位與原則，這是整個體系的指引，建立“部門（組織）績效管理流程”、“員工績效管理流程”來對組織和個人的績效過程進行規(guī)范與管理，明確設計績效目標的評價標準，規(guī)定績效考核結(jié)果的應用，還規(guī)定了績效反饋的方式方法及相關的應用表單等工具。
（七）設計簡單實用的績效應用工具。
KPI是績效管理的核心內(nèi)容，但如何對KPI實施有效管理，就需要設計一個有效的載體工具。績效管理也是一個強調(diào)溝通的體系，從績效規(guī)劃中目標的設定和跟蹤管理及評價和反饋，這些都是需要各層級上級與下級之間保持緊密的溝通，從而確保戰(zhàn)略目標的落實，員工工作能力提升的要求，從而最終實施企業(yè)與員工共贏。為此，我們，把其中一個關鍵的工具取名為“績效合約”。
所以，結(jié)合C公司的特點，顧問組設計出了符合公司現(xiàn)狀特點的一些績效管理工具。如下各項：
1、對C公司本部層面的《C公司層面關鍵績效指標庫》和煙廠層面的《XX煙廠層面關鍵績效指標庫》，
2、兩級層面的高層管理者的績效合約，
3、公司本部對下屬單位煙廠實施績效管理的績效合約，
4、兩級層面各部門年（季）度績效合約，
5、兩級層面各崗位的月度績效合約和《操作工工作業(yè)績考核表》，
6、兩級層面以企業(yè)文化為導向的《中層管理人員行為素質(zhì)評價量表》和《一般員工行為素質(zhì)評價量表》，
7、以及績效管理過程中控制的《績效考核申訴記錄表》、《績效合約過程跟蹤表》、《各部門職能歸口管理指標評價表》等表單工具。
（八）績效考核結(jié)果在薪酬體系中的科學應用。
績效考核的內(nèi)容，主要是衡量各級職工職責履行的有效性，通過評價，進而發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，找出改進的措施。而評價的結(jié)果可以應用在多方面，其中應用在薪酬方面，直接與員工的分配利益掛起勾來。目的是使干多干少不一樣、干好干壞也不一樣，作為員工有效、正確履行工作的一種獎罰手段，為員工帶來利益分配的激勵，有效地發(fā)揮績效管理體系的激勵與約束功能。
推動C公司建立了以工作業(yè)績?yōu)閷虻男匠昙铙w系，如下圖5。
C公司績效管理體系設計的特點與優(yōu)勢
（一）設計理念方面
從現(xiàn)代企業(yè)管理的思想出發(fā)，將績效管理作為企業(yè)管理者的重要管理工具，并通過關鍵績效指標、重點工作任務指標和基礎管理指標等內(nèi)容，使績效管理與企業(yè)的經(jīng)營管理工作緊密結(jié)合在一起，通過考核、分析來促進各項經(jīng)營管理目標的落實和找出員工工作需要改進的地方。
（二）明確了管理者的角色
將各級管理人員作為績效管理的主體，強調(diào)管理人員在績效管理中的地位和職責（規(guī)劃、輔導、評價、反饋與激勵），強化管理者的管理職能；同時通過目標規(guī)劃促進員工的自主管理。
（三）管理內(nèi)容的設計體現(xiàn)動態(tài)管理的要求
績效體系設計的管理內(nèi)容為根據(jù)公司總體目標分解下來的關鍵績效指標和規(guī)劃的重點工作任務，使部門和崗位績效考核管理的內(nèi)容與公司（煙廠）層面的目標和計劃保持一致，實現(xiàn)責變權(quán)變、動態(tài)的管理，而不是簡單的考核，最終的結(jié)果是促進目標與任務的落實、提高組織與員工績效。
（四）采取等級評價法
通過等級的設置和等級評價標準的規(guī)范設計，可以將公司在各項指標方面的管理要求和管控標準轉(zhuǎn)化成具體的評價等級標準，通過評價標準來體現(xiàn)公司的管理和控制的要求，摒棄了扣分制的分值標準設計難的問題，同時運用等級評價法，簡化了評價人的操作，評價很容易根據(jù)具體情況作出評價和判斷。
（五）簡單管理
設計“績效管理合約”作為績效管理體系運行的載體，一崗一表，用簡單管理工具把復雜的績效管理體系簡單化，推動了績效管理的簡單化應用。
（六）考慮了體系的兼容性
與現(xiàn)有的目標管理體系中的目標、指標緊密結(jié)合，并統(tǒng)一應用；各部門可實施內(nèi)部二次分配，強化責任與權(quán)限；把組織績效與員工績效相結(jié)合，提高組織的凝聚力，并避免了重復考核；統(tǒng)一總公司與下屬單位的整體管理思路，確保其一致性；能與薪酬管理有效的、合理的結(jié)合等。
企業(yè)的發(fā)展，必定會迎來很多的變革，企業(yè)的管理的成敗不是首先取決于管理者有多深的理論，而是在于如何去行動。從這個方面看，績效管理是一個行動管理工具。其實，它不在乎有多“科學”的這個過程，而是強調(diào)如何去“管理實踐”這個過程！
（本案例根據(jù)仝博咨詢輔導項目整理）
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