摘要如果我們回顧京東由純電商輕模式向線下偏重模式的轉(zhuǎn)型過程，會發(fā)現(xiàn)其真正的觸發(fā)始點是源自2010年那筆近3億美元的注資，這也是當(dāng)時早期互聯(lián)網(wǎng)投資中單筆投資額最大的一單。
這幾天京東上市的新聞牢牢占據(jù)著各大網(wǎng)站的頭條，從上市當(dāng)天劉強東發(fā)表的公司內(nèi)部郵件來看，劉強東已經(jīng)從那個投資界普遍看不懂或是看懂了不敢投的電商強人，儼然成長為胸懷偉大夢想且煥發(fā)著領(lǐng)袖氣質(zhì)的企業(yè)家。京東上市當(dāng)天收盤價報 20.90 美元，較發(fā)行價19美元上漲 10%，市值達(dá)到約 286億美元，一躍成為中國第三大已上市互聯(lián)網(wǎng)公司，確立了自身僅次于BAT的"第四極"的地位，同時也給了當(dāng)年對京東提出種種質(zhì)疑的人一個強有力的回復(fù)。
京東10年的發(fā)展歷程是中國市場消費升級的最好見證。在電商模式上，京東效仿先輩亞馬遜不斷朝著更好的服務(wù)質(zhì)量、更系統(tǒng)化的體系努力；而在成功模式上，可以說京東亦是復(fù)制了亞馬遜先大把燒錢跑馬圈地，然后靠規(guī)模和服務(wù)一騎絕塵的路數(shù)。這是一個經(jīng)典的企業(yè)家和資本共贏的案例。今日資本、老虎基金、DST等諸多機構(gòu)投資者的不斷注資，充分發(fā)揮了資本對業(yè)務(wù)的助推和放大作用。
同即將上市的阿里巴巴比較，京東商業(yè)模式最大的競爭壁壘在于其用戶通過京東強大的線下物流體系所獲得的便利性。京東上市前數(shù)輪共計數(shù)十億融資額中的絕大部分都投向其供應(yīng)鏈體系的建設(shè)。而如果我們回顧京東由純電商輕模式向線下偏重模式的轉(zhuǎn)型過程，會發(fā)現(xiàn)其真正的觸發(fā)始點是源自2010年那筆近3億美元的注資，這也是當(dāng)時早期互聯(lián)網(wǎng)投資中單筆投資額最大的一單。而在當(dāng)時敢于下重注的是一家在一級市場很少出手的基金高瓴資本（Hillhouse Capital）。
高瓴資本和其創(chuàng)始人張磊在業(yè)界的形象一貫低調(diào)而神秘，業(yè)內(nèi)傳言其基金規(guī)模大、投資立足于大量的行業(yè)研究與數(shù)據(jù)分析、投資很少數(shù)量的公司但長期持有。筆者與張磊僅有數(shù)面之緣，卻接觸過不少與高瓴有深度合作的企業(yè)家和投資人，從坊間流傳的一些故事倒也能拼湊出一些這個低調(diào)基金的投資脈絡(luò)。
高瓴資本創(chuàng)始人與首席執(zhí)行官 張磊
張磊在公開場合并不諱言高瓴與耶魯大學(xué)捐贈基金的淵源。在筆者看來，其投資風(fēng)格應(yīng)該頗受他的恩師大衛(wèi)-史文森的影響。作為耶魯大學(xué)捐贈基金的首席投資官，大衛(wèi)-史文森為美國各大機構(gòu)輸送了無數(shù)優(yōu)秀的人才，被美國的機構(gòu)投資者奉為教父級人物。張磊不僅成功地把耶魯?shù)耐顿Y理念引入中國，并在此基礎(chǔ)上衍生發(fā)展出了更適合中國的投資模式。諸多找高瓴融過資的企業(yè)家都對高瓴的超長期投資理念印象深刻，特別是"把最好的生意模式帶給最好的企業(yè)家"的原則和精神。
2010年，據(jù)說劉強東當(dāng)時的融資需求只有7500萬美元，但是張磊告訴劉強東："這個生意要不讓我投3億美元，要不我一分錢都不投，因為這個生意本身就是需要燒錢的生意，不燒足夠的錢在物流和供應(yīng)鏈系統(tǒng)上是看不出來核心競爭力的"。這是當(dāng)時國內(nèi)的早期互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的投資中單筆投資量最大的案子之一，高瓴也一度被人取笑"錢多人傻"。