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創造股東長期價值，沒有捷徑可走！可持續增長，不可能通過一系列短期措施來獲得。

只有受到激勵而專注奉獻的員工，通過努力工作開發出創新的產品與服務，建立起密切的客戶關系，并著眼于企業長期可持續的發展，真正的價值才能得以創造。

——比爾·喬治

作者 | 比爾·喬治

來源 | 泰普洛領導力（ID：Taplowleadership）

什么樣的公司，才可以稱為真誠？它的標準有哪些？真誠公司與真誠領導者的關系是？真誠公司能為股東創造持久價值嗎？

選擇這個主題的原因，是因為我們堅信：在這樣一個浮躁又喧囂的社會，在這個資本逐利的商業世界，我們的領導者和企業比任何時代，都需要“真誠”。

什么樣的公司可以稱為真誠？這個問題，值得我們每個公司的領導者和管理者深思。在比爾.喬治看來：

“作為一家真誠的公司，它需要某種使命和愿景的指引，并實踐一套始終如一的價值觀。它授權給員工，向客戶提供創新的產品和優質的服務。真誠的公司是持久的公司，致于為全體利益相關者生產產品”。

輸

—— Bill George 比爾·喬治

當然，“真誠的公司”會緊密對應“真誠領導者”的五個衡量標準:

領導者價值觀——公司價值觀
領導者心靈——授權員工為客戶服務
領導者人際關系——持久穩固的組織結構
領導者的自律——服務于全體利益相關者
領導者的目標——使命與愿景

真誠領導者與組織的

互動關系

當真誠的領導者開始著手創建公司時，在領導者與組織之間產生一種互動關系，使每個人都在與他人的協作中得到成長。

領導者受到其組織的影響，并因其組織中的經驗而成長。通過與組織的協作，他們在本職工作中更為高效。反過來，組織對他們的領導也作出響應。

這樣“共同成長”有一個顯著的例子，就是郭士納，他讓IBM轉危為安，過程和細節可以在《誰說大象不能跳舞？》一書中找到。郭士納不僅挽救了IBM, 同時IBM文化也影響了他的領導力。

這個過程被稱為同源性，這為組織提供了穩定性，也給內部成長和外部成功提供了經驗積累。結果就是：

讓領導者自身及其組織，都得到了更新；他們留下的資產，是一個健康的組織，并且能夠經受外部的危機與變化。

不真誠的領導者，在一家真誠的公司，是根本無法生存的

由不真誠的領導者領導真誠的公司，這種情況會很少見。不真誠的領導者，在一家真誠公司里簡直無祛生存。因為他們的行為與公司的目標和價值觀不一致，最終，組織將會迫使他離開。

曾經，寶潔和可口可樂就有過類似案例。當時，這兩家公司的董事會，解雇了剛被任命不久的CEO。正因為兩個組織都能作出積極響應，于是它們很快再度蓬勃發展起來。

有時，真誠領導者會發現自己陷人了一家不真誠的公司。這時，他有兩個選擇：改變這家公司或者自己主動離開。但是，要改變一個組織，說起來容易，做起來是非常非常艱難的。

所以，如果一位真誠的領導者，留在與他們的價值觀不相符的組織里，卻發現自己無力改變，而他自己又不愿意離開，最終的結果就是：組織會吞噬他或同化他。

輸

如果一位真誠的領導者，留在與他們的價值觀不相符的組織里，卻發現自己無力改變，而他自己又不愿意離開，最終的結果就是：組織會吞噬他或同化他。

—— Bill George 比爾·喬治

喬治談到：

我見過太多公司外表光鮮，暗地里卻大行不誠信之道，他們在短期內能生存，是由于其個人力量以及操控財務數字能產生短期成果；隨著時間推移，其組織與領導者將會不可避免地經歷平均化，從內部持續崩潰。這就是為什么眾多的CEO，在執掌幾年后失敗或帶領其組織走下坡路的原因。

喬治提到的這種企業，在中國，更是舉不勝舉。這些年來，由于沒有或并沒有踐行以“真誠或誠信”為基礎的企業價值觀，許多中國的本土巨型企業及知名人物，卷入各類案件層出不窮，最終是曇花一現。

一味取悅股東的公司，

最終無法取悅任何人（包括股東）

公司只有通過目標感，才能實現自身的潛力；公司存在的理由，就是激勵員工，鼓舞他們將目標變成現實。

近年來，許多公司都選擇“賣身”給投資或金融機構，永無休止地被要求股票價格要不斷走高。

在喬治看來，“公司一旦邁開這一步，就很難重新獲得明確的目標”。假若一家公司一味取悅股東，最終也將無法取悅任何人一一不但無法取悅客戶和員工，最后也取悅不了股東，這是一個悖論。

