知己知彼，百戰不殆。
如果你不能戰勝對手，就加入到他們中間。
把你的競爭對手視為對手而非敵人，將會更有益
競爭愈演愈烈，企業欲生存發展，采取有效的競爭戰略，了解企業所在行業和市場以及參與競爭的對手，是企業經營者們和營銷總監必須考慮的重要課題，以提高每一步決策成功的把握。因此，競爭對手分析成為企業制定競爭戰略中必不可少的組成部分。
永遠要把對手想得非常強大，哪怕非常弱小，你也要把他想得非常強大。
—— 馬云
競爭對手分析的目的和意義
產品規劃的參考依據：
1、幫助自身產品實現市場定位。
2、為自身產品設計提供功能、可用性、關鍵技術等方面的參考。
3、提高自身產品的差異化程度。
市場策略的制定依據：
1、借鑒競爭對手的市場營銷策略和手段拓寬自己的營銷思路。
2、選擇可進攻或需回避的市場。
3、制定出具有針對性的市場競爭策略。
競爭者
通常競爭者/一般競爭者：爭取同一消費者錢的消費項目
形式競爭者：所有制造能提供相同服務的產品的公司
行業競爭者：制造同業或同類產品的公司
品牌競爭者：以相似的價格向相同的顧客提供類似產品或服務
決不能在沒有選擇競爭對手的情況下，作出重大決策。
分析競爭對手的目的是為了解對手
洞悉對手的市場策略
第一步:找出誰是競爭對手
第二步:描述競爭對手的狀況
第三步:分析競爭對手的狀況
第四步:掌握競爭對手的方向
第五步:洞悉競爭對手戰略意圖
第六步:引導競爭對手的行動和戰略
一個企業的策略如果是根據競爭對手策略來制定的話，這個企業是沒有持續性的，每個企業策略應該具有企業自身的特色。
現行戰略的分析，表明競爭對手目前正在做什么，和將來能做什么。列出競爭對手所采取的戰略，對其盡心分析，以便本企業做出有效及時的回應。
競爭實力的分析，可以找出本企業與競爭對手的差距，找出企業在市場競爭中的優勢和劣勢，從而更好的改進自身的工作。
分析競爭對手對自身和產業的假設，可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰略定位，以及它對行業未來發展前景的預測。競爭對手對自身和對產業的假設有的是正確的，有的是不正確的，通過掌握這些假設，可以從中找到發展的契機，從而使本企業在競爭中處于有利的地位。
競爭對手的類別
現有直接競爭對手
客戶應該密切關注主要的直接競爭對手，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭對手，必須注意發現任何競爭優勢的來源。一些競爭對手可能不是在每個細分市場都出現，而是出現在某特定的市場中。因此不同競爭對手需要進行不同深度水平的分析，對那些已經或有能力對公司的核心業務產生重要影響的競爭對手尤其要密切注意。
新的和潛在的進入者
現有直接競爭對手可能會因打破現有市場結構而損失慘重，因此主要的競爭威脅不一定來自它們，而可能來自于新的潛在的競爭對手。新的競爭對手包括以下幾種：
進人壁壘低的企業
有明顯經驗效應或協同性收益的企業
前向一體化或后向一體化企業
非相關產品收購者，進入將給其帶來財務上的協同效應
具有潛在技術競爭優勢的企業
行業相關者：包括橫向產業相關者，提供大致類型產品/服務的企業，或縱向產業相關者，如上下游企業。
非行業相關者：本身擁有強大實力，受到巨額利潤的誘惑，加入競爭者的行列。
比如：傳統零售業的波特五力分析
供應商的議價能力：無論是自營化的連鎖超市，還是平臺化經營的百貨、購物中心，基本上都是零售商占主導地位，供應商的議價能力不強。屬于店大欺客（戶）的狀況，特別是例如電器連鎖、KA大賣場等，供應商的議價能力更低。
購買者的議價能力：越充分競爭的市場，消費者選擇的余地就越大，零售商間的競爭赤裸裸的體現在價格上，從而造成了顧客的議價能力逐漸加強。
潛在競爭者進入的能力：傳統零售業是一個需要高投入，投資周期長，要求規模化的行業，潛在競爭者直接進入的能力并不強。
替代品的替代能力：目前傳統零售的最大替代者是電子商務，電子商務對傳統零售的沖擊逐漸增強，所以替代品的替代能力很大。當然替代的邊界在哪兒，目前沒有人知道。
行業競爭力：零售業是一個充分競爭的行業，高線城市大都飽和，低線城市還有一些機會。
波特五力分析模型除了對行業整體的分析，還可以與具體競爭對手進行對比分析，可以通過專家打分的方式進行量化處理。
定性分析和定量分析
信息來源和搜集方法
信息來源：
產品：競爭對手產品本身、市場或顧客的反映、競爭對手的宣傳資料、專業調查研究機構的報告。
品牌：客戶的反映、專業調查研究機構的報告
市場：競爭對手的市場行為、競爭對手對外公開的資料、專業調查研究機構的報告。
渠道：競爭對手的渠道布署行為、競爭對手對外公開的資料、專業調查研究機構的報告。
服務：競爭對手的實際行為、客戶的反映、競爭對手對外公開的資料、專業調查研究機構的報告。
搜集方法：
競爭對手產品本身、競爭對手行為、客戶反映等第一手資料可以通過與競爭對手的客戶、合作伙伴、供應商等人員交談來掌握。如進行專家小組討論，開展問卷調查、扮演成商業偵探等。
競爭對手的公開資料或調查機構的報告等可以通過閱讀專利、出版物、利用互聯網搜索數據等方式來搜集。
情報分析主要是將本企業與競爭對手在產品、品牌、市場、渠道、服務等各方面作對比
