內容來源：2023年4月21日，中國企業培訓與發展年會暨教育培訓博覽會上主題演講。
分享嘉賓：丁暉，改進咨詢聯合創始人兼CEO、《管理的邏輯》作者。
責編 | 少將
第 7443 篇深度好文：5104 字 | 13 分鐘閱讀
組織管理
為什么有的企業業績增長上不去？
這和我們的組織以及組織里的人有關系。
比如說：
1.干部進公司之前頭頭是道，進公司之后莫名其妙；
2.轉型方向沒有底，達成共識有難度；
3.企業領導長期規劃沒有系統，短期推進忙救火；
4.看別人都是問題，看自己滿心委屈；
5.任務分解沒有功勞有苦勞，沒有苦勞有疲勞；
6.銷售提成高底薪消耗企業，高提成培育諸侯；
7.年終獎金公司分配沒有數，部門分配大鍋飯；
8.過程管理沒有數據拍腦袋，沒有計劃靠命令；
9.目標的制定部門不得已接受，內心不保證完成。
大家看看這些癥狀，你們公司有嗎？如果全中，恭喜你來對地方了。
我們說，推動企業業績增長的，是那些“關鍵少數人”。如何用績效改進技術來優化我們的組織，去升級關鍵少數人的認知能力工具與方法，從而消除這些癥狀，是今天我要分享的主要內容。
一、培訓人要建立專業自信
在座的都是從事培訓的專業人士，我經常會問大家一個問題：培訓任務是一個服務職能，還是一個管控職能？
大多數人都認為是服務職能，這恰巧就是培訓做不好的原因。當培訓變成服務的時候，這個就很被動。
所以，我們一定把培訓從服務職能變成管控職能，這就要求我們找到培訓的標準、邏輯和結構。
在面對新事情的時候，我們要幫助老板和業務負責人迅速建立起事情的標準和邏輯，形成崗位標準和人的能力標準，然后進行針對性訓練。
這個訓練的過程不是開玩笑，不是你想要就要，而是有一套嚴格的管控體系，是所有人都必須遵守的。
因為這個邏輯想不清楚，后面做再多的事情南轅北轍，方向錯了！我們很容易在錯誤的道路上干得很賣力、干得很充實、干得很專業、可是結果沒有用。
所以人力資源、人才發展的伙伴們，我們內心一定要擁有一顆管控的心。
我們今天可以服務，服務的目的就是采集業務標準。但未來我們一定要帶著標準，幫助老大們進行有效的管控，提升效率、減少損失、增加效益。
我們人才發展的職能與崗位，之所以比較軟，是因為軟在缺乏業務標準上。
當然，從內心深處說，我們都缺乏一種專業自信。
我們經常說，我們人力資源都不太懂業務，這句話大家不要講。如果我們不懂業務，我們真的連對話的勇氣都沒有。
我要給大家增加勇氣：不要認為我們不懂業務，即使業務老大也不見得懂業務，他們很多時候的“懂”也都是基于一種經驗、一種感覺，只是做得比較多而已。你讓他把新業務的業務邏輯畫出來，他也不見得一定畫得出來。
所以說，專業自信應該是我們從業者未來最為重要的事情。我相信每一個人都是從不專業到專業，我相信每一個人靠時間、靠堅持，都能在某個領域當中越做越好。
所以，人才發展領域的同仁，我們一定要建立起專業自信，面對所有的專業老大，我們一定要敢于講話，敢于大聲講話，甚至有時候要以死抗爭。
吃專業飯的人，就要有自己鮮明的專業主張和專業觀點。
二、腦力勞動者把自己
干成了體力勞動者
圍繞關鍵的少數人，我提出兩個基本概念：一是腦力勞動者，二是體力勞動者。
企業里大量都是體力勞動者。體力勞動者，指的就是按照相應的標準付出體力，獲取計件或者計時工資報酬的人。
什么是腦力勞動者？就是要靠思考、創意、創新、靠設計、規劃、靠整合內外部資源，幫助組織獲得持續增量價值的人。
腦力勞動者是人力資本、體力勞動者是人力資源，資源是會消耗的。隨著年齡越來越大，精力、體力跟不上，但是腦力勞動者越往后，它的價值會越高。
什么人是腦力勞動者？領導層、管理層、專業崗位……
可是我們現在遇到比較大的麻煩是，腦力勞動者硬生生把自己干成了體力勞動者。當腦力勞動者干著體力勞動者工作的時候，他所創造的價值，還不如搬磚頭的體力勞動者。
隨著技術的發展，體力勞動者的評價越來越精準，而腦力勞動者的管理成了一大難題。
圍繞腦力勞動者，我們要展開系統性思考。
組織就像人一樣，組織的高層相當于人的大腦，負責思考。組織的基層相當于人的手腳，負責行動；中層相當于脊柱和中樞神經系統。
