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知識(shí)工作者的生產(chǎn)力

對(duì)于體力工作者來(lái)說(shuō)，凡是工作的主要成果都可以定量評(píng)估，績(jī)效評(píng)估方法也不會(huì)太難，但是現(xiàn)在企業(yè)里還有一類員工是不能用常規(guī)的績(jī)效評(píng)估方法來(lái)考核的，這就是知識(shí)工作者。

在知識(shí)工作當(dāng)中，有很多人所做的工作可能不會(huì)像制造一個(gè)零件或者生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品那么很快見(jiàn)到成果，例如企業(yè)的人力資源部、企管部、客戶服務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、市場(chǎng)調(diào)研部、研發(fā)部等等，還有知識(shí)密集型企業(yè)的員工，比如媒體、咨詢公司等，他們通常都在辦公室里、電腦桌前，使用著閱讀、思考、研究、討論、寫(xiě)作等工作方式，運(yùn)用掌握的知識(shí)來(lái)想方設(shè)法幫助企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)增值。對(duì)于體力工作者來(lái)說(shuō)，凡是工作的主要成果都可以定量評(píng)估，績(jī)效評(píng)估方法也不會(huì)太難，但是現(xiàn)在企業(yè)里還有一類員工是不能用常規(guī)的績(jī)效評(píng)估方法來(lái)考核的，這就是知識(shí)工作者。

在知識(shí)工作當(dāng)中，有很多人所做的工作可能不會(huì)像制造一個(gè)零件或者生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品那么很快見(jiàn)到成果，例如企業(yè)的人力資源部、企管部、客戶服務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、市場(chǎng)調(diào)研部、研發(fā)部等等，還有知識(shí)密集型企業(yè)的員工，比如媒體、咨詢公司等，他們通常都在辦公室里、電腦桌前，使用著閱讀、思考、研究、討論、寫(xiě)作等工作方式，運(yùn)用掌握的知識(shí)來(lái)想方設(shè)法幫助企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)增值。管理學(xué)家德魯克提到：“今后50年內(nèi)，能最系統(tǒng)最成功地提高知識(shí)員工生產(chǎn)率的國(guó)家將占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。”

由此可見(jiàn)，知識(shí)型的員工已經(jīng)成為了一個(gè)企業(yè)較為重要的資產(chǎn)，但是知識(shí)員工所具有的追求自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、較強(qiáng)的獨(dú)立性、樂(lè)于挑戰(zhàn)性工作和創(chuàng)新精神等特點(diǎn)，使得如何建立對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)估體系成了管理中的一個(gè)難點(diǎn)。

知名的麥肯錫咨詢公司的績(jī)效管理被譽(yù)為知識(shí)型員工管理的典范，其績(jī)效考核的體系簡(jiǎn)單描述就是“UP OR OUT”，員工進(jìn)入公司通常是從一般分析員做起，經(jīng)過(guò)2年左右考核合格升為高級(jí)咨詢員，再經(jīng)過(guò)2年左右考核升至資深項(xiàng)目經(jīng)理，這是晉升董事的前身。此后，通過(guò)業(yè)績(jī)審核可升為董事。所以，一個(gè)勤奮、有業(yè)績(jī)的人在6～7 年里可以做到麥肯錫董事，但是在他每一個(gè)晉升的階段，如果業(yè)績(jī)考核并未達(dá)到要求，就要被OUT（離開(kāi)麥肯錫）。

作為全球咨詢公司，麥肯錫現(xiàn)在有700多位董事，即合伙人。毫無(wú)疑問(wèn)，他們是麥肯錫最優(yōu)秀的員工，也是麥肯錫的管理者和老板，但這并不意味他們具有終生在麥肯錫工作的保障。每年，麥肯錫從600多名合伙人中輪流選出十幾位合伙人組成評(píng)審小組，對(duì)各位合伙人的業(yè)績(jī)進(jìn)行考查，如果未達(dá)到要求，同樣要被請(qǐng)出局。這樣，作為每一個(gè)員工即便是到了合伙人，也會(huì)繼續(xù)考慮自己如何去進(jìn)步，去創(chuàng)新，因?yàn)樵谶@個(gè)績(jī)效體系里面，就是到了合伙人，也不代表事業(yè)就到了頂峰。

知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過(guò)大量的調(diào)查研究后認(rèn)為：激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長(zhǎng)（約占34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務(wù)成就（約占8%）和金錢(qián)財(cái)富（約占7%）。這說(shuō)明，對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，個(gè)人成長(zhǎng)空間和工作自主性是非常重要的，在這個(gè)基礎(chǔ)上，比較好的做法就是引入自我管理績(jī)效體系，例如讓知識(shí)型員工按照公司的目標(biāo)制定出計(jì)劃，公司不硬性規(guī)定每個(gè)人或每個(gè)項(xiàng)目組什么時(shí)候應(yīng)該完成多少工作量，而是告知最終的成果完成時(shí)間，并在每個(gè)星期要求公司知識(shí)型員工在公告版上將每個(gè)人或項(xiàng)目組的工作進(jìn)度貼出來(lái)。

在新的環(huán)境下，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越體現(xiàn)為知識(shí)型人才為核心的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要吸引和留住知識(shí)型員工，必須在績(jī)效考核體系上要有先進(jìn)性，不僅要給予他們合理的報(bào)酬，還要從公平客觀評(píng)價(jià)、個(gè)人成長(zhǎng)空間、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等對(duì)他們進(jìn)行多角度的激勵(lì)，才能提高他們的歸屬感，激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)新精神。

聽(tīng)說(shuō)每天9點(diǎn)上班的阿里巴巴，電梯最擁擠的時(shí)段卻出現(xiàn)在9點(diǎn)半到10點(diǎn)之間。因?yàn)樵诎⒗锇桶停瑔T工并不強(qiáng)制打卡，這就是為什么在上班時(shí)間在咖啡館和健身房還能看到阿里員工的影子。

我們要想更深入的了解德魯克看待今天的世界，如何看待互聯(lián)網(wǎng)、信息革命，電子商務(wù)，創(chuàng)新，那么，這本曾在書(shū)架上塵封了很久的《下一個(gè)社會(huì)的管理》就成了當(dāng)仁不讓的第一選擇。

彭信之
老者安之朋友信之少者懷之

北京彼得·德魯克管理學(xué)院(DA)資深講師、北京師范大學(xué)教育創(chuàng)新研究院特聘專家、深圳騏驥資本聯(lián)合創(chuàng)始人、國(guó)內(nèi)多家主流財(cái)經(jīng)媒體特約撰稿人。

十五年企業(yè)管理及創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，長(zhǎng)期從事德魯克管理思想的研究與教學(xué)。師從國(guó)學(xué)導(dǎo)師傅佩榮先生，對(duì)儒學(xué)經(jīng)典亦有深入研究。培訓(xùn)真誠(chéng)感人，語(yǔ)言幽默風(fēng)趣，條理清晰，層次分明，使聽(tīng)者不倦，相悅以解。

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