但張磊很清楚什么樣的商業(yè)模式是最適合京東的，因為京東在他眼中恰似當(dāng)年的亞馬遜，而貝索斯的遺憾正是亞馬遜成立時美國已經(jīng)有了UPS這類的物流巨頭，因此他喪失了做供應(yīng)鏈整合的機會；而在中國，京東不存在這樣的對手，因此面臨更好的歷史機遇。這恐怕就是為什么高瓴愿意出資幫助京東自建物流平臺。時至今日，回頭去看，高瓴的這輪大手筆投資確實使京東在極短時間內(nèi)迅速確立了在B2C電子商務(wù)領(lǐng)域不可撼動的領(lǐng)先優(yōu)勢，甚至在某種程度上威懾了新的資本投向該領(lǐng)域的競爭公司，強化了京東的絕對領(lǐng)袖地位。
據(jù)悉高瓴入資后的第二周張磊就帶著劉強東去了美國。劉強東在沃爾瑪總部待了四五天，全面了解沃爾瑪?shù)奈锪骶W(wǎng)絡(luò)和倉儲系統(tǒng)，并很快在京東展開了供應(yīng)鏈再造和物流渠道優(yōu)化。張磊還安排京東的管理層與高瓴投資的另一家優(yōu)秀的線下零售企業(yè)大潤發(fā)的高管團隊進行全天的經(jīng)營管理跨界經(jīng)驗交流，幫助京東團隊學(xué)習(xí)線下零售的管理知識。在運營上，高瓴也幫助京東引進不少富有經(jīng)驗的互聯(lián)網(wǎng)運營和營銷等方面的高級管理人才。而后期引入的部分投資人據(jù)悉也有高瓴在其中發(fā)揮作用。正如張磊在一次座談中提到的，高瓴非常關(guān)注"鄰居風(fēng)險"，希望給京東后期引進的投資人也能像高瓴一樣，沒有短期退出壓力，能真正放眼未來，支持公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。而最近一次高瓴的增值服務(wù)，恐怕應(yīng)該算是兩個月前推動騰訊入股京東。
不僅對京東，像騰訊、百度等其他知名企業(yè)的背后也頻現(xiàn)高瓴的身影。除了撮合騰訊與京東的合作，去年高瓴與騰訊、及印尼最大的媒體集團公司Global Mediacom三方共同出資成立合資公司在東南亞推廣微信業(yè)務(wù)，而目前微信已超越Twitter和Facebook成為印尼國內(nèi)最受歡迎的移動社交網(wǎng)絡(luò)平臺。而半年前在納斯達(dá)克成功上市的，全球最大的中文在線旅行網(wǎng)站"去哪兒"的主要投資者名單中，百度與高瓴也是同在其中。
用張磊的話說，高瓴每天在做的事兒就是琢磨如何才能幫助投資的公司將它的護城河挖得深一點，再深一點。由于高瓴是常青式的基金模式，可以提供最長線的資本，因此完全有能力支持一個公司十年、二十年、甚至三十年的戰(zhàn)略發(fā)展。這與很多投資基金到了某一時間點有退出的壓力或要求公司下一季度就要盈利有很大的不同。譬如高瓴在投資藍(lán)月亮后，就建議其投入巨資教育消費者改變洗衣方式，結(jié)果把本來盈利的公司變成虧損企業(yè)，但時間一長，效果十分明顯，三年后藍(lán)月亮華麗轉(zhuǎn)身成為中國洗衣液的行業(yè)老大。這樣一種合作關(guān)系與其說是投資者與被投資企業(yè)關(guān)系，不如說是長期創(chuàng)業(yè)伙伴關(guān)系。
張磊說過：高瓴投資理念的最核心之處在于尋找到"具有偉大格局觀的堅定實踐者"。而創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的偉大格局觀的養(yǎng)成離不開背后像高瓴這些與其長期相伴的投資人的引導(dǎo)，能幫助企業(yè)家培養(yǎng)長期心態(tài)，推動他們?yōu)樯鐣?chuàng)造更多價值，而不僅僅考慮賺多少錢，這樣的投資人值得我們尊敬和效仿。京東的成功某種意義上是高瓴這類長期投資理念的受益者。雖然不能說每個行業(yè)都適合這種"高筑墻"（挖掘最好的商業(yè)模式并拓寬護城河）、"廣積糧"（大手筆投資和積極引進人才）、"緩稱王"(不看重短期盈利而注重價值創(chuàng)造)的模式，但筆者樂見有更多像高瓴這樣的有智慧的超長期投資者去支持和幫助像劉強東這樣執(zhí)著而有夢想的顛覆型創(chuàng)業(yè)家。