確定競爭對手的注意事項
1、最終確認的競爭對手最多不超過6個
2、確定競爭對手時要考慮那些綜合實力強的，也不要忽略那些綜合實力弱但某一方面有很強競爭力的
3、沒有永恒的敵人，也沒有永恒的朋友，競爭對手也會隨著環境的變化而發生變化。
競爭戰：競爭策略制定
認清自己的競爭地位：
市場占有率：思想占有率：如知名度、地域覆蓋程度
競爭戰的類型及原則
防御戰
進攻戰
側擊戰
游擊戰
四種不同的競爭地位
市場領導者：擴大整個市場需求規模,保衛或擴大自己的市場占有率
市場挑戰者：為挑戰而生
市場追隨者：平平淡淡才是真
市場利基者：不以利小而不為
防御戰的原則
原則：
只有市場領袖才有資格考慮防御
最好的防御策略就是造就攻擊自己的勇氣
強硬的挑戰性競爭行為應予以堅決制止
評論：
領導者決不能忽視挑戰，但也不能坐等挑戰而不搶先推出新產品或
新服務。移動靶往往是難以擊中。
警告：
一個公司不可輕率地斷定自己居于領導地位，否則它不會有足夠的實力來實施真正的防御戰略。
進攻戰的原則
在沒有取得絕對優勢的地方，你必須根據已有的條件靈活地在關鍵之處創造相對優勢。————克勞塞維茨
原則：
第一進攻原則：搞清楚市場領袖的實力
第二進攻原則：從領袖公司的力量中發現薄弱環節，并奮起而攻之
第三進攻原則：進攻的戰線越短越好
評論：
挑戰者獨立行動時，要像領導者那樣，不要把增加市場份額作為你的目標。在攻擊戰中，你的目標必須在于減少領導者的市場份額或增加你與他相對的市場分額。最好的辦法是，把領導者最弱處變為自己的最強處。
側擊戰的原則
追擊是通向勝利的第二步行動。在許多情況下，它比第一步更為重要。 ———克勞塞維茨
側擊原則：
第一側擊原則：細分進入，轉入尚未產生競爭的領域
第二側擊原則：戰術上要具有突然性，做到出奇不意
第三側擊原則：追擊與進攻同樣重要
側擊方式：
低價側擊、高價側擊、產品小型化側擊、產品大型化側擊、營銷渠道側擊
評論：
側擊戰略要求革新——開發新產品或新市場。許多大規模側擊行為往往是通過推出較高（低）價格的產品、較大（小）些的產品，或一些具有其他特色的產品或服務來重新劃分市場。早日認識到某一趨勢并使產品作出適應該趨勢的變動是側擊襲擊的好辦法。不過做到出奇不意顯然是很重要的。
警告：
側擊戰通常涉及新產品或新市場的劃分，這使得它成為一種高風險、高收益的戰略
游擊戰的原則
敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我進。
————毛澤東
游擊戰的原則：
應瞄準一塊小到能守住的細分市場
無論取得多大成功，都不要試圖象市場領袖那樣去行動
時刻準備望風而逃
游擊戰的方式：
地理游擊戰、人口游擊戰、行業游擊戰、產品游擊戰
評論：
這是任何一個市場大部分參與者采取的戰略——這些公司太小，不能直接成為領導者，但可以在各個小池塘里成為大魚，不過離領導者地盤教遠，且規模遠遠不及，故而易為其忽視——這與側擊戰不同，后者的目標是針對領導者教重要的市場部分
競爭對手對競爭的反應
一是要選擇我們的對手，二是要判斷對手的棋路，并根據“對手會對我們這一著怎樣反應”來決定我們的策略。
概括起來，競爭對手對競爭的反應無非有三種情況：
一、不采取反擊行動、
二、防御性反擊
三、進攻性反擊
這取決于競爭對手對目前位置是否滿意，它是否處在戰略轉變之中，以及競爭對手對他的刺激程度。具體說來，可以分為6種反擊模式。
1、坐觀事變者，不立即采取反擊行動。其原因可能是深信顧客的忠誠度，也可能是沒有反擊所必需的資源，還可能是并未達到應予反擊的程度。所以，對于這類競爭對手就要格外慎重。
2、全面防御者，會對外在的威脅和挑戰做出全面反應，以確保其地位不被侵犯。但是全面防御也會把戰線拉長，對付一個競爭者還可以，若是同時要對付幾個競爭者的攻擊，則會力不從心。
3、死守陣地型反擊。因為其反擊范圍集中，而且又有背水一戰拼死一搏的信念，所以反應強度相當高。這類反擊行動是比較有效的。又因為是集中在較小范圍內的反擊，所以其持久力也較強。
4、兇暴型反擊者。這一類型的企業對其所有領域發動的進攻都會做出迅速而強烈的反擊。例如：寶潔公司決不會聽任競爭者的一種洗滌劑輕易投放市場。兇暴型反擊者向競爭對手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。
5、選擇型反擊者。可能只對某些類型的攻擊做出反應，而對其他類型的攻擊則不然。因此，必須了解這種類型反擊者的敏感部位，避免不必要的沖突。
6、隨機型反擊者。它的反擊最不確定，或者根本無法預測，它可能會采取任何一種可能的反擊方式。
在一個穩定的競爭性市場中，永遠不會有多于三個的主要競爭對手，而其中最大的競爭者的市場份額不會超過最小的四倍。
企業只有先聲奪人，出奇制勝，不斷創造新的體制、新的產品、新的市場和壓倒競爭對手的新形勢，企業才能立于不敗之地。
我們深知同我們角斗的對手強健了我們的筋骨，磨煉了我們的技巧，我們的對手就是我人的幫手。敵人對我們的意見，比我們對自己的看法更接近真實。
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