作者：
喬健 聯想集團高級副總裁
康友蘭 聯想全球職能部門人力資源副總裁
來源：管理的常識（ID：Guanlidechangshi）
在1984年，11名來自中國科學院計算技術研究所的科研人員，聚集在一間20m2左右的傳達室里，這個小小的傳達室就是聯想的前身。它一步一步發展，從獲得中國科學院的20萬元人民幣投資成立新公司，創立中國自主品牌，到收購IBM個人電腦業務，再到收購摩托羅拉手機，聯想集團從一個中國本土公司逐步發展成為了一個全球化的企業。公司內部有來自60多個國家的員工，大家在各自的工作崗位上發揮著自己的專長，使“多元化”不僅僅成為了一個口號，更是融入了這個企業的基因。在2014年4月30日，聯想CEO楊元慶領取了代表IT業最高榮譽的創新獎項：愛迪生成就獎，同時，聯想的兩款產品：Yoga平板電腦的創新計算方案獲得了愛迪生金獎，IdeaCentre Horizon多模式桌面個人電腦獲得了計算機與娛樂類別的愛迪生銀獎。這個成績的背后聯想實際上經歷了無數多元國家文化、多元企業文化的努力磨合，最終終于達到多元文化融合的結果。
柳傳志團隊在獲得中國科學院的20萬人民幣投資后，開始成立新公司，當時中國的計算機行業遠落后于發達國家，中國當時的個人電腦也未得到普及。但是聯想經過不斷地打拼，不斷壯大，逐步成為了國際計算機品牌如AST、東芝和IBM的代理和經銷商，業務也從內陸開展到了香港。
在1990年，隨著聯想的第一臺個人電腦286式電腦的發布，標志著聯想擁有了自有品牌。隨后，在25歲就加入聯想的楊元慶的出色領導和喬健的營銷策劃下，1998年聯想第100萬臺電腦下線，這時，聯想品牌已經成為了中國家喻戶曉的品牌。
在2000年，新世紀到來之際，聯想管理層確立了一項新的使命——高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。為了實現這一愿景，聯想首先組建香港公司，之后在香港證券交易所掛牌上市，穩健前行。
為了聯想的全球化，聯想進行了大力度的品牌重塑，在人力資源負責人喬健的牽頭下，聯想將最初的英文名“Legend”更換成了“Lenovo”，并一直沿用至今。
在品牌重塑的同時，收購IBM個人電腦業務第一次被提上議程，但是柳傳志認為時機不成熟，尤其是在文化層面，聯想還不能確信已經做好了充足的準備。但是楊元慶對并購熱情滿滿，并用整整一年來推動這場交易，首先聯想與IBM個人電腦事業部的同行進行了幾次探索性的對話，對方全力支持并購，并感受到了來自聯想的誠意。后經過反復談判，聯想在2004年12月8日宣布了這場收購——這是一個震驚商業圈的公告，被人們稱作“蛇吞象”。
然而，真正的困難是在并購后，因為語言與文化的不同，并購后誤會重重。并購后柳傳志退居二線，由楊元慶擔任董事長，而楊元慶的CEO位置則由IBM個人電腦事業部的資深高管史蒂夫·沃德擔任。起初，聯想沒有設法調和彼此之間的差異，仍然堅持原先的方式工作，即一個公司，兩套體系。但是大家仍沒有放棄溝通，并克服各種困難，愿意從心底跨越文化鴻溝。
并購之后，跨越文化鴻溝是聯想的一個課題，由于語言不暢、溝通不利，導致了公司內部的信任危機。為了促進中西融合，聯想引進了康友蘭來擔任首席多元化官，來解決文化鴻溝問題。康友蘭發現聯想最大的挑戰是圍繞國家文化的差異產生的，尤其是圍繞著東西方之間的差異，企業文化的差異又進一步加劇了國家文化的差異。康友蘭用“三條河流”來概括，代指聯想員工主要來自的三家企業——IBM、聯想和戴爾，各個河流各有優缺點，導致了每次在會議上大家互相指責、氣氛緊張，人們需要消除對彼此的成見以及負面緊張情緒，建立信任，以促進未來整體業務的發展，聯想需要一個“三河匯碧”的文化，一個正在構建中的屬于聯想的文化。但是，作為來自西方的員工，康友蘭自己本身也會成為問題，大家對她并不買賬，但是康友蘭有一個信條：三人行必有我師。文化的轉變不是百米沖刺，而是艱難的長跑。
并購完成三年后，聯想依然在不懈努力打造一支凝聚力很強的團隊。在洗手間安裝西式坐便器，增加咖啡服務，制定聯想行動手冊等等在細節上做了很多改進。同時，確立了企業核心價值觀：成就客戶、創業創新、誠信正直、多元共贏。聯想堅信，高效文化可以激發追求成功的熱情，也是快速適應變化的能力，而這些核心價值就是高效文化的基礎。
