180干部陪練營，不光要訓練懂管理的核心干部人才，還要讓這些人成長起來，帶領團隊一起進步，去承擔更大的責任。
所以首先要弄清楚的問題就是：管理是什么。
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美國科學管理學之父弗雷德里克·泰勒認為，管理的中心問題是提高勞動生產率。他通過親身實踐和研究，提出一系列管理方法，去訓練工人，從而提高工人的勞動產出。
他是站在崗位職責的角度上進行總結的科學管理理念。但是個體的產出高，不代表企業整體的產出和效率就會高；同樣，單個企業的產出和經營效率高，也不代表整個產業鏈的產出和經營效率就會高。這就是科學管理的局限性。
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而第一個從企業整體經營角度去思考管理問題的，是法國最著名的管理實踐家亨利·法約爾。
法約爾通過對企業活動的研究，認為“經營”與“管理”是兩個不同的理念，并總結了一下企業的全部活動，包括：
（1）技術活動（生產、加工、制造）
（2）商業活動（購買、銷售、交換）
（3）財務活動（籌集和有效利用資本）
（4）安全活動（保護財產和人員）
（5）會計活動（財產清點、資產負債表、成本和統計等）
（6）管理活動（計劃、組織、指揮、協調和控制）
法約爾非常并強調管理的普遍性，他把管理活動從經營職能中獨立出來，并提出了管理的5項職能：
（1）計劃：定目標，短期目標，中期目標，長期目標等。
（2）組織：制定分工，建立組織結構，明確業務流程。
（3）指揮：指揮的任務就是讓組織發揮作用，所以要對資源和任務進行調度。
（4）協調：人與人之間、部門與部門之間的分工協作，使其目標一致，協同統一，達成共識。
（5）控制：控制各項工作的執行，控制風險，避免走彎路。
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在法約爾的管理體系里，管理決定了另外五大活動的效率，所以要改進管理，提高企業整體的經營效率，就從管理的5項職能做起。
不過，法約爾忽略了一個很重要的問題：管理的目的到底是什么？他的理論中沒有涉及到管理的目的性，那么最終的結果就有可能跟設想的不一致。
對此，李序蒙教授提出一個觀點：管理就是從機會到財富的轉換。
李老師長期研究長期研究全球產業動態和標桿企業創新實踐，對企業戰略、組織、人才有著持續性的跟進研究和指導。他對管理的定義受另一個大師：弗雷德蒙德·馬利克的啟發。馬利克教授提出：管理是從資源向價值的轉換。
李序蒙老師
通俗點來說，就是從機會到財富的轉換。這句話直接道出了管理的最終目的：把機會轉化成財富。
普通員工思考問題，會局限在自己的崗位和身邊的資源，而企業家思考問題的出發點不是內部資源，而是外部的機會點。
企業家永遠會被大的機會點所鼓舞，他們看中的是企業未來的發展潛力和升值空間，關注的是如何讓顧客的問題被解決，產業界的痛點被消除，這也是企業家的使命和責任。
從這個角度來看，要培養一個管理者，一個好的干部，首先要從思維方式的轉變做起，從行動導向轉為戰略機會導向（注：不是機會主義）。
機會導向的管理：對所有的機會點進行管理，并把它轉化成財富。今天能讓你賺錢的業務一定是你若干年前發現、培育的某種機會點、潛在財富。
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那么問題來了，怎么去抓機會點？是不是所有機會都要抓住？
所有機會都抓，這叫訂單導向管理。產品生產、銷售型公司，內部的沖突至少有一半都是訂單導向造成的。
什么是訂單導向？銷售沖在前面，背后是業務提成，在業務提成+業務目標強大的獎懲壓力下（胡蘿卜加大棒），業務人員往往見單子就搶，搶完以后扔給后方，完全不管這些單子對企業的貢獻有多少，對企業未來的發展究竟有沒有好處。
結果就是客戶給我提一個新要求，我就多一個機會點，根本不管客戶提出的新要求未來具不具備可持續性、可復制性，能不能成為一個穩定的業務，根本沒想過，所以公司內部的生產線往往很混亂，業務拓展也做不大，因為都被客戶訂單牽著走，發展非常被動。
以上可以得出結論，這種抓住所有機會點的訂單導向管理方式，是不可取的，會造成資源的浪費和戰略的盲目性。
因此我們要對機會點進行甄別，甄別之前要洞察，洞察之后要篩選，最后做決策，選定其中幾個有利機會點，去除不適合的，這就是機會管理的起點。
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接下來的問題是，如何甄別和篩選機會點？
第一步，劃定邊界，明確企業發展的主航道。華為發展30多年來，持續不斷地圍著ICT這個城墻口不斷飽和攻擊，始終沒有離開自己的主航道。
最早的《華為基本法》第一條，永不進入信息服務業，設定主航道是世界一流的通信設備供應商。過了十年后，發現ct與it融合了，就把主航道拓寬了一些，變成了豐富和溝通人們的生活。又十年后，技術再一次革新，華為的主航道也再一次拓寬，變成構建萬物互聯的智能世界。
確定主航道是為了做好市場定位，打造品牌形象，進行內部改造。
第二步，做減法，確定什么是不做的。在主航道范圍內去選機會點可以提升你選擇的效率。
當有個機會點進入我視野，落入我的主航道，我毫不猶豫去抓住，在航道之外的就放棄，否則你那是改行或轉型。
