6. 企業的競爭力主要來自“貫徹力”、“增長力”與“控制力”等三種力量造成的優質增長。
經營活動現金流量的增長，代表企業具有“貫徹力”，因為收回現金是所有商業活動的最后一道考驗。沒有現金，就沒有企業存活的空間。營收增長代表企業具有“增長力”，能不斷地在新產品、新顧客、新市場之上攻城略地。營收不能增長、只靠著成本控制擠壓出獲利的企業，會變得沉悶、沒有生機，也會流失優秀的人才。獲利增長代表企業具有“控制力”，能在營收增長的同時，控制成本的增加，如此才能確定企業有“增長而不混亂”的本領（grow without chaos，英特爾前總裁格魯夫名言）。這種“三力匯集”的企業才能創造持續的優質增長，也才是良好的長期投資標的。
7. 除了重視財務報表數字金額的大小，也要重視數字質量的高低。當經理人或投資人面對資產質量的問題時，要能“認賠”、“舍棄”及“重新聚焦”。
金額再高的資產，若質量不佳，可能會迅速地由磐石變成流沙；數目再大的獲利，若盈余品質不佳，會使企業的績效暴起暴落，變成“一代拳王”。當經理人或投資人面對資產質量不佳或投資標的選擇錯誤時，要克服“認賠難，舍棄更難”的心理障礙（請參閱第一章“心理會計”的討論），在投資失利中學習“重新聚焦”（例如諾基亞聚焦于無線通訊）。要經理人或投資人“取”比較容易，“舍”就比較困難，但是不舍棄就不能重新聚焦、東山再起。
8. 讓財務報表成為培養未來企業領導人的輔助工具。
由斯隆模型來看，企業領導人必須具備五種關鍵能力（包括形成愿景、分析現況、協調利益、嘗試創新及激勵賦能，請參閱第二章），這些能力都能通過對財務報表的認識加以鍛煉。企業應培養可能成為領導干部的經理人（尤其是沒有會計、財務背景者），使其具有通過分析財務資料來判斷企業競爭力強弱的能力。
9. 經理人與投資人必須養成閱讀“經典企業”年報的習慣。
在學習成長的過程中，經理人往往太過依賴所謂的“管理大師”的企管著作，這些“大師”通常是管理顧問或學者身份。然而，真正的管理大師，其實是創造一個個卓越企業的首席執行官及其經營團隊們。這些卓越企業所編制的年報，是這些管理大師“原汁原味”的、坦誠的自我檢討，并不只是例行的法律及公關文件而已。找出你心儀的企業，閱讀它們從過去到現在的年報，尤其是面臨重要策略轉折前后期的討論。持之以恒地閱讀，你會看出財報數字背后更深沉的管理智慧。而投資人若能舍棄只聽“明牌”（小道消息）的習慣，多看看好公司的財務報表，自然可以逐漸培養辨識優質企業的能力。
10. 別忘了正派武功的不變心法——財務報表必須實踐“課責性”。
一個令人尊敬的企業，是一個能創造“多贏”及“共好”的組織。檢驗企業實踐課責性的最好方法，便是觀察公司對待小股東的態度。小股東在資本市場中處于財富與信息的弱勢，當弱勢群體也能公開透明地獲得財務信息，被妥善照顧，這個公司實踐課責性的努力就毋庸置疑。
財報就像一本故事書，經理人寫它，必須聚焦聯結，才能寫得精彩；投資人讀它，必須確認所托得人（經理人），才會讀得安心。