如果你注意觀察，就會發現：許多公司聲稱他們的首要目標，就是要使股東價值最大化。

這種哲學從其核心處就存在缺陷，致力于使股東價值最大化的公司終將失敗。為什么呢？讓我們來挖掘一下，這種哲學存在缺陷的深層次原因：

在這些公司里，對短期股東價值的重視，優先于對市場競爭和客戶滿意度的考慮。有關戰略的決策，很大程度上會取決于財政方面的考慮。這樣，短期導向會導致錯失長期的戰略機會。而提升股東價值的短期機會，會不可避免地隨之逐漸變少。這時，高層通常會采用財務手段來實現業績目標，非戰略性收購、資產剝離、資產整合、裁員、縮減預算等等措施，紛至沓來。

等到這些財務手段都用完了，企業已就失去了發展的能力。此時，讓公司重新恢復增長，將是一個漫長且艱難的過程。通常而言，股東們不會為這樣做所需的時間買單。相反，他們會迫使領導層產生變化，或是尋求并購。

只有由真誠和使命驅動的公司，才可能為股東創造更大更持久的價值

在股票市場火熱時，很多公司認為能通過某些立竿見影、自上而下的舉措，在一夜之間創造出股東價值。許多投資者，亦抱著這樣的觀念，瘋狂抬高公司股價，隨后不久只能眼睜睜看著它轟然倒塌。

雖然在財政方面的短視所導致的后果如此嚴重，但這還不足以概括該哲學中的最基本缺陷。

關注短期價值的真正失敗之處在于，無法激勵廣大員工在工作中表現出色。

雖然高管們經常能被個人的經濟獲益所激勵，然而這些人僅僅是全體員工中的極小部分。對于成千上萬負責設計、制造、銷售產品以及提供服務的員工而言，最大化股東價值沒多少意義，更提供不了激勵。

喬治在與多家世界級公司的中層經理談話中，發現大家有一個普遍的共識：不可能通過幫助管理層，使公司股價上揚而激勵員工；他們相信管理層僅僅是利用員工來增加自己的財富，而不是為了員工的利益。

結果就是，員工們只會做他們的本職工作，僅此而已。若沒有從心底對員工進行激勵與鼓舞，公司的潛在能力就會被逐漸削弱，產品和服務都會流于平庸。所以：

創造股東長期價值，沒有捷徑可走！可持續增長，不可能通過一系列短期措施來獲得。只有受到激勵而專注奉獻的員工，通過努力工作開發出創新的產品與服務，建立起密切的客戶關系，并著眼于企業長期可持續的發展，真正的價值才能得以創造。

一家真誠的公司，

會聚焦于對員工的激勵

員工應當從何處入手，融入創造價值的過程？今天的員工，尤其是90后們，更看中對工作意義的尋求。既然他們在工作中花掉的時間，超過生活中任何部分，難道不應當要求有意義的工作嗎?

很多公司，容易將目光聚焦季度財務會議上或隨著市場向上而走高的股票價格，常常忽視“員工激勵”對于創造長期股票價值必不可少的作用。

在一家真誠的被使命驅動的公司，員工激勵來自于相信工作目標，并成為創造價值的一分子。

當公司不偏不倚、毫不猶豫地持續給員工以重要性和目標感時，他們將會作出承諾，付出額外的努力為客戶服務。這可能表現為加班加點以促進一項重要的新產品的早日問世，或者在周末回應來自客戶的緊急服務呼叫。

相信自己工作目標的員工，有著出乎意料的適應能力。

在喬治看來：

用明確的目標激勵員工，是“唯一”能交付革新產品、優質服務和長期保持高質量的方法。你的競爭對手，遲早可以復制任何產品、服務或模式，不管你當前有多么創新和領先。但是，受到高度激勵的員工和組織，卻很難被復制。

所以，要想實現股東價值的長期增長，最佳途徑來自于：

一個表達清晰且真誠的使命，可以持續不斷地激勵員工的奉獻和投入。一家始終如一、毫不松懈地追尋其使命的公司，將創造出超乎尋常人想象的巨大股東價值。

輸

—— Bill George 比爾·喬治

以上的途徑，正是喬治在美敦力所采取的方式，也使得股東價值在十幾年中，實現了150 倍的增長。同樣，這種途徑已被許多真誠公司走了幾十年，包括很多我們耳熟能詳的世界級大公司。

只有懷著激情與承諾去貫徹其使命，他們才能為客戶、員工和股東們創造可持續的價值，真誠的領導者和公司深諳此道！

作者介紹：比爾·喬治

世界上最受尊敬、最成功的CEO之一。在執掌著名的醫療設備制造商——美敦力帥印的12年間，他將這家當時市值為11億美元的醫療技術公司改造為市值飆升至600億美元的誠信企業。曾被美國管理學會選為“2001年度風云高階經理人”、全美董事協會選為“2001-02年度最佳董事”、《Business Week》選為“25位年度最佳經理人”之一。曾擔任美國美敦力公司CEO達十年之久，現任埃克森美孚石油公司、高盛公司、瑞士諾華公司董事會成員，并在哈佛商學院授課。

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