如果公司最高管理層都不能接受公司的核心價值理念，不能做出表率，一切都將流于空談。在高層，文化沖突已經非常尖銳，為了推動文化變革，聯想成立了正式的項目小組，項目組的指導委員會由公司董事長、CEO以及負責人力資源的高級副總裁組成，公司領導親自出馬，對整個流程負全部責任，為行動提供整體支持，對項目組的意見進行審批。
在文化整合的過程中，彼此互相尊重各自的節假日與時差，不僅學習對方的語言，還學習對方國家的利益。建立了溝通準則后，公司內部統一公司用語以避免誤會，并建立一視同仁的獎勵標準。2008年奧運會的時候，通過全球的設計團隊通力合作，設計出了2008年奧運祥云火炬，正是跨文化團隊的合作，讓聯想借助贊助奧運的契機，展開了名副其實的國際化品牌推廣。
保衛和進攻戰略的關鍵在于平衡：在成熟市場和新興市場之間，在引領PC創新和開發PC＋產品之間，在商用用戶和個人消個人消費者群體之間，都需要掌握平衡之道。這又對于精通國際象棋的楊元慶來說，正是他所擅長的，和下棋一樣，他經常能夠提早布局，搶得先機。
在實施保衛加進攻戰略之后，聯想正式推出一系列企業文化戰略，成為“聯想之道”，即尊重所有員工的文化背景，同時利用國家和地區的差異，更好地滿足全球各地用戶的多樣化需求。
當然，如何界定“聯想之道”是一項艱巨的任務，聯想不同于那些典型的跨國公司，這些公司在本土發展，之后將自己的傳統和文化輸出到其他國家，這意味著全球各地分公司要適應母公司商業模式和企業文化。而聯想從成立開始，領導者們就反對這樣的做法。
在柳傳志的啟發下，聯想決定聚焦對業務產生深遠影響的兩大價值觀：說到做到和盡心盡力。對于企業來說，信任的定義是“言出必行”，無論是對客戶、投資者、董事會，還是對于員工。在履行承諾的同時，我們每個人都需要有主人翁精神，為自己的行動和后果負起責任。
為了達到“聯想之道”的目標，聯想制定了一系列的行動準則，即4P文化：
Plan——想清楚再承諾。楊元慶認為，在承諾之前，要腳踏實地地分析實際情況，制定可行的目標。
Perform——承諾就要兌現。代表聯想之道中的“說到做到”，即建立流程，分工負責，付諸行動，取得成果。
Prioritize——公司利益至上。即主人翁意識，真正把自己當做聯想的所有者；培養平衡心態，平衡短期業績表現和長期投資目標；同時還包括“全局觀”，把聯想的整體利益放在首位，而各業務部門的利益次之。
Practice——每一年每一天我們都在進步。楊元慶說：主人翁意識需要我們擁有雄心，并且不斷追求卓越，我們取得一定成績的時候，不應該驕傲自滿，而是應該設立更高的目標。
在新員工入職之后，都要參加關于4P文化的概念培訓，在職業開始之初就理解這些文化，可以幫助他們在聯想取得職業成功。同時在公司內部宣講會等各種場合宣傳貫徹4P文化。
作為聯想員工，不論是中國人還是外國人，對于去其他國家工作，盡管適應一個陌生國家的生活充滿挑戰，但不論是長期調任還是短期職位，他們都把這樣的跨國工作看做“福利”。因為這樣可以跳出自己的“舒適圈”，親身獲取全球文化多樣性的一手資料。康友蘭在奔波于北京與美國兩地后決定和丈夫及兩個兒子一起到中國生活，喬健也說服了丈夫和女兒一起到美國，喬健的丈夫為了支持喬健，甚至賣掉了自己的IT公司。這樣的全球化經驗可以促進本地化發展，真正的全球化領袖會將經驗帶回本土，并成為跨文化的橋梁。
敢為天下先，意味著聯想要在一個多樣的、快速變化的全球市場中；持續滿足用戶需求。聯想擁有幾百個囊括多項大獎的新產品，這些產品是“敢為天下先”原則的生動體現。在所有的產品和服務類別當中，聯想持續創新，在全世界范圍內得得到了認可和贊譽。
敢為天下先也成為了4P之后的第五個P：Pioneer。
在PC+時代，聯想不僅要做個人電腦的第一，還要進入平板電腦、智能手機、服務器和互聯網服務領域。2014年春節，聯想宣布要花費23億美元并購IBM的X86業務，1月29日又宣布并購摩托羅拉手機等智能手機品牌，以及Medion、Stoneware、NEC、CCE等，并購的消息令人頭暈目眩，雖然從第一次并購IBM PC開始，聯想就成為一家多元化的全球公司，但是當時全球化的程度也沒有今天這樣高，聯想正在大踏步地甩掉競爭對手！
聯想展示了中國和世界發揮各自的優勢與長處，實現雙贏合作的方式，許多國家的領導人都在呼吁合作，一個經濟體的發展有利于另一個經濟體的發展，實現雙贏不僅對全球經濟有利，對全人類也有利，實現這一美好愿望的責任落在了每個普通人身上。
管理的常識（ID：Guanlidechangshi）原創首發，內容選自《東方遇到西方》