人和動物有兩大區別，都和脊柱有關。人可以直立行走，可以使用工具，是因為大腦的指令，通過脊柱周邊的神經系統，傳遞到手腳。
一個人如果脊柱受傷會出現什么癥狀？癱瘓或者半身不遂。
一個癱瘓的患者大腦清楚嗎？大腦清楚，可是手腳不聽使喚。尤其是在復雜、多變的環境中，需要組織去做復雜動作的時候，組織串聯就會出現麻煩。
所以，我們特別強調：高層、中層、基層之間的良性互動。
高層管“該不該”：關注的是戰略和價值觀；
中層管“好不好”：關注的是流程和標準；
基層管“干不干”：關注的計劃和行動。
我們太多組織是，高層天天在抓“好不好”的事。于是，中層干部就說老大我馬上去處理，一頭鉆進了具體的事務性工作當中去。
然后就產生了一批沒事干的基層員工，經常聚在一塊討論“該不該”的問題。
這是典型的錯位，中國有句古話叫：君子務本，本立而道生，這個本就是指本位和本分，這個道就是規律和路徑。
當一個組織中各層級的人都失去了本位、本分和本心的時候，我們所有的思想和動作都變形了。
這跟人沒關系，人是環境的東西。一旦這個組織形成的這種氛圍，誰進來都會被它影響。
三、想清楚關系，比什么都重要
因此，從組織績效改革的角度來說，我們就要去優化組織，優化組織的目的是讓每一個人都能有效地自我管理、團隊管理和業務管理。其中核心是自我管理。
我們提出五個關鍵動作：想、說、寫、做、要。
1.想清楚關系
2.說清楚事實
3.寫清楚計劃
4.做清楚過程
5.要清楚結果
最重要的是第幾個？當然是第一個，想清楚各種關系比什么都重要。
什么叫想清楚關系？比如說，我們的業務戰略要落地，很多公司都會圍繞新業務、新市場、新產品上市展開戰略解碼、戰略落地。
如果請大家去做一個頭腦風暴，你們覺得戰略落地跟哪些關鍵詞有關？我相信每一個人都會講很一堆詞。
可這些詞語，大量的都是碎片的信息認知，不是知識結構。知識是有用的、結構化的信息。
我們最起碼要掌握有結構的知識，然后我們要升級為邏輯。沒有邏輯，知識越多，越容易成為我們的負擔。
很多人學了很多東西，可是用不起來。特別是老大，天不怕地不怕，就怕老大有文化，老大東學一點西學一點，沒有邏輯串聯，他們會回來亂折騰。
所以，我們要從信息掌握到知識結構的建立，再到邏輯的創建。這是我們做人做事的底層認知、底層原則。
原則能告訴我們什么是對，什么是錯，并且要把個人原則上升為團隊原則和組織原則，組織遇到這個事情，大家都知道這樣做是對的，那樣做是不對的。
舉例，我們大量的培訓需求調研，也許方向就錯了，不是調查培訓需求，而是要調查業務需求，不是去找能力的差距，而是去找業務的差距。
我們天天在分析問題、搞頭腦風暴、搞共創，我們做了很多形式主義。可是找到幾個問題是正確答案？
同一批人，上午研討的問題和下午研討的問題，也許答案會不一樣，老大在現場和老大不在現場，也許答案也是不一樣的。
所以，我們要相信光明是正常的，因為有了阻擋才有了陰暗。我們要相信健康是正常的，因為有了不正常的行為、習慣才讓人體變得不健康。
我們要相信一個組織，它既然是有價值的，賺錢是正常，之所以虧錢，一定是過程當中某些思維和行為出問題了。
所以，我們與其窮其一生去找問題、找偏差、找錯誤、找原因，還不如回頭去想一想，我們該做的事情。
我們有一檔節目叫國際培訓大咖50談，其中我跟顧老師訪談了“培訓需求評估之父”羅杰·考夫曼，他已經91歲的高齡了。我們在訪談臨近結束時，問他：如果時光重來，您做出什么樣的選擇？
這個91歲、從業71年的老者在連線的另一端沉默了10秒鐘，他緩緩說出：“如果時光重來，我將選擇用更多的時間做我該做的事情，而選擇更少的時間去和別人PK。”
聽完這句充滿智慧的話，我很感動。我們在被競爭對手影響，被客戶的需求所影響，被員工的行為所影響，可我們想過自己該做什么事情嗎？
我很幸運的是，改進在15、16年前就知道，我們該做的是方法論、模型。我們不會去滿足客戶短期的需求。
當我們堅定不移做這件事情的事情，一切都有了方向，我不會再迷茫，不會再被短期的困難所打倒。
四、一個正常的組織應該是什么樣？
一個正常、充滿活力、持續變革的組織應該是什么樣？
1.戰略背后是價值觀
價值觀背后是做人的哲學和做事的科學持續的沉淀。戰略決定了核心團隊。
人以群分，物以類聚，同一個方向會吸引一批志同道合的人。一群人長期干一件事情，沒有干不好的，一定會沉淀技術。
2.技術支撐我們的運營效率
什么叫技術？就是最佳路徑，用工具方法固化僵化再優化形成的持續復制的體系。
所以不僅僅是產品技術，也不僅僅是IT技術，所有的部門與職能都要強調技術，都要找到最佳路徑，從而形成整體組織效率最大化、風險最小化。
什么是運營效率？就是能說了算，有答案的人有運營效率。
未來我們去做人才發展項目和績效改進項目，再要靠包裝數據，去獲得業務老大的短期鴉片式的滿足感，很快會過去。
因為最終都要跟財務掛鉤。老大們只要連續問你幾個問題，也許你就被打回原形，他會問：
1）你為什么這樣做？這樣做背后的理由是什么？
2）你做了哪些調研和測試？
3）這是不是最佳策略？
4）人的能力和策略之間的關聯關系是什么？
5）怎么證明這事是你干出來的？還跟其他哪些因素有關？
未來的項目評審會越來越專業，所以運營效率就是來自核心技術，有答案的人就會有效率。
3.效率支撐客戶滿意
客戶的滿意是來自信任以及承諾與交付之間的一致化。效率會影響到新老客戶的關系，從而影響到我們的成本。
沉默成本影響到我們的定價，定價將影響我們的銷量，影響我們的產量，產量影響到我們的產能和固定資產的利用率，從而影響整體組織的利潤。
如果我們在企業當中，老大、副總、總監到部門經理，甚至到一些專業崗位，沒有這樣的系統認知，每個人都在干什么？
我們太多時間在相互說服。
所謂的跨部門溝通難，就是因為大家都沒有站在一個系統、整體的角度去思考：我們是誰？我們服務的客戶是誰？我們的供應商是誰？我們有什么生意？我們能創造什么好的價值？我們怎么共同去賺錢？共同去分錢？
沒有這些底層邏輯，光要靠溝通技巧，那解決不了問題。
真正解決問題就是從結構上去建立生意模式，這就包括價值創造、價值評估、價值分配，這里頭還包括：短期設計，中期設計，長期設計，要吃著碗里的，看著鍋里的，想著地里的，謀全局者，不足以謀一域；不謀萬世者，不足謀一時。
關鍵少數人的大腦中，如果沒有一個結構幫助他去做組織的設計、績效的設計、崗位的設計，很多時候就是在亂思考。
4.創新業務需要承諾機制
所以圍繞人和事情之間，創新的業務需要關鍵人，成熟的業務需要事情的邏輯和標準，關鍵人如何做好創新業務，我們需要建立一種承諾機制，圍繞關鍵任務去支撐我們業績的達成。
但是創新必須是手段，一個公司如果長期保持創新的狀態，它是以燒錢為代價的，是不賺錢的，所以要變得可復制。
可復制就得有自己的邏輯、自己的標準。
一個組織要成長要發展，必須要有標準，所有人和事情之間的融合，從而形成：左一半叫戰略解碼，右一半叫績效改進，貫穿左右兩端的是組織設計，這構成了企業戰略落地的全景圖。
五、打造企業內部的奮斗者聯盟
未來，如果要在企業里建關鍵少數人績效改進中心，應該怎么建？
我們提出一個概念叫“奮斗者聯盟”，因為關鍵少數人不僅僅是能力，更重要的是機制。
到底是先有戰略，還是先有關鍵團隊？很多人說先戰略才有關鍵團隊，如果先有戰略，再有關鍵團隊，那說明戰略很可能是老板一個人的戰略，不是整個團隊的戰略。
所以，整個團隊先要把機制鎖定，機制就是價值創造、價值分配。
所以，奮斗者聯盟的底層邏輯，就是一個價值創造與分配的邏輯。
無論是一個BU，或者是一個部門，我們都要有奮斗者的邏輯。腦力勞動者如果沒有奮斗精神和奮斗原則，就廢了。
圍繞奮斗者聯盟，總經理 核心管理團隊應該在企業內部創立績效改進中心。每年都要發起不同的績效改進項目。
項目是手段，目的是融合少數關鍵人的思路，這個思路體現在戰略設計、年度經營目標計劃、月度經營分析會，數據的偏差的分析，關鍵策略和關鍵行動計劃的制定等等上面。
這條線要把關鍵少數人的思路打磨得更加有效，做任何事情要用邏輯、原則、工具來表達，這就是一個格式化的過程。
通過高層中層和基層，形成一體化的組織體系，從而統一思想、統一邏輯、統一工具、統一方法。
如果需要我們，我們會協助大家建立企業里的績效改進中心。讓我們一起為中國的管理理論、管理實踐和管理案例的發展，共同努力，謝謝大家！